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知識管理:賦能商業(yè)決策的一站式工具 版權信息
- ISBN：9787521731071
- 條形碼：9787521731071 ; 978-7-5217-3107-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
知識管理:賦能商業(yè)決策的一站式工具 本書特色
適讀人群 ：商學院、管理院校的研究學者、授課教師、學生及企業(yè)管理者（1）打破傳統(tǒng)認知，將知識管理融匯在商業(yè)決策中。知識管理和商業(yè)決策傳統(tǒng)上被視為兩個獨立的領域，本書探討了在供應鏈和全球化語境下實施知識管理以支持商業(yè)決策的各種有效途徑。 （2）利用跨學科方式，教會讀者進行跨界知識學習。將企業(yè)管理、信息系統(tǒng)、心理學、人工智能等各領域知識融匯在一起，打破知識邊界，幫助讀者進行跨界知識管理。 （3）融入前沿研究成果，充實經(jīng)典知識管理理論。融入新鮮、前沿的知識管理研究成果，充實和完善經(jīng)典知識管理理論，給讀者引導和啟發(fā)。 （4）精心挑選實踐案例，有助于讀者理解與應用。從研究領域和商界精心挑選簡煉實例，鼓勵讀者分析各種組織和應用場景中的知識管理與決策實踐。
知識管理:賦能商業(yè)決策的一站式工具 內容簡介
以知識管理賦能商業(yè)決策，提升企業(yè)競爭力。 隨著知識經(jīng)濟變得越來越重要，對于組織來說，有能力將其知識轉化為競爭優(yōu)勢是至關重要的。本書采用清晰的邏輯結構，剖析了經(jīng)典的概念、模型和框架，包括知識競爭力和知識生命周期的構建、知識管理與商業(yè)決策的整合，提供了一種跨學科、跨領域的決策方法。同時，本書以前沿的研究成果為基礎，強調知識管理需要跨越組織、供應鏈和伙伴關系的邊界，而不是局限于企業(yè)內部的個人學習和共享。 全書通過一個整體的框架論述了各章節(jié)之間的聯(lián)系，以確保讀者可以獲得大量的可操作性知識，而不是僅僅孤立地、零散地學習。本書不僅適合商學院和管理院校的研究學者、授課老師和學生閱讀，而且適合企業(yè)管理者及對知識管理和商業(yè)決策感興趣的人士閱讀。
知識管理:賦能商業(yè)決策的一站式工具 目錄
閱讀指引
縮略語表
前 言
**部分 知識管理：核心概念和模型
**章 知識管理導論
什么是知識和知識管理
知識和知識管理的價值
知識管理方式
知識管理——跨學科框架
第二章 隱性知識與顯性知識
知識分類
SECI 模型（隱性知識與顯性知識的轉化）
場理論（知識空間）
第三章 知識管理流程與生命周期模型
知識管理流程的主要階段
知識管理的生命周期模型
第二部分 培養(yǎng)組織的知識力
第四章 組織學習
從個人到小組或團隊，再到組織學習
組織學習框架
學習周期——單環(huán)、雙環(huán)和三環(huán)學習
組織記憶管理
第五章 學習型組織
學習型組織的定義
學習型組織塑造理論模型
貫穿各個學習型組織模型的交叉主題
第六章 支持知識共享和學習的組織文化
組織文化的概念
組織文化分類
組織文化對知識共享和組織學習的影響
塑造組織文化，促進知識共享和組織學習
第三部分 跨越知識邊界
第七章 實踐社區(qū)
實踐社區(qū)的定義、特征和生命周期
實踐社區(qū)類型
實踐社區(qū)是否可以管理
成功實踐社區(qū)的特征及構建方法
第八章 知識邊界與跨界機制
知識邊界
跨界機制
行業(yè)應用中的跨界知識活動
第九章 知識網(wǎng)絡
知識網(wǎng)絡引言
網(wǎng)絡結構屬性
關系屬性
節(jié)點屬性
第十章 信息通信技術賦能知識管理：物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)分析
連接知識管理與信息通信技術
物聯(lián)網(wǎng)與知識管理
大數(shù)據(jù)分析與知識管理
第四部分 利用知識支持商業(yè)決策
第十一章 商業(yè)決策語境
商業(yè)環(huán)境對商業(yè)決策提出的挑戰(zhàn)
不同業(yè)務方面及其相關決策之間的關聯(lián)
不同層面的商業(yè)決策
第十二章 人類的決策流程和知識需求
決策的概念
幾種決策流程模型
決策需要知識支持
第十三章 基于知識的決策支持系統(tǒng)
從決策支持系統(tǒng)到基于知識的決策支持系統(tǒng)
知識建模和知識推理的關鍵技術
基于知識的決策支持系統(tǒng)應用
致 謝
展開全部
