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接班人 : 領導系統與制度建設 版權信息
- ISBN：9787515833828
- 條形碼：9787515833828 ; 978-7-5158-3382-8
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
接班人 : 領導系統與制度建設 內容簡介
這是一本經管類圖書。企業傳承一直是中國企業家不得不面對的問題。放棄比獲得更難。阻礙企業家放手的因素太多：職權的傳遞、領導風格的轉變以及企業目標的轉換。任意一條都能將搖擺的企業家們重新拉回一線。因此，企業要想基業長青，就得學會在領導系統和制度建設上早作計劃和準備，把培養接班人作為一項長期的工作及早開始，才不會在遇到突發情況時，給自己一個措手不及。書稿分為三大板塊，分別為傳承篇、培養篇、制度篇，由淺入深地講述了培養接班人的重要性，以及如何培養，如何用制度來保證。
接班人 : 領導系統與制度建設 目錄
**部分 傳承篇**章 新時代，新使命 / 2**節 數智時代的挑戰與機遇 / 2第二節 掌舵者是決定性因素 / 6第三節 接班人是企業的未來 / 9第二章 不能承受的交接之困 / 11**節 接班人即是傳承者 / 11第二節 交接的三大困境 / 19第三節 交接的四大誤區 / 27第四節 謀定才能無憂 / 32第五節 認同才能共進 / 40第二部分 培養篇第三章 自我認同 / 48**節 極高明而道中庸 / 49第二節 悟透本我 / 56第三節 重塑自我 / 64第四節 打造品牌 / 71第四章 團隊認同 / 77**節 敢于亮劍，打造團隊優勢 / 78第二節 善于退讓，凝聚團隊共識 / 87第三節 破除障礙，激發協作精神 / 94第四節 善用其心，提升軟實力 / 100第五章 組織認同 / 107**節 硬挺，激活外來高管智慧 / 108第二節 重振，發掘后起之秀潛能 / 117第三節 堅守，化解高管動蕩危機 / 122第四節 突破局限，重構組織發展戰略 / 125第五節 把握大勢，引領組織持續發展 / 134第六章 社會認同 / 140**節 追求大善，創造社會價值 / 141第二節 突破困境，布局多元發展 / 144第三節 征戰優選，打造靠前團隊 / 152第四節 鞏固地位，構建商業聯盟 / 161第三部分 制度篇第七章 建立有效的接班人生成制度 / 168**節 接班人生成制度的必要性 / 168第二節 三種典型的接班人生成機制 / 169第八章 優化接班人培養系統 / 176**節 猶太人培養接班人的法寶 / 176第二節 如何培養出“杰克·韋爾奇”式接班人？ / 180第九章 迭代接班人管理體系 / 190**節 如何高效運營HR部門 / 191第二節 如何用好外部專業咨詢機構 / 200后記 / 204參考書目 / 206
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接班人 : 領導系統與制度建設 節選
第二節?掌舵者是決定性因素 在新時期，打造世界一流的企業需要世界一流的掌舵人。 按照企業生命周期理論，企業發展一般會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期（或衰落期）。每一個階段，企業掌舵人的核心能力和需要扮演的角色都不盡相同，職責也各有側重。但是，在每一個階段，企業都有不同的成熟程度（如圖1-1所示）。在企業的不同階段，劃分不同的成熟度，更有利于企業掌舵者把握全局、駕馭企業的戰略發展方向和優先事項。 圖1-1?組織成熟度發展模型 有研究發現，處在不同發展水平或者不同階段的企業所需要的企業掌舵人也是不同的。在創立初期的企業，可能需要配置“特種兵”型的掌舵人，換句話說需要什么都會干的全能型掌舵人。