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《老HRD給業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的8堂人才管理課》 版權(quán)信息
- ISBN：9787516832165
- 條形碼：9787516832165 ; 978-7-5168-3216-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
《老HRD給業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的8堂人才管理課》 本書特色
觀點新穎，直擊人心，促人深省，業(yè)務(wù) 人手一份的馭下指南。 責任+選擇人+要求人+輔導人+激勵人+評估人+保留人=成功的 業(yè)務(wù) 的人力資源責任 選擇人——崗位職責 有效招聘 要求人——制定目標 委派授權(quán) 輔導人—在崗授能 有效改善 激勵人——及時贊賞 正向反饋 評估人—— 肯定進步 面向未來 保留人—— 職劃發(fā)展 留人留心 人力資源管理的幾個靠譜的邏輯
《老HRD給業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的8堂人才管理課》 內(nèi)容簡介
" 本書基于作者20多年的人力資源管理工作實踐以及多年培訓咨詢的經(jīng)歷，將業(yè)務(wù)日常團隊管理中與人員管理、人才發(fā)展相關(guān)的內(nèi)容做了歸納梳理，提煉出了一些比較通俗易懂的管理技術(shù)，并用案例幫助讀者強化印象，方便業(yè)務(wù)參照對比。同時作者還附上了職場感悟，希望此書能對廣大業(yè)務(wù)有所助力。 書中包含了業(yè)務(wù)在日常工作中人員管理的7個方面：業(yè)務(wù)的人力資源責任、選擇人、要求人、輔導人、激勵人、評估人、保留人，以及人力資源管理的靠譜邏輯。文中把業(yè)務(wù)管理團隊的核心內(nèi)容拎了出來，既明確了業(yè)務(wù)管理人和發(fā)展人的責任，又指明了方向和具體實施方法，很多內(nèi)容學會后可直接應(yīng)用于工作實踐中。 "
《老HRD給業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的8堂人才管理課》 目錄
第 1 堂課 業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的人力資源責任
一、什么是人力資源 003
（一）知識經(jīng)濟時代企業(yè)價值如何提高 005
（二）企業(yè)經(jīng)營的兩個部分 006
二、蓋洛普的研究成果 009
（一）蓋洛普路徑 010
（二）Q12 測評法與優(yōu)秀經(jīng)理的規(guī)范動作 011
（三）敬業(yè)階梯 018
三、如何成為一名值得信賴的主管 021
（一）認可、執(zhí)行、宣貫公司的價值觀 021
（二）忠誠、擔當、具有學習意識和學習能力 024
（三）做正確的事 025
（四）具有可信的表達能力 025
（五）能夠平衡自己的情緒 026
（六）具有危機意識和成就意愿 026
四、業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的人力資源責任 026
（一）業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的部門管理職責 026
（二）業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的人力資源責任 028
職場感悟：如果你是部門領(lǐng)導，員工不尊重你，
處處和你作對，你該怎么辦 031
第 2 堂課 選擇人——理清職責 有效招聘
一、你*想聘用的員工的特質(zhì) 035
（一）深刻了解工作的本質(zhì) 036
（二）良好的心態(tài) 036
（三）較高的智商和情商 037
二、人崗匹配的三個層次 037
（一）人與崗位本身的匹配 038
（二）人與部門經(jīng)理的匹配 038
（三）人與公司的匹配 039
三、如何組建部門 040
（一）人員定編流程 041
四、如何招聘人 044
（一）招聘什么樣的人員 044
（二）招聘的法則 050
（三）業(yè)務(wù)領(lǐng)導者和 HR 在招聘工作中的分工 051
（四）面試的流程 053
（五）內(nèi)部招聘 057
職場感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不強
的人，還是用能力強人品不好的人 058
第 3 堂課 要求人——制定目標 委派授權(quán)
一、思考和測評：你會帶下屬嗎 063
（一）測評 063
（二）向下屬布置工作的三種常見的方法 063
二、高效委派的五個步驟 065
（一）明確委派任務(wù)的目標與對象 066
（二）診斷員工在目標任務(wù)上的發(fā)展階段 067
（三）匹配合適的委派方式 067
（四）界定結(jié)果的委派溝通 068
（五）委派后的工作反饋和跟催 072
三、工作目標設(shè)定的實戰(zhàn)方法 075
（一）目標制定與分解流程 076
（二）三個步驟分解公司目標 083
