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中小企業識人用人一本通 版權信息
- ISBN：9787111699361
- 條形碼：9787111699361 ; 978-7-111-69936-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
中小企業識人用人一本通 本書特色
適讀人群 ：企業高管、高級管理人員、咨詢顧問、項目主管、企業家、CEO、HR，OD從業者、HRD等企業高管和人力資源管理從業者、管理學專業研究者、商學院學生★學會科學用人 ★系統學習以業務為導向，動態制定人才規劃的核心方法 ★用對關鍵人才，突破業務卡點 ★90%以上的中小企業識人用人問題，都可以從書中找到答案
中小企業識人用人一本通 內容簡介
無論是在初級用工崗位識人用人上，還是在中高管的吸引、識別、落地上，創業企業都存在著和大企業很好大的區別。然而，很多創業企業依然在犯“刻舟求劍”的錯誤，它們原封不動地照抄華為、阿里巴巴（簡稱阿里）、寶潔的方法，結果“水土不服”。2018年，我開始做人才梯隊相關的管理咨詢工作，在幫助許多中小企業搭建人才梯隊的時候發現，很多企業因為迷信“大企業”的人才方法，往往付出了遠超過自己當前業務、戰略承受能力的薪酬成本進行人才高消費，導致企業人浮于事，人效產出低迷；或者照搬大企業的標準評價人才，結果無人可用。我曾經輔導過一家營業額為1億元左右的企業，人均年銷售額僅為50萬元，仔細調研才發現，原來這家企業學著某家大企業搞了一整套集團公司才需要的組織架構。一方面，由于人均產出低，企業沒有足夠的利潤給員工發績效、做晉升，大量熟手選擇了離開；另一方面，由于企業沒有找到突破關鍵業務卡點瓶頸的方法，真正的高手看不到自己能創造什么價值，也不愿意進來，企業陷入了惡性循環。 這些經歷讓我深刻體會到，中小企業在識人用人方面和大企業至少有三大不同： （1）人才加入的渠道不同。大企業由于自身的知名度和美譽度較高，只要用好一兩個招聘渠道，往往就可以起效果。而中小企業由于自身天然的聲望劣勢，就必須要學會拓寬招聘渠道，放低姿態，主動出擊。 （2）人才加入的動機不同。大企業福利好、穩定、工作相對輕松，而中小企業尤其是創業企業，存在著巨大的不確定性和組織不完善的特點，所以，中小企業在吸引人才的時候，不能和大企業硬碰硬地拼可以提供的薪資條件，而應該讓候選人看到企業發展的戰略，以及自己如何創造價值，通過講發展的故事吸引愿意挑戰不確定性的人才。 （3）人才價值創造的出發點不同導致評價標準不同。大企業有充足的人才儲備，所以招聘更像是一個“擇優”的過程，只要優選的，掐尖兒就行了。而且大企業流程完備，按照自己的意愿去培養人才即可，所以它們往往可以大量招聘應屆畢業生，自己慢慢培養。中小企業的招聘則是一個“汰劣”的過程，只要所聘用的人當下能給企業創造價值且自身沒有“硬傷”，那就可以先用起來。面試中發現的這個人可能存在的問題，在未來使用、培養的過程中注意就好。如果只是機械地照搬大企業的用人觀，就會導致中小企業無人可用。 如今，越來越多很好的職業經理人選擇把創業作為自己的事業發展方向，越來越多的“草根”中小企業，也希望自己的企業“后繼有人”，可持續發展。這些來自中小企業的需求，都對識人用人提出了全新的要求，傳統“教科書式”的人力資源教材，已經無法滿足求賢若渴的中小企業。 《中小企業識人用人一本通》的一大特點在于理論工具化，“少說道理，多給工具”，這一點我在管理咨詢中深有體會。管理中的各種“大道理”就好像“做菜要放鹽”，都是“正確的廢話”，具體什么時候放、怎么放、放多少才是關鍵。本書一共給出了50張圖表工具，相信只要照著做，至少可以達到“60分”。對于中小企業，發展是位的，在快速發展的過程中，“蘿卜快了不洗泥”很正常，只要方向大致正確，具體操作起來有些許不完美，一時半會兒做不到分100甚至80分，都不是當前的主要矛盾。 《中小企業識人用人一本通》的另一大特點在于從業務出發，看人力資源管理動作。我并不是嚴格意義上“科班出身”的HR，在寶潔工作的8年時間里，我一直在銷售部，只是因為對人才發展工作的熱愛，我自學了寶潔科學的識人用人的方法。后來創業時，除了分管人力資源，我還一度管理過供應鏈、政府關系等模塊。不過正是因為我不是從招聘專員、培訓主管這樣正統的人力資源序列走上來的，我對人力資源管理動作沒有所謂的“執念”。對于一切管理工具，我只有一個評價標準，那就是對業務發展有沒有切實的幫助。有，我們就用；沒有，那就先擱置。 《中小企業識人用人一本通》適用的對象包括中小企業的CEO、大企業出身希望更接地氣的高管、中小企業出身希望接觸工具化管理方式的高管、企業的人力資源工作者，等等。為了幫助更多的中小企業管理者少走彎路，我研究了大量很好中小企業的實證案例，并結合近年來管理咨詢積累的實操經驗，從識人用人的全流程展開。相信學習后的企業將會掌握識人用人的科學方法，精于識人，善于用人，使企業突破關鍵業務的卡點瓶頸，早日走上發展的快車道。
