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華為組織力 版權信息
- ISBN：9787521740288
- 條形碼：9787521740288 ; 978-7-5217-4028-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為組織力 本書特色
1.【暢銷書《華為團隊工作法》作者吳建國續作】 吳建國是華為原人力副總裁、華為人才體系構建者，歷時兩年打造重磅新作。 2.【系統闡述華為組織力打造的底層邏輯和實操方法】 華為30多年依然保持增長的活力充分證明：為客戶創造價值是企業存在的唯一理由，盈利只是結果而已。因此，要想持續打勝仗，必須首先成為一家真正以客戶為中心的組織。本書從陣法、戰法、兵法、心法、變法五大角度系統揭開了華為組織力打造的秘訣所在。 3.【解決企業“規模而不效益”的現實問題】 進入增長階段，大多數企業業務持續增長的同時內部問題也累積加重，這讓企業陷入進退兩難的境地。華為的組織力建設實踐，將有效幫助企業解決發展中的難題，持續打勝仗！ 4. 【創業者、管理者推薦】經緯創投創始管理合伙人張穎傾情作序，華夏基石董事長彭劍鋒、創維董事局主席黃宏生、有贊創始人白鴉等誠摯推薦。
華為組織力 內容簡介
進入增長階段，大多數企業都會面臨 “規模而不效益”的窘境，業務的持續增長的同時內部問題也累積加重，繼續向前，風險會越來越大，但不前進也是死路一條。 這些問題華為也遇到過。作為中國企業的一面旗幟，華為30多年保持持續增長活力的動能是什么，任正非多次坦言，強大的組織力才是華為持續打勝仗的法寶。 華為前人力資源副總裁吳建國繼暢銷書《華為團隊工作法》之后，聯合資深組織管理專家景成芳，從陣法、戰法、兵法、心法、變法等角度系統闡述了華為組織力打造的底層邏輯和實操方法，希望能幫助高成長型企業解決組織建設的難題，走上基業長青之路。
華為組織力 目錄
推薦序 從1 到10，需要強大的組織力 張穎 / V
自序1 華為組織管理三大定律 吳建國/ XI
自序2 組織力是決定企業成敗的關鍵 景成芳 / XVII
**章 邁向以客戶為中心的組織 / 001
**節 選擇塑造組織 / 006
第二節 以宗教般的虔誠對待客戶 / 014
第三節 打造以客戶為中心的組織三步法則 / 022
第二章 組織陣法：以客戶為中心的組織架構 / 027
**節 組織架構演變的分合之道 / 031
第二節 以客戶為中心的組織架構：平臺化組織和液態化組織 / 045
第三節 以客戶為中心的組織設計方法 / 062
第四節 人和組織的高度匹配 / 074
第三章 組織戰法：以客戶為中心的共享機制 / 085
**節 信息共享：解決“不知道”的問題 / 088
第二節 能力共享：解決“不會做”的問題 / 098
第三節 利益共享：解決“不愿做”的問題 / 101
第四章 組織兵法：以客戶為中心的人才管理機制/115
**節 讓人性的光輝在組織中充分展現出來 / 117
第二節 高成長性是人才的**要素 / 124
第三節 讓組織擺脫對“個人”的依賴 / 129
第五章 組織心法：以客戶為中心的文化氛圍 / 141
**節 讓“客戶癡迷”成為組織之魂 / 143
第二節 讓使命驅動“客戶癡迷” / 151
第三節 讓核心價值觀驅動“客戶癡迷”落地 / 155
第六章 組織變法：以客戶為中心的組織落地 / 167
**節 華為組織變革理念 / 170
第二節 以人為中心的組織變革 / 175
第三節 組織變革成功三要素 / 185
第七章 組織核心：打造一支持續打勝仗的團隊 / 199
**節 從自我覺察開始，切換心智模式 / 202
第二節 唯有合作，才有“團隊” / 206
