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重大轉折——并購失敗中的教訓(引進版) 版權信息
- ISBN：9787564238889
- 條形碼：9787564238889 ; 978-7-5642-3888-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
重大轉折——并購失敗中的教訓(引進版) 內(nèi)容簡介
在優(yōu)選范圍里，兼并收購（M&A）的大型交易不斷增長，在行業(yè)巨頭之間的并購發(fā)生時，如美國銀行收購美林證券、皇家蘇格蘭銀行收購荷蘭銀行、美國在線收購時代華納等，這種復雜交易中的每一步都有許多需要考慮的細節(jié)；讓人震驚的是，許多即使已經(jīng)達到千億美元規(guī)模的并購交易，失敗原因竟然源于基本的常識性錯誤——未考慮文化差異、錯誤的談判戰(zhàn)略、買方未做充分盡職調查等，即使許多在產(chǎn)業(yè)高端水平上的并購交易，也廣泛存在很多低級錯誤。 《重大轉折：并購失敗中的教訓》通過分析從大衰退以來世界上發(fā)生的一些重大并購交易失敗的常見根本原因，幫助企業(yè)減少并購交易的風險，給出優(yōu)選化并購交易價值的秘訣。 書中收集、分析的都是具有標志性意義的并購案例，討論了這些交易的常見弊端；傳統(tǒng)并購交易的著作已經(jīng)成為過去式，今天的企業(yè)管理層、律師和并購交易中的所有人都需要更新并購的戰(zhàn)略和方法。這本改變游戲規(guī)則的指導書，為你帶來今天驅動*成功并購交易的技能和指引： ? 有效運用“重大不利變更”條款是減少并購風險和達到更好結果的關鍵所在； ? 深入觀察一些前瞻性的企業(yè)如何利用跨國并購趨勢獲得增長； ? 戰(zhàn)略性地預期文化、盡職調查、監(jiān)管等因素對并購談判的影響，既留住交易又節(jié)省交易費用。 ? 為避免好的并購交易可能破滅，在法律合同之外進行協(xié)商談判，尋找務實的解決方案。 本書書名“重大不利變更”（Material Adverse Change ,MAC）取自兼并收購中的專業(yè)術語（便于宣傳，中文書名譯為《重大轉折》），指為了控制兼并收購合同簽署到正式交割完畢期間發(fā)生的風險，律師制定了一項名為“重大不利變更”的法律條款，以在這段特殊期間對買方利益給予充分保護，許多兼并收購的失敗的原因或者導火索即是發(fā)生于這段期間。
重大轉折——并購失敗中的教訓(引進版) 目錄
導論：并購交易的風險和機會
1000億美元你能買到什么
第1章 并購交易為何會失敗
現(xiàn)實中的并購決策依據(jù)
案例分析：蘇格蘭皇家銀行收購荷蘭銀行
并購交易的動機
案例分析：美國銀行收購美林證券
通過并購分散注意力
通過并購實現(xiàn)快速發(fā)展
通過并購解決問題
橫向并購和縱向并購
本章結論
第2章 購買還是新建
案例分析：康美銀行
案例分析：大都匯銀行
兩者之間是否有折中
案例分析：陶氏-康寧公司
案例分析：巴克內(nèi)爾工業(yè)集團
本章結論
第3章 買者自負
瓦喬維亞銀行購買金色西部銀行
美國在線與時代華納合并
富國銀行收購瓦喬維亞銀行
第4章 拓展全球業(yè)務的機遇和風險
挪威電信的印度合資公司
挪威電信的全球戰(zhàn)略
挪威電信擴張到東歐
挪威電信進入亞洲
挪威電信一尤尼泰科合資企業(yè)
對挪威電信一尤尼泰科合資企業(yè)的事后分析
吸取的經(jīng)驗教訓
未來的發(fā)展趨勢
第5章 文化是關鍵
中國案例研究
日本案例研究
其他*佳實踐總結
第6章 幕后主使是誰
案例研究：勞埃德銀行與蘇格蘭哈里法克斯銀行
哈里法克斯銀行的歷史
勞埃德銀行歷史
并購時間線
道德風險
對利益相關者的困惑
短期與長期焦點
退出的能力
政局的動蕩
案例研究：卡夫收購吉百利
卡夫的歷史
吉百利歷史
交易的背景
擔心裁員
關于企業(yè)社會責任的擔憂
市場反應
第7章 現(xiàn)在退出交易是否為時太晚