知識管理:賦能商業(yè)決策的一站式工具 節(jié)選
學習周期——單環(huán)、雙環(huán)和三環(huán)學習 組織學習被界定為在多層面（學習廣度）上剖析行動、假設、價值觀和規(guī)則的迭代過程。具有反饋循環(huán)的此類迭代過程通常被稱為學習周期。本節(jié)討論學習的深度，即每個學習周期結束時組織所達到的學習程度。我們將側重于介紹多循環(huán)學習，包括單環(huán)、雙環(huán)和三環(huán)學習。 單環(huán)學習 單環(huán)學習指的是在不質疑或不改變系統(tǒng)基礎價值觀的條件下，在現(xiàn)有規(guī)則和規(guī)范內追蹤和糾正錯誤的學習周期。因此，單環(huán)學習是重復和例行程序的產物。這意味著，不管遇到什么問題，組織多半會以同樣的傳統(tǒng)方式行動并遵循相同的模式。此類學習的成功例子包括決策規(guī)則。在組織能夠很好地控制運營環(huán)境的情況下，預定義的決策規(guī)則對于運營層面的重復性例行程序會非常有用。盡管單環(huán)學習也可能會產生深遠影響，但它主要側重于具有直接或短期影響的具體活動。單環(huán)學習不把問題和錯誤放在整個組織語境下去分析根源，而是自成一個孤立的問題解決周期，其基礎是過去獲取的關于簡單問題的知識以及未來類似情境的行為變化。單環(huán)學習被視作適應性學習。在這類學習中，個人要適應所要執(zhí)行的工作。相應的經(jīng)驗教訓會被記錄下來并存儲在組織記憶中，以供將來重復使用。 讓我們以企業(yè)管理語境下的質量管理為例來探討單環(huán)學習。單環(huán)學習包含四個步驟。質量管理周期的起點是質量績效評估（生產系統(tǒng)的產出，比如工廠生產線的缺陷數(shù)量或呼叫中心的電話響應時間）。第二步是對照指定的質量標準來比較實際績效。如果實際績效偏離規(guī)定標準（就生產線而言，如果采用的是著名的六西格瑪質量標準，則意味著每100萬個產品的缺陷數(shù)量應少于3.4個），那么就有新的洞見和能力可供學習。然后工廠利用新的洞見和能力進行改進，比如改變投入條件，包括更加嚴格地把控供應商質量、生產一致性及人員培訓，從而提高產出質量。每次檢測到的質量問題都會得到糾正或解決，該流程相關知識也因此有所增加。不過，單環(huán)學習周期不會質疑或改變這一流程背后的基本價值觀和目標。隨著時間的推移，這會產生一種慣性，阻礙它適應不斷變化的環(huán)境。 雙環(huán)學習 雙環(huán)學習指的是反思式學習過程，在此過程中，組織利用集體經(jīng)驗、失敗和成功，不斷修正基本管理變量，從而實現(xiàn)整個組織的持續(xù)學習和進步。這意味著，汲取的經(jīng)驗教訓不僅用于今后類似情境的問題解決，而且用于重新評估并修正整個組織的基本標準、政策、程序和目標。換句話說，個人和小組或團隊不僅要考慮是否發(fā)生了偏差以及如何糾正偏差，還要反思是否應更改“規(guī)則”。如有必要，組織可能需要“打破規(guī)則”， 優(yōu)化或修正指導行動的框架，以避免問題或事件再次發(fā)生。因此，有人認為，雙環(huán)學習比單環(huán)學習更適用于深度挖掘，從而為組織創(chuàng)造和獲取新知識與新技能。在雙環(huán)學習中，組織的規(guī)范和假設會受到質疑。因此，組織不會堅守過時模式，而是會建立一套新的規(guī)范和價值觀，這往往會帶來新的工作方式和行為方式。在雙環(huán)學習中，框外思維、創(chuàng)造力和批判性反思十分重要。雙環(huán)學習也被稱為生成式學習，它的發(fā)生方式是再次審視并重塑基本的與思維和行為相關的假設和模式，即重新構建組織的價值觀和系統(tǒng)。單環(huán)學習經(jīng)常問到的一個關鍵問題是“我們做事的方式正確嗎”，作為對比，雙環(huán)學習應該提出的關鍵問題是“我們做的事情對嗎”。與單環(huán)學習相比，雙環(huán)學習的影響一般更加深遠。雙環(huán)學習的語境更加復雜、更具不確定性。在現(xiàn)實中，危機局面往往會帶來雙環(huán)學習機會。 讓我們來看一個例子。如果組織的某個產品銷售額急劇下降，而競爭對手的相同或類似產品銷售額不降反增，那么組織對此的一種簡單反應是假定市場和銷售部門工作方式不正確或不夠努力。繼而，組織可能會決定增加市場和銷售的資源投入，或者降薪甚至解雇員工以懲罰銷售團隊，這樣組織將落入單環(huán)學習的陷阱。雙環(huán)學習的處理方式是，分析銷售額的下降并挖掘出根本原因。