第三節 從團伙到團隊，打造高管夢之隊 / 213
第八章 以客戶為中心的組織進化 / 223
**節 組織進化的秘訣 / 225
第二節 開放，開放，再開放 / 228
第三節 打破平衡 / 231
結束語 / 241
附 錄 鍛造組織力的工具箱 / 243
后 記 永無止境的成長道路 / 263
展開全部
華為組織力 節選
推薦序：從1到10，需要強大的組織力 經緯創投創始管理合伙人 張穎我的一位連續創業成功，非常優秀的創始人朋友對組織力有一段表述，我非常認同。他說企業從0到1的時候，比拼的是創始人對自己的理解，并把自己的特長發揮到極致。而從1到10的時候，就需要提升對別人的理解。用心去觀察和認識身邊人的優勢和問題，以及背后的驅動力和原理，幫助團隊獲得成長，和不同的人一起高效的協作。創業群體里面，能夠完成從1到10的只有千分之一，做到的就能活下去，做不到的就自然被淘汰。創辦經緯14年，我們初期選擇移動互聯網賽道，近年在深度思考后和實踐驗證中逐步切換賽道，在大醫療、硬科技、企業服務、智能汽車生態上都投入了很多。觀察下來，越來越多的科學家或技術專家成為了企業創始人，他們在技術和專業上很強，但在商業和組織管理上可能不是那么擅長。也因為長期嚴謹、有邏輯、循證的科學思維，在理解他人方面，會相對弱一點，導致從1到10的過程中，會發生一系列比較遺憾的事件。待提升點1：更多的灰度思考。專家*大的優勢就是死盯著“事”，技術的世界往往是非黑即白，科學家也應當堅持真理。但在公司的實際運營中，灰度的存在是必然的，要有妥協和包容。這些灰度可能會存在于對員工的處理，對商業合作的妥協，對條款的容讓，與對手的競合。并不是所有事情都能真的對事不對人，科學家喜歡琢磨事兒，不喜歡琢磨人，但很多事情背后還是人在決定的。人與人之間出現摩擦的時候，要想解決問題，就不能太過糾結對錯，而更要從人性出發去做換位思考，能跟不同個性的人有效溝通。只有理解人性，把握灰度，才能更好地把自己從一個專家轉換成一個企業家。待提升點2：更多的團隊配合。在創業初期，科研、技術背景的創始人的優勢在技術、弱點在商業和組織，在這個公司成長*快，也*需要拉開差距的時候，與其把精力耗費在“補短”上面，不如繼續發揮自己的優勢，并找到合適的人來補足自己，包括商業模式的探索、公司運營、資金籌募、組織和人才管理等，以達到快速發展的目的。也就是說，為了實現商業的成功，所有自身擅長以外的重要事情，都可以有人來補足，也能有人來補足。如果找到了這樣合適的人，甚至可以給出原有創始人所占股份的 1/5 到 1/3，因為你要認可這個人是同等的伙伴，而不是雇員。只有聚集一幫優勢互補的能人一起干，才能讓事業如虎添翼、快速發展。待提升點3：更系統的自我成長。多數人在沒有合適的場景時，是更喜歡自學的，省事省時，看書、讀文章，或者從自己的成功和失敗中學習。這種方式有效，但效率并不高。在這個信息過于繁復冗雜，同時有大量可以借鑒的實際經驗的時代，開放式學習大概率更能讓自己的成長速度趕上企業的成長速度。任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”講的就是向別人學習的道理。創始人們在自學之外，可以留出一定比例的時間，找到志同道合的創始人共同學習。這些人可能是來自不同行業的創業公司一把手，這種差不多階段的一把手聊天，會有真正同頻的認識和收獲。也可以和已經跨越你現在階段的創始人聊天，問問他們當時究竟是怎么走過去的，踩過哪些大坑。另外，如果你已經融資兩三輪了，可以更加差異化對待每個投資機構的每個投資人，找出對自己真正有幫助的人，把自己的精力聚焦在這些少數人身上，讓他們幫你成長。高速的成長，一定是少數人對你的貢獻和幫助，幾十倍于大多數人給你的邊緣化建議。經緯創辦億萬創業營的目的，也是有這方面的思考，希望能夠搭建一個供大家系統學習，持續交流的平臺，幫助一批優秀的創業者快速解決從戰略到組織再到增長等各個領域的高頻踩坑問題。