四、從目標到計劃 087
（一）設(shè)計個人月度工作計劃 087
（二）分解個人工作計劃到每周、每日日程 089
職場感悟：如果讓員工寫工作日報，每周寫周報，
每月寫月報，會不會被罵 090
第 4 堂課 輔導人—— 在崗授能 有效改善
一、基于情境的輔導 097
（一）員工發(fā)展的四個階段 097
（二）匹配四個階段的四種輔導（領(lǐng)導）方式 106
（三）工作輔導的要點 116
二、績效輔導的基本步驟 120
（一）持續(xù)不斷地績效溝通 120
（二）提升員工業(yè)務(wù)能力的三種方式 121
（三）輔導數(shù)據(jù)收集并形成記錄 124
三、兩個教練式輔導工具 126
（一）迪士尼策略 127
（二）平衡輪工具 129
職場感悟：有一個特別聰明、特別能干的員工，
但是不聽你指揮，該怎么辦 132
第 5 堂課 激勵人——及時贊賞 正向反饋
一、思考 137
（一）思考：員工激勵的種類有哪些？不局限于
物質(zhì)激勵 137
（二）員工激勵是投資，高效工作是回報 137
二、有效激勵機制的搭建 141
（一）三個激勵理論模型 141
（二）靠譜的激勵措施 147
（三）需要把控的激勵原則 150
（四）人才類別與激勵 152
三、激勵的工具：贊賞 153
（一）贊賞的益處 154
（二）贊賞的方式 155
（三）贊賞的原則 156
（四）當面表揚的四部曲 157
（五）贊賞員工的十大心法 158
四、激勵的四個原則 160
（一）公平原則 160
（二）剛性原則 161
（三）時機原則 162
（四）清晰原則 162
五、知識型員工的激勵 163
（一）知識型員工的特點 163
（二）建立知識型員工激勵體系 164
職場感悟：績效激勵是一門技術(shù)，需要學習，
不可以蠻干 167
第 6 堂課 評估人—— 肯定進步 面向未來
一、績效管理的 PDCA 171
（一）績效計劃 171
（二）績效實施與管理 172
（三）績效評估 173
（四）績效反饋面談 173
二、業(yè)務(wù)領(lǐng)導者與 HR 的績效職責分工 174
（一）業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的績效管理責任 175
（二）HR 的績效管理責任 176
三、考核前的準備 177
（一）考核與工資發(fā)放掛鉤 177
（二）收集數(shù)據(jù)，起草個人工作總結(jié) 177
（三）確定考評關(guān)系，核定考核表 178
四、完成績效考核的四步 181
（一）個人自評 181
（二）主管上級評價 181
（三）間接主管評審 182
（四）確定考核結(jié)果及匯總 182
五、績效結(jié)果的反饋 184
（一）績效溝通的意義和價值 184
（二）績效面談的步驟 185
（三）七類員工的溝通策略 188
（四）績效反饋面談中的技巧 189
六、績效改進 192
（一）績效診斷 192
（二）績效改進方案設(shè)計 195
職場感悟：中層經(jīng)理必須要對績效管理有清晰的
認識，盡早提升 197
第 7 堂課 保留人—— 職劃發(fā)展 留人留心
一、思考：核心人才是什么 201
二、從人力資源規(guī)劃的角度看核心人才的保留 202
（一）核心人才界定 202
（二）選育用留的政策 206
三、從績效評估的角度看核心人才的保留 207
（一）兩個模型 207
（二）從人才發(fā)展的角度看核心人才的保留 209
四、探究人員離職的真正原因 213
（一）為什么好不容易培養(yǎng)出來的好員工會走 213
（二）不當離職帶來的危害 214
（三）員工離職征兆 216
五、留住核心員工需要建立機制和體制 217
（一）從戰(zhàn)略的高度重視核心人才問題，樹立人才
培養(yǎng)意識 217
（二）完善程序化溝通渠道，建立人員流失預(yù)警機制 217
（三）建立落地的企業(yè)文化，達到文化留人的目的 217
（四）建立企業(yè)內(nèi)部人才規(guī)劃管理制度，利用制度
吸引人才 218
（五）建立制度化的約束機制和長期的激勵機制，
引導人才有序流動 218
（六）利用事業(yè)留住人才，做好經(jīng)營員工的工作 219
（七）建立嚴格科學的考評體系，構(gòu)建體現(xiàn)人才價值
的動態(tài)的薪酬制度 219
（八）建立核心人才繼任機制 220
（九）從招聘入手，把住源頭關(guān) 220
（十）讓離職人才敢吃回頭草 221
（十一）提升各級主管的人員管理能力 221
六、企業(yè)案例：某集團公司的后備人才發(fā)展方案 222
（一）×× 集團學習地圖 222
（二）年度培訓計劃 223
（三）×× 集團管理人才培養(yǎng)流程圖 224
（四）×× 集團管理人才培養(yǎng)體系分工表 225
職場感悟：35 歲到 55 歲是中年危機期，四個故事
講述中年人的不容易和對策 226
第 8 堂課 人力資源管理的幾個靠譜的邏輯
一、人力資源的邏輯模型 231
（一）市場環(huán)節(jié) 233
（二）產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié) 233
（三）產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供環(huán)節(jié) 233