組織可能會發(fā)現(xiàn)，真正的原因在于產品設計，例如產品外觀過時或丑陋、產品功能不足，或者產品定價過高——與競品相比，它在客戶眼中性價比不高。當組織發(fā)現(xiàn)真正原因在于產品設計和定價策略不當后，正確的決策應該是改進產品設計或定價策略，例如在產品開發(fā)過程的早期階段就邀請潛在客戶參與。這就是當前的“感知和響應”戰(zhàn)略，即早期邀請客戶參與以感知市場，并生產出客戶愿意為之付費的合適產品，而不是采取“生產和銷售”的舊戰(zhàn)略。 三環(huán)學習 三環(huán)學習一般被視為對單環(huán)學習和雙環(huán)學習這對孿生概念的細化、擴展或者說重組。從前幾節(jié)中可以看出，單環(huán)學習帶來的是適應行為和糾正行為，雙環(huán)學習帶來的是重構事件和問題的框架。三環(huán)學習帶來的是新流程和新方法，從而讓重構框架成為可能。因此，三環(huán)學習是對單環(huán)學習和雙環(huán)學習過程的反思，即學會學習的過程，包括如何學習，為什么個人和小組或團隊采用了這樣的學習方式，以及是哪些規(guī)范、價值觀和范式在指導他們的學習。三環(huán)學習可能涉及一個轉變過程，即改變語境或視角。這類學習*終可能導致組織重新設計現(xiàn)有的控制規(guī)范、協(xié)議、體制結構和決策流程。 托西、維瑟和桑德斯在其文獻綜述中總結了三環(huán)學習的若干不同概念。他們將三環(huán)學習定義劃分為如下三種類型。 三環(huán)學習超越并優(yōu)于雙環(huán)學習和單環(huán)學習。 這是保羅·貝特森（Paul Bateson）學習層面體系中的第三層次學習。貝特森共界定了學習的四個層次。**層次是通過糾正錯誤或從備選方案集合中選定一個來改變具體反應。第二層次是改變**層次的過程，比如糾正備選方案集合或改變一系列經(jīng)驗的切分方式。第三層次是改變第二層次的過程，比如糾正備選方案集合系統(tǒng)。第四層次是改變第三層次的過程，但可能不會發(fā)生在地球上任何的成年生物體身上。 相當于“氘核學習”（deuteron-learning）。“氘核學習”可以描述為發(fā)明和共同發(fā)明的過程。發(fā)明指的是為特殊情況構建新的思想結構和行動結構，并監(jiān)測前述框架的效果。共同發(fā)明指的是建立集體正念，即成員發(fā)現(xiàn)自己及前任推動或阻礙學習之處，并創(chuàng)建新的學習結構和學習策略。 我們可以在文獻中發(fā)現(xiàn)許多三環(huán)學習案例。在一項針對秘魯境內亞馬孫河上游地區(qū)土地治理的行動研究項目中，阿雷瓦洛斯、永格和斯里斯坎達拉賈發(fā)現(xiàn)了三環(huán)學習。他們探討三環(huán)學習這一概念的目的是推動非政府組織參與者反思其工作背后的基本價值觀和假設。梅達瑪、沃爾斯和阿達莫夫斯基討論了可持續(xù)土地治理和水治理中的三環(huán)學習，其中包括通過吸引社會生態(tài)系統(tǒng)成員的參與來進行土地變化管理。麥克洛里、里德和拉比卜建立了項目管理的三環(huán)學習框架，將經(jīng)驗教訓概念化在框架中（請參見案例研究：“項目管理中的單環(huán)、雙環(huán)和三環(huán)學習”）。 總而言之，單環(huán)、雙環(huán)和三環(huán)學習是非常重要的學習過程，它們共同構成了組織的多環(huán)學習。雖然就層級而言，雙環(huán)學習高于單環(huán)學習，三環(huán)學習高于雙環(huán)學習，但是與此同時，三環(huán)學習需要以雙環(huán)學習為基礎，類似地，雙環(huán)學習又需要以單環(huán)學習為基礎。我們由此可以得出結論，三環(huán)或雙環(huán)學習必須與其之下的學習層次并存。不過，三環(huán)、雙環(huán)和單環(huán)學習又各具特點。
知識管理:賦能商業(yè)決策的一站式工具 作者簡介
劉少鳳 英國普利茅斯大學商學院運營管理與決策學教授，歐洲運籌研究協(xié)會決策支持系統(tǒng)工作組董事會成員，在商學院向研究生教授有關知識管理的多門課程，擁有20余年教研經(jīng)驗，發(fā)表過150多篇研究論文。她擔任《科根特商業(yè)與管理》（Cogent Business & Management）的編審，還擔任《國際決策支持系統(tǒng)技術期刊》（International Journal of Decision Support System Technology）的副主編。
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