案例一：美國銀行收購美林證券
……
第8章 如何在談判中完成更好的交易
第9章 創(chuàng)造歷史
第10章 立足當下，我們將往何處去
附錄A：三一國際／美國公共媒體集團并購案例中的重大不利條件變更條款（MAC）
附錄B：美國銀行／美林證券并購案例中的重大不利變更條款（MAC）
1000億美元你能買到什么
第1章 并購交易為何會失敗
現(xiàn)實中的并購決策依據(jù)
案例分析：蘇格蘭皇家銀行收購荷蘭銀行
并購交易的動機
案例分析：美國銀行收購美林證券
通過并購分散注意力
通過并購實現(xiàn)快速發(fā)展
通過并購解決問題
橫向并購和縱向并購
本章結論
第2章 購買還是新建
案例分析：康美銀行
案例分析：大都匯銀行
兩者之間是否有折中
案例分析：陶氏-康寧公司
案例分析：巴克內(nèi)爾工業(yè)集團
本章結論
第3章 買者自負
瓦喬維亞銀行購買金色西部銀行
美國在線與時代華納合并
富國銀行收購瓦喬維亞銀行
第4章 拓展全球業(yè)務的機遇和風險
挪威電信的印度合資公司
挪威電信的全球戰(zhàn)略
挪威電信擴張到東歐
挪威電信進入亞洲
挪威電信一尤尼泰科合資企業(yè)
對挪威電信一尤尼泰科合資企業(yè)的事后分析
吸取的經(jīng)驗教訓
未來的發(fā)展趨勢
第5章 文化是關鍵
中國案例研究
日本案例研究
其他*佳實踐總結
第6章 幕后主使是誰
案例研究：勞埃德銀行與蘇格蘭哈里法克斯銀行
哈里法克斯銀行的歷史
勞埃德銀行歷史
并購時間線
道德風險
對利益相關者的困惑
短期與長期焦點
退出的能力
政局的動蕩
案例研究：卡夫收購吉百利
卡夫的歷史
吉百利歷史
交易的背景
擔心裁員
關于企業(yè)社會責任的擔憂
市場反應
第7章 現(xiàn)在退出交易是否為時太晚
案例一：美國銀行收購美林證券
……
第8章 如何在談判中完成更好的交易
第9章 創(chuàng)造歷史
第10章 立足當下，我們將往何處去
附錄A：三一國際／美國公共媒體集團并購案例中的重大不利條件變更條款（MAC）
附錄B：美國銀行／美林證券并購案例中的重大不利變更條款（MAC）
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重大轉折——并購失敗中的教訓(引進版) 節(jié)選
當你來到西方時，大多數(shù)的西方文化傾向于更直接。作為一個美國人，對我來說，我聽到每個人的意見，并且做出每個人都支持的決策是很重要的。對于作為美國讀者的你來說，你曾參加了多少次有人不愿提出重要議題的會議？在會議結束時會發(fā)生什么？每個人都回到自己的辦公室，談論應該在會議上提出的問題。我的觀點是尊重人們的意見，鼓勵他們表達，然后做出正式的決定，繼續(xù)前進。雖然這些年來對我來說，它十分有效，但明顯不像在更具共識的西方文化中那么有效。 我仍然記得公司從美國搬到倫敦的**次會議。這是一個投資審批的展示，我是公司的投資委員會成員之一。在PPT展示的第二頁上，我打斷了演講者進行提問。整個團隊都看著我，就像我瘋了一樣。我習慣了美國的快速提問方法。當我把交易帶到通用電氣（General Electric）的董事會時，我很少能展示到第三頁，而且從來沒有時間展示完每一頁。 但是在新環(huán)境中，規(guī)矩是等待交易小組展示完整個演示文稿，總結你的問題，并在會談結束時詢問他們。這似乎很有禮貌，但我認為*好的辦法是兩者折中。在任何情況下，這是一個很好的例子，來說明文化差異如何影響處事方法。 在你所購入的公司建立鼓勵和尊重多樣性文化的能力是十分重要的，實質上就是在新收購的公司創(chuàng)造允許多樣性存在的環(huán)境。多年來，我曾與多家公司合作，但通用電氣顯得特立獨行，成為*看重工作場所多樣性的公司。無論是“婦女論壇”“非裔美國人論壇”，還是來自LGBTQ①社區(qū)的員工，通用電氣都有辦法使所有雇員感到有價值和被需要。通用電氣建立針對每個小組的各種論壇促進了這一目標的開展。這些論壇有活躍的地區(qū)和區(qū)域會議，我強調“活躍”是指通用電氣高級管理層的積極參與。