中小企業識人用人一本通 目錄
推薦序一
推薦序二
前言
第1章
原則篇 中小企業的人才策略和成熟大企業不一樣 / 1
1.1 中小企業的人才之痛：“先有雞還是先有蛋” / 1
1.2 “階段性原則”：避免陷入“全面提升陷阱” / 3
1.3 中小企業人才體系搭建階段性任務差異 / 6
1.4 “精兵原則”：從一個“先做大還是先做強”的案例說起 / 11
1.5 “工程化原則”：人才體系建設是一個“端到端”的“工程” / 17
第2章
估值篇 人才估值三層面分析 / 22
2.1 這個高管該不該聘請？從戰略價值創造層說起 / 22
2.2 中小企業人才價值公式：人才估值=創造的價值-薪資成本 / 25
2.3 通過業務卡點定義“人才價值實現路徑層” / 27
2.4 從業務公式中找策略實現層的差異化 / 29
2.5 試用期監測價值實現同樣重要 / 34
2.6 價值實現監測層：設立止損線 / 37
2.7 兩級管理制度和人才管委會：為人才估值保駕護航 / 41
2.8 編制計算：把人才估值結果變成編制預算 / 45
第3章
布局篇 人才全景圖一覽 / 49
3.1 人才除了外部招聘，還有哪些來源 / 49
3.2 招聘人才的渠道一覽 / 53
3.3 招聘（Buy）：獵頭的正確合作方式 / 58
3.4 外腦（Borrow）：把人才儲備在企業外 / 60
3.5 培養（Build）：訓戰結合，以戰“養”兵 / 61
3.6 晉升（Bound）：建立人才蓄水池 / 64
3.7 留任（Bind）：凝聚力，人來了還要留得下 / 69
3.8 淘汰（Bounce）：掉隊的員工怎么辦 / 70
3.9 案例：一家傳統的原材料企業如何引進營銷高管 / 74
3.10 工具：6B人才布局儀表盤 / 75
第4章
畫像篇 “看不準”是因為沒有“想清楚” / 78
4.1 為什么會看人走眼：“硬技能、軟技能、動機、價值觀”冰山模型
解讀 / 78
4.2 硬技能：崗位關鍵任務分析 / 83
4.3 硬技能：經驗的價值 / 89
4.4 軟技能：可遷移的職場能力 / 91
4.5 中小企業員工*需要的三大“軟技能” / 98
4.6 求職動機：人才動機大起底 / 102
4.7 為什么中小企業選人還要看“價值觀” / 105
4.8 面試考察點清單 / 110
第5章
識別篇（外） 招聘面試的技術 / 114
5.1 面試高管的四大誤區 / 114
5.2 為什么考察硬技能、軟技能，不能只問“你會怎么做” / 119
5.3 面試官的四大重要工作之引導 / 125
5.4 面試官的四大重要工作之記錄和打分 / 131
5.5 面試官的四大重要工作之核實 / 133
5.6 如何識別求職動機：三個問題和兩個關鍵考察點 / 137
5.7 如何識別價值觀：成功背后 / 141
5.8 面試的流程安排 / 145
5.9 高管的背景調查 / 147
第6章
識別篇（內） 內部人才選拔 / 152
6.1 分層管理：讓人才流動起來 / 154
6.2 任職資格：內部人才選拔的用人標準 / 159
6.3 述職答辯：管理干部考察的“期末考試” / 165
6.4 人才校準會：對人才考察結果進行校驗 / 169
第7章
落地篇 高管降落傘 / 175
7.1 人才引進的體驗之旅：面試前和面試中 / 177
7.2 抓“買點”而不是說“賣點”：高管“痛點”一覽 / 182
7.3 高管入職的“顧慮點”解讀 / 187
7.4 用五步法說服候選人 / 193
7.5 抓好面試后期四大關鍵時刻：“空降兵落地輔導” / 201
參考文獻 / 208
展開全部
中小企業識人用人一本通 作者簡介
湯君健 連續創業者，業務出身的實戰派人才發展專家，擁有十余年人才培養經驗。 茂諾咨詢董事長，高維學堂《業績倍增的識人用人》課程講師，得到App《給中層的管理課30講》主理人，清華大學工程管理碩士及MEM教育中心校友項目研究導師。曾任寶潔零售渠道全國銷售總監、1號店企業大學負責人。 王剛 茂諾咨詢總經理，曾任寶潔高級銷售經理、綠城集團培訓與發展負責人，是優步杭州開城“鐵三角”之一，具有豐富的營銷人才培養經驗。 茂諾咨詢曾服務過的客戶包括：得到App、韶音科技、奶糖派、三節課、華為南研所、招商銀行信用卡中心、華潤置地招商團隊、中國電信號碼百事通事業部等。
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