我們匯聚一批“到過山頂的人”，去幫助不同階段的創業者，“解決攀爬中的場景化問題，提前看到山頂上的風景”。正是在億萬，我遇到了吳建國老師。作為華為的前人力負責人，他不僅是一位“見過山頂的人”，更是一位已經切實幫助過200多家高成長企業提升組織力的人，善于系統化幫助創始人們。在我們兩人的多次碰撞討論中，吳建國老師對經緯的多家投后企業組織力的洞見，給了我很大的啟發。他和景成芳老師把自己多年的實踐總結在《華為組織力》這本書里，就是為了能夠幫助更多的企業家和管理者系統而高效的升級自己的組織力，實現從1到10，再從10到100的長期成長。在我看來，《華為組織力》這本書，就是幫助你更好地去認識別人，放大能力。讓你從依靠強大個人力的初創階段，走向依靠強大組織力的規；l展階段。拿經緯來說，我們能有今天的一些市場的認可，我們幾位合伙人密切、有序的配合是*根本的原因。但接下來，經緯要實現從70分到83分的升級，就需要繼續迭代和升級，把經緯看成是一臺精密儀器，通過一套組織體系來進一步避免或減少個人在決策和判斷上的漏洞。我也會把更多的精力投入到合伙人團隊，以及年輕人的成長上面，會建立基于價值創造的差異化評價和分配機制，激發出組織的活力和創造力。王爾德說，經驗是一個人給自己所犯錯誤起的名字。本書作者的優勢在于，經過華為及數百家企業的實踐，他們對組織力建設的各種路徑和可能遭遇到的各種陷阱，比絕大多數創始人知道的更多、更清楚。書中所萃取也不是一套“放之四海而皆準“的理論，而是貼近高成長企業具體場景的解題思路和解決方案。在我看來，企業的成長，*重要的是讓自己變得更好。希望，也相信，這本書會對你自身的成長與轉變，有一定幫助。沒有什么能夠阻擋，你對偉大組織的向往吳建國剛剛接觸任正非的時候，感覺他就是一位蓋世英雄：才華橫溢、勇猛無比。但時間久了，對他老人家就有了不一樣的理解。其實他更像是一位筑夢者：把自己的夢想變成大伙的夢想，并激發大伙為了共同的理想而長期奮斗下去。我終于想明白了，就企業家而言，所謂人性大師，其實就是一家企業的建筑大師。他的所作所為，都是為了締造一家基業長青的偉大組織。正如他所說的：個人是渺小的，組織才力大無窮。任正非對組織的理解，可以概括為任氏組織管理三定律。**定律就是無為而治。通過組織的規則系統來擺脫對任何個人的依賴。早在1998 年，任正非就認識到，一家企業若想基業長青，必須依靠一套可以自我優化的組織機制，而不是依靠帶頭人或幾個能人的智慧。否則，一定會因人而生，也因人而死。1998 年，他給華為高管出了一道“無為而治”的命題作文。借用老子的“無為而無不為”，向管理層傳遞擺脫個人，建立一套“不廢江河萬古流”的組織機制的思想。從那時候開始，華為啟動了長達十年的組織變革，打造出了組織能力的1.0 版本2008 年之后，繼續進化這套系統，形成了今天你所看到的強大組織力。組織的無為而治，就是任何人都不能凌駕于組織規則之上，包括領導人在內。套用今天的話，就是把權力關進籠子。這樣一來，個人的不確定性，將不再會對組織的長期發展產生致命影響，從而讓企業“長期活下去”成為一種可能。第二定律就是以客戶為中心。也就是任正非反復強調的：企業存在的目的，就是為客戶創造價值。什么是以客戶為中心的組織呢？就是以理解并滿足客戶需求為目標的組織。所有部門都有各自不同的定位和目標，但其背后的大目標卻是完全一致的。這樣才能形成從需求發現到*終滿足需求的閉環管理。也就是把過去“段到段”的接力棒模式，改為“端到端”的一體化運作模式。 第二定律為**定律指明了方向。組織機制建設的目標，就是不斷提升組織為客戶創造價值的能力，從一般走向優秀，再從優秀走向卓越。第三定律就是組織必須長期充滿活力。組織活力隨企業年齡的增長而遞減，這是一個普遍規律，也就是所謂熵增。