此時的掌舵人需要身懷十八般技藝，既能做客戶代表，又能做財務會計，還要擅長開發新產品和服務；既要懂生產制造流程，還要能負責品質管控；既能玩轉供應鏈，還能玩轉人力資源，一句話概括起來就是什么都要干。在成長期的企業，掌舵人需要帶領全體員工沖鋒陷陣，攻城略地。同時，意志力和判斷力都必須強韌準確，能堅持到底。在這個時期，掌舵人還必須努力成為“制度構建者”，將原本的游擊隊改建為正規軍。在成熟期的企業，已經打開了市場局面，在市場上占有一席之地后，掌舵人要格外注重建立管理架構和行政體系，要依靠系統和流程來運作。在持續發展期（或衰落期）的企業，系統和流程的力量越來越強，掌舵人也成了“貴族”，把自己和基層員工以及市場上的一線客戶隔開，聽取意見的來源是公司高管，而不是基層員工和客戶。這個時期，除非內部來一次大手術，對結構和組織做出調整，回到創業初始的狀態，否則公司只能隨時間逐漸老去，直至結束。 基于企業的不同發展階段和企業成熟度模型，以及掌舵者在新時代肩負的雙重使命，有必要給企業的掌舵人畫一個像，如圖1-2所示： 圖1-2?企業掌舵人畫像 這幅新時代企業掌舵人的畫像，清晰地勾勒出了企業掌舵人應該履行的使命，承擔的職能，擁有的素質，懷有的觀念，抱有的精神和意識，掌握的知識和能力。當然，這只是一副畫像，而僅靠一副畫像是不能夠詮釋企業掌舵人的全貌的，所以在后續的章節中，我們還會進行詳細的闡述。 第三節?接班人是企業的未來 改革開放40多年來，我國民營企業經歷了從無到有，從小到大，從弱到強，從國內到全球的成長過程。 20世紀80年代，**代民營企業家脫穎而出，其中以魯冠球、柳傳志、馬明哲、任正非、茅理翔等為代表；20世紀90年代，第二代民營企業家誕生，其中以陳東升、毛振華、李寧等為代表；2000年左右，隨著中國不斷融入世界的發展潮流并伴隨著互聯網的興起，一批具有國際視野和創新精神的民營企業家頻頻出現，如馬云、馬化騰、李彥宏等，數不勝數。這些人當中已經有不少人將公司交棒給下一代，比如柳傳志將聯想交給了寧旻，茅理翔將方太交給茅忠群。 目前看來，這些企業在第二代接班人的帶領下，持續向前發展。那么，任正非、馬明哲等人的接班人又在哪里呢？這些企業家已經接近或者超過70歲，有的年近八旬了，接班人計劃似乎在運作，但又似乎不著邊際。 企業能否基業長青，關鍵還是要看接班人。接班人是否勝任，將直接關系到企業的前途和命運。美國HP公司糟糕的接班人計劃，就給企業帶來了無法估算的損失。由此可見，選好接班人、培養好接班人是多么的重要！ 大數據、移動互聯網、5G計算、工業4.0等外在的因素也在不斷催化和加速接班人的迅速補位需求。很顯然，許多創一代還沒有回過神來，就基本上被淘汰出局了。 很多企業的創始人哪怕很年輕，不足50歲，卻已經深感到自己面對大環境時的無能為力。比如，一些公司的創始人，在公司面臨國際化發展帶來的挑戰時，顯得江郎才盡，只要一遇到挫折，就直接進入清盤的階段。這種情況，可以說并不少見。 其實，對于接班人的培養，應該在企業發展的每一個階段都要做好準備，而不是等到創一代快要退休時，才來考慮這個問題。 這是一個*好的時代，也是一個*壞的時代。時代是美好的，也是殘酷的，有時候，確實是這樣的場景：“時代拋棄我們連聲招呼都不打。”這句話也適合那些準備接班，或正在培養接班人的創一代，靜心自問：“誰能擔此大任？”
接班人 : 領導系統與制度建設 作者簡介
徐升華歷任美國BLU Products 亞太區人力資源總監和全球財富500美國Jarden Inc中國區人力資源總監。擁有大型跨國企業15年的人力資源管理與實戰經驗。專業研究方向為參與型組織建設、跨文化HR管理、HRBP價值提升與績效改進、高效能員工打造與發展、中高級人才競爭力打造與發展。
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