（四）銷售環(huán)節(jié) 234
（五）客戶服務(wù)環(huán)節(jié) 234
二、人力資源的管理模型 234
（一）使命 235
（二）愿景 236
（三）戰(zhàn)略 237
（四）管理界面 238
（五）工作分析 238
（六）聘用管理 238
（七）薪酬管理 239
（八）績效管理 239
（九）企業(yè)文化 240
三、三種企業(yè)管控模式 240
（一）財務(wù)管理型 241
（二）戰(zhàn)略管理型 242
（三）操作管理型 243
四、三種人力資源管控模式 244
（一）松散管理型 244
（二）政策指導型 245
（三）操作指導型 245
職場感悟：為什么那么多公司想學習華為的企業(yè)
文化，*終都失敗了 247
后記
展開全部
《老HRD給業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的8堂人才管理課》 節(jié)選
第 1 堂課 業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的人力資源責任 一個企業(yè)當下缺人往往是因為三年前沒有做人力資源的規(guī)劃。 從筆者 20 多年的人力資源管理經(jīng)歷和十多年咨詢培訓的實踐經(jīng) 驗來看，人才梯隊建設(shè)中*主要的責任人是各級經(jīng)理人，而不是人 力資源經(jīng)理人。但國內(nèi)各級經(jīng)理人往往會迫于業(yè)務(wù)壓力，把*主要 的精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而忽視團隊人力資源管理和人才梯隊建設(shè) 這個核心職責，缺人的時候就請人力資源部門幫忙招聘。這當然沒錯， 不過長此以往，企業(yè)的發(fā)展就會無處借力。與能夠培養(yǎng)人的企業(yè)相比， 只會用人的企業(yè)底蘊會差很多。 筆者與企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者深入交流的時候，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們不 是不想培養(yǎng)人，而是不會培養(yǎng)人，甚至不知道帶人是自己的職責。 這也是筆者寫作本書的目的。 本章節(jié)學習內(nèi)容。 ·什么是人力資源 ·蓋洛普的研究成果 ·如何成為一名值得信賴的主管 ·業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的人力資源責任 一、什么是人力資源 人力資源的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個階段。 ·約翰·R.康芒斯曾經(jīng)先后于1919年和1921年在《產(chǎn)業(yè)榮譽》和《產(chǎn)業(yè)政府》 兩本著作里使用“人力資源”一詞，但與 21 世紀我們所理解的人力資源在含 義上相差很遠。 ·21 世紀初，人們所理解的人力資源的含義是由管理大師彼得·德魯克 于 1954 年在《管理的實踐》中首先提出并加以明確界定的。他認為人力資源 擁有當前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”； 它是一種特殊的資源，必須經(jīng)過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并且會給企業(yè) 帶來可見的經(jīng)濟價值。 ·20 世紀 60 年代以后，美國經(jīng)濟學家西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾提 出了現(xiàn)代人力資本理論，該理論認為人力資本是體現(xiàn)在具有勞動能力的人身上 的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量所表示的資本，它是通過投資形成的。該理論的提 出使得人力資源的概念更加深入人心。 ·英國經(jīng)濟學家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道：“人力資源是 國民財富的*終基礎(chǔ)。資本和自然資源是被動的生產(chǎn)要素，人是積累資本，開 發(fā)自然資源，建立社會、經(jīng)濟和政治并推動國家向前發(fā)展的主動力量。顯而易 見，一個國家如果不能發(fā)展人們的知識和技能，就不能發(fā)展任何新的東西。” 從此，人們對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的含義也提出了越來 越多的解釋。 ·國內(nèi)權(quán)威說法對人力資源的定義是：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中， 可以直接投入的體力、智力、心力的總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識、技能、 經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。