中國企業的平均壽命只有2.5 歲，任正非卻希望華為能活600 年。華為通過三大手段來持續對抗組織熵增。一是內生活力，持續地做負熵運動，讓組織肌體減少贅肉、加速代謝。二是開放系統，就是要靠外部的壓力和能量交換來持續激活組織。三是遠離衡，就是不斷挑戰更崇高的目標。從通信網到互聯網再到智能網，不斷謀求為人類的發展做出更大的貢獻。2019 年年底，在中信出版集團的幫助下，我出版了《華為團隊工作法》，希望助力中國企業解決引不進、選不準、用不好、長不大、調不動、送不走這“六不”難題。但是，無論人的能力多強，干勁多足，如果“人人”，也就組織合力出現問題的話，每個人的努力都將大打折扣。只有實組織的不斷進化，才能走出“規模而不效益”的窘境，實現企價值的長期增長。因此，2019 年寫書的時候，自己腦子里就在盤算，下一本書應該是關于組織的，也就是如何才能鍛造一家強大的企業組織，于是就和組織發展的專家，我們基業長青公司的資深合伙人景成芳先生商量，由他來主筆創作一本組織力方面的書，這就是撰寫本書的初心。以我個人的理解，撰寫這本書的目的，主要是回答困擾中國企業的三大核心問題：1. 企業組織的目的究竟是什么？也就是說，組織的宗旨何在。我們的理解，就是必須成為一家真正以客戶為中心組織。正如任正非所說，為客戶創造價值是企業存在的唯一理由，盈利只是結果而已。本書的**章，就是為了回答這個*基本的命題。讀完之后，希望你能對組織的定位和方向有更加清晰的理解和認識，不會誤入歧途。2. 為了成為一家客戶中心型組織，你需要做好哪幾件*關鍵的事情？從第二章的組織陣法（也就是組織架構）開始，到第三章的組織戰法，再到第四章人才在組織中的價值體現，以及第五章如何打造卓越的組織文化，希望你能夠知道一家卓越組織缺一不可的四大構件，從而刷新對組織的系統性認知，不再落入頭痛醫頭、腳痛醫腳的普遍陷阱。3. 普通的組織，如何才能成就卓越？我們所看到的卓越組織，不管是亞馬遜，還是華為，都有一個“從小白到高手”的演化過程。那么，你的高管團隊需要做出什么樣的努力以及企業如何才能實現階段性跨越，逐漸成長為一家基業長青的偉大組織呢？本書的第六章、第七章和第八章為你指明方向、筑路搭橋。*后還是要提醒各位讀者朋友，書中的基本理念和方法指南只是我們的階段性成果。懇請用批判性視角來咀嚼消化，從而轉化成你對自身組織的理解并采取切合實際的行動。20 多年的企業實踐下來，我個人*深的體會就是，組織的進化，極其艱難且永無止境。讓我們一起在追索中前進吧。
華為組織力 作者簡介
吳建國，華為前人力資源副總裁，企業變革與人力資源管理專家。畢業于浙江大學和中國科學院，日本東北大學客座教授，湖畔創研中心授課老師。在華為工作期間，他是構建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎，踐行了華為“先有人才、后有業績”的企業文化，F為深圳市基業長青咨詢服務有限公司董事長，服務的企業包括OPPO、？低暋⑷恢毓、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等，幫助眾多新生代企業實現了組織能力提升與人才管理體系進化。 景成芳，現任深圳市基業長青咨詢服務有限公司資深合伙人，專注于組織能力建設與人才管理的咨詢和培訓服務，多家上市公司的組織管理和人力資源管理顧問。工學、管理雙碩士，實戰型組織管理和人力資源專家，曾服務于西安交通大學、比亞迪股份等知名機構或企業，歷任研發總監、人力資源總監、副總經理等職；具有中國電子、中國電科、中國兵器集團、中國航發、中國電信、中國醫藥集團、蒙牛乳業、OPPO、？低、TCL、創維等上百家企業管理咨詢實踐經驗。
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