這是一個偉大的論壇，讓員工更多地了解通用電氣如何看待多元化，并就如何改善文化提出建議。另外，它給通用電氣高級管理人員提供了評估人才的機會，進一步與員工單獨會面，并有利于人才的挑選和人才繼任計劃。 通用電氣嘗試提供靈活的工作時間、在家遠程辦公和現(xiàn)場日間護理等。例如，為有工作的母親提供更多成功的機會，發(fā)出了通用電氣珍視多樣性的信號，并且通用電氣正在采取切實步驟幫助推進。由于這些倡議及隨時間推移而不斷提升的通用電氣高級管理團隊的多樣性，進一步加強了這一過程。 在并購環(huán)境中，你為公司收購后選擇的報告結構是嘗試建立的企業(yè)文化**個有形示例。收購后的**個一百天是*關鍵的時間。目標員工關心他們的一切，從工作崗位到工資、福利，以及在新公司中的位置。爭取立即宣布某項決定以平息人們的恐懼，與在采取行動之前等待足夠長的時間以更好地了解問題，這之間必須形成很好的平衡。快速的決策通常之后需要再修改，這可能會影響目標企業(yè)的員工對新公司的信任。 舉一個簡單的例子，我曾經(jīng)負責將新收購的金融服務企業(yè)納入母公司。我不得不面對兩個迫在眉睫的問題，到今天仍然讓我吃驚。**個問題我有些同情，它涉及了我們新合并的銷售隊伍的適當職位稱呼。在被收購公司，更資深的銷售人員有“副總裁”的頭銜。而我們公司的所有銷售人員都被稱為“合伙人”。這就造成了一點問題，即新合并的組織中原本對等的雙方，現(xiàn)在卻有不同的職位稱呼。 在我的職業(yè)生涯中，我從來沒有過分關注頭銜，但是銷售人員讓我相信在這種情況下頭銜很重要。有了“副總裁”頭銜，客戶會認為他們更有能力兌現(xiàn)承諾。換言之，他們足夠資深，可以為公司代言，而不必向更高的級別申請獲得批準。擁有“副總裁”頭銜幫助他們踏入客戶房門進行銷售宣傳。這一討論是有意義的．我們*終允許銷售人員在他們的名片上印有“副總裁”頭銜，只要他們在公司的任期滿三年——問題解決了。 第二個問題就不那么合情合理了。在一個星期五的下午，一位來自被收購公司的資深銷售人員走進了我的辦公室。他不僅是*資深的，而且是目前整個團隊里*有生產(chǎn)力的，每年帶來超過100萬美元的收入。他說，“我有一個問題！”那天下午，他計算了他的辦公室天花板上的瓷磚數(shù)量，長為五塊瓷磚，寬為十塊瓷磚。然后，他去了旁邊的一個更初級銷售員的辦公室，長為六塊瓷磚，寬為十塊瓷磚。令他感到不安的是，他的辦公室面積比一個更初級推銷員的還小。這位富有成效的資深銷售人員，該如何適應我試圖建立的平等主義的企業(yè)文化呢？ 更重要的是，如果我默許并給他一個更大的辦公室，這會對公司文化產(chǎn)生什么樣的影響？這是一個道德和問責制與文化聯(lián)系的領域。老實說，要告訴我*有效率的推銷員必須待在一個小一點的辦公室里，這是比告訴不那么有生產(chǎn)力的推銷員同樣事情更難的事。我冒著失去一個非常有才華和富有生產(chǎn)力員工的風險，因為他在人才市場上很搶手。但是如果他的辦公室規(guī)模真的對他很重要的話，我的團隊里沒有他會更好。在你想要樹立的企業(yè)文化中擺明典型例子，這對成功是至關重要的。
重大轉折——并購失敗中的教訓(引進版) 作者簡介
[美]羅伯特·V.斯坦凡諾斯基（Robert V.Stefanowski）是公司戰(zhàn)略、領導力、金融、并購等方面的獨立管理咨詢顧問，業(yè)務范圍覆蓋北美、歐洲和亞洲。他現(xiàn)在是麥肯錫管理咨詢公司的并購顧問委員會成員。他曾擔任通用電氣公司下屬許多部門的總裁和CEO、瑞銀集團投資銀行部門的CFO，曾經(jīng)在英國牛津大學任管理實踐的訪問教授，是《讓并購交易發(fā)生》（Making M&ADeals Happen）一書的作者。 李曜，上海財經(jīng)大學金融學院公司金融學教授，研究領域為公司金融、并購重組、私募股權與風險投資等。出版教材《公司并購與重組導論（第3版）》等。曾任中美富布賴特研究學者、國家留學基金青年骨干等訪問學者。
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