這個概念實際上把人力資源要素化了，而知識、 技能、經(jīng)驗、品性和態(tài)度都是我們在招聘面試過程中重點要考核候選人的內(nèi)容。 國內(nèi)也有兩位教父級的管理大師，一位是華為的創(chuàng)始人任正非，另一位是 聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志。他們都在各自的領(lǐng)域內(nèi)做出了重要的貢獻，對于人力資 源，他們也有自己獨到的見解。 任正非強調(diào)華為唯一可依存的是“人”，當然是指奮斗的、無私的、自律的、 有技能的人。華為目前有近 20 萬名員工，其中有一半員工是研發(fā)人員，屬于 知識分子，華為通過培育其價值觀將這些知識分子變成戰(zhàn)士。華為價值觀強調(diào) 奮斗精神，但是華為的奮斗不是空虛的口號，華為的奮斗者是華為的控股股東， 奮斗者需要簽訂《奮斗者協(xié)議》。華為在協(xié)議中對于“奮斗者”做了界定，他 們都具有明確的特征，包括無私、自律和有技能。無私意味著有奉獻精神，要 跟團隊做好無縫銜接；自律意味著要管控好自己；有技能意味著要達到崗位工 作需要的基本技術(shù)要求。通過幾個形容詞的界定，華為的奮斗者就不用揚鞭自 奮蹄了。像華為這么大的企業(yè)，也依然強調(diào)公司*重要的是人，尤其是 2019 年， 當美國把華為放入“實體企業(yè)清單”后，華為所爆發(fā)出來的生命力和奮斗精神 特別讓人驚訝。為了激勵士氣，華為定制了 2 萬枚紀念章給中高層領(lǐng)導一人發(fā) 一枚，用以紀念奮斗的過程，也是紀念一個公司克服困難的過程。 柳傳志談創(chuàng)業(yè)之道時強調(diào)，企業(yè)經(jīng)營實際就三件事：建班子、定戰(zhàn)略和帶 隊伍。前幾年一個偶然的機會，筆者和聯(lián)想農(nóng)業(yè)的人力資源總監(jiān)交流時得知， 聯(lián)想農(nóng)業(yè)和聯(lián)想高科技集團的背景是不太匹配的，所以他們希望建立一套更符 合農(nóng)業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化，脫離“建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍”的套路。他們 摸索了很久后發(fā)現(xiàn)，其他所謂的思路跟“建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍”這套思路 比起來麻煩多了，還講不清楚，于是他們干脆回頭使用原來的方法搭建公司， 思路果然變得清晰多了。這就意味著企業(yè)在成立之初，或者集團化的企業(yè)要建 立新的子公司或者開辟新的業(yè)務(wù)時，一般都是三步走。 ·**步，建班子。無論是從內(nèi)部選拔還是外部招聘，先建立起 3~5 人的 高管團隊。 ·第二步，定戰(zhàn)略。老板先把這幫人聚集起來，向他們傳達從集團或公司 的范圍來看，他們是*適合或*具有潛質(zhì)的人才，也是公司*放心和信任的人。 老板召集大家一起討論：從長遠看新業(yè)務(wù)的愿景是什么？從中長期看新業(yè)務(wù)的 戰(zhàn)略是什么？ 1~2 年的短期年度計劃目標又是什么？討論結(jié)束后團隊一起研究 出可行性報告，當然也可以借助外部的咨詢機構(gòu)。在梳理清楚公司的愿景、戰(zhàn) 略和計劃之后，團隊向老板匯報，老板如果同意，就可以進入第三步了。 ·第三步，帶隊伍。搭建管理層團隊，招募員工。 如果企業(yè)按照這三步發(fā)展，有班子，也能帶人，再基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略， 由上而下制定目標和計劃，有步驟有思路地進行，就跨出了成功的**步。 由此可見，建班子需要找核心人員，帶隊伍也要先把中層和基層的隊伍建 起來，在這些環(huán)節(jié)中，“人”都是關(guān)鍵。從這個角度來看，任正非和柳傳志強 調(diào)的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的核心，其實就是以人為本。
《老HRD給業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的8堂人才管理課》 作者簡介
鄧玉金： 資深人力資源總監(jiān)，實戰(zhàn)培訓師，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院專業(yè)會計碩士校外導師，中關(guān)村人才協(xié)會人力資源專委會委員。 擁有多年大型國企集團、民企集團、外資集團的人力資源管理和綜合管理實踐經(jīng)驗；熟悉IT、房地產(chǎn)、制造、礦山機械、網(wǎng)游、多語處理、教育、金融控股、金融地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融等行業(yè)的人力資源管理規(guī)律；擅長公司管控模式設(shè)計、組織流程規(guī)劃、人力資源管理體系設(shè)計、公司價值鏈分析、人力資源IT項目推進等；對公司的人力資源管理、干部管理、運營管理、行政管理和分支機構(gòu)管理有過深入研究和實踐。
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