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商業(yè)的核心 版權(quán)信息
- ISBN：9787521737813
- 條形碼：9787521737813 ; 978-7-5217-3781-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
商業(yè)的核心 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)家 商務(wù)人士 管理層1. 休伯特·喬利，2018 年，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)選為全球百?gòu)?qiáng) CEO 之一，被《巴倫周刊》評(píng)選為全球前 30 位 CEO 之 一。2019 年，被 Glassdoor 評(píng)選為美國(guó)前 10 位 CEO 之一。 2021 年，被 Thinkers50評(píng)選為全球前50 位管理思想家之一，并榮獲 Thinkers50“2021 年領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”。2. 強(qiáng)大推薦陣容，各行業(yè)獨(dú)角獸40位創(chuàng)始人、CE0或高管重磅推薦。亞馬遜創(chuàng)始人 杰夫·貝佐斯，微軟CEO 薩提亞·納德拉，蘋果前零售業(yè)務(wù)副總裁 安吉拉·阿倫茨， 耐克CEO 約翰·多納霍，聯(lián)合利華前CEO 保羅·波爾曼 ，施耐德電氣董事長(zhǎng) 吉恩-帕斯卡·特里夸爾，安踏集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官 陳科 ，阿里巴巴前高管 陳國(guó)環(huán)，華為前全球招聘總負(fù)責(zé)人 冉濤，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶，《真北》作者比爾·喬治 等推薦。3. 新時(shí)代的商業(yè)核心是什么？當(dāng)休伯特·喬利加入百思買時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)不善，股價(jià)大跌，面對(duì)這個(gè)難題，喬利沒有向其他企業(yè)一樣，關(guān)閉門店，裁員整頓，而是把只注重結(jié)果的公司文化轉(zhuǎn)變?yōu)橄汝P(guān)注人，采取一系列措施，發(fā)揮員工價(jià)值、客戶價(jià)值。4.零售業(yè)如何轉(zhuǎn)型。作者提出由關(guān)注短期利益到長(zhǎng)期利益，由關(guān)注股東利益轉(zhuǎn)向關(guān)注員工利益，由重視管理層到重視基層員工，同時(shí)也努力改進(jìn)和供應(yīng)商的關(guān)系，改進(jìn)對(duì)顧客的服務(wù)。
商業(yè)的核心 內(nèi)容簡(jiǎn)介
百思買前董事長(zhǎng)兼 CEO、備受矚目的轉(zhuǎn)型策劃人休伯特·喬利在《商業(yè)的核心》一書中闡述了他的新時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則，該原則旨在通過將人和公司的使命置于業(yè)務(wù)的核心來實(shí)現(xiàn)非凡的成果。 2012 年，當(dāng)休伯特·喬利接任百思買 CEO 時(shí)，這家公司正面臨巨大的經(jīng)營(yíng)困境。8年后，休伯特·喬利和他的團(tuán)隊(duì)已將百思買打造成美國(guó)很受歡迎的雇主之一，大大提高了客戶滿意度，大幅提高了百思買的股價(jià)，并且在可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新方面取得了成功。 在這本書中，休伯特·喬利分享了百思買轉(zhuǎn)型成功背后的經(jīng)營(yíng)理念: 追求崇高的使命，把人放在商業(yè)的中心，創(chuàng)造讓每個(gè)員工都能茁壯成長(zhǎng)的環(huán)境，將利潤(rùn)視為結(jié)果而非目標(biāo)。這些理念很容易理解，但付諸實(shí)踐卻不容易，需要從根本上重新思考如何看待工作、如何定義公司、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。
商業(yè)的核心 目錄
推薦序一.釋放人的魔力 /比爾·喬治
推薦序二.穿越周期的長(zhǎng)青之道 /楊元慶
推薦序三.以人為本、商業(yè)向善的經(jīng)營(yíng)哲學(xué) /陳科
推薦序四.重新定位人員、業(yè)務(wù)、利潤(rùn)的關(guān)系 /陳國(guó)環(huán)
推薦序五.打破思想禁錮，扭虧為盈 /冉濤
序言.成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者
**部分.重塑商業(yè)始于員工對(duì)工作意義的追求
**章 工作是無趣的嗎？
不敬業(yè)是全球性問題
工作即負(fù)擔(dān)？
更敬業(yè)的老員工
第二章 工作的驅(qū)動(dòng)力
尋找個(gè)人意義的鑰匙
發(fā)現(xiàn)人生目標(biāo)
將目標(biāo)問題帶入工作
第三章 追求完美的“行為怪癖”
伙伴反饋的價(jià)值
坦然面對(duì)缺陷
請(qǐng)團(tuán)隊(duì)跟蹤進(jìn)展
第二部分 公司是有使命的人類組織
第四章 股東利益下的殘暴
利潤(rùn)不是衡量經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的好指標(biāo)
只關(guān)注利潤(rùn)很危險(xiǎn)
只關(guān)注利潤(rùn)會(huì)引起顧客和員工的反感
利潤(rùn)對(duì)靈魂無益
第五章 技術(shù)豐富美好生活
從利潤(rùn)到使命
照顧利益相關(guān)者
醞釀中的革命
第六章 把人置于組織的中心
把用科技豐富人們的生活作為公司的戰(zhàn)略
接受和動(dòng)員所有利益相關(guān)者
調(diào)整管理實(shí)踐
第七章 不惹眾怒，扭虧為盈
始終始于人
始終終于人
發(fā)揮人的魔力
第三部分 釋放人的魔力
第八章 拋棄胡蘿卜加大棒思維
金錢激勵(lì)不再驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)
人是來源，不是資源
第九章 要素一：連接夢(mèng)想
明確闡述以人為本的理念
探索是什么驅(qū)動(dòng)你周圍的人
抓住重要時(shí)刻
分享故事并鼓勵(lì)榜樣的作用
以一種有意義、人性化和真實(shí)的方式設(shè)立公司使命
傳播意義
第十章 要素二：發(fā)展人際關(guān)系
人際關(guān)系驅(qū)動(dòng)參與度和業(yè)績(jī)
把每個(gè)人當(dāng)作獨(dú)立的個(gè)體，并加以尊重
創(chuàng)造安全透明的環(huán)境來建立信任
鼓勵(lì)表現(xiàn)脆弱
發(fā)展有效的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力
推進(jìn)多元化和包容性
第十一章 要素三：培養(yǎng)自主性
盡可能推進(jìn)基層決策
創(chuàng)造參與過程
采取靈活的工作方式
創(chuàng)建結(jié)果導(dǎo)向型工作環(huán)境
第十二章 要素四：做到精進(jìn)
專注努力過程而不是結(jié)果
發(fā)展個(gè)人而不是全體
指導(dǎo)而不是培訓(xùn)
重新評(píng)估績(jī)效評(píng)估和發(fā)展
將學(xué)習(xí)作為一生的旅程
做好失敗的準(zhǔn)備
第十三章 要素五：乘勢(shì)而上
考慮可能做的事情
將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)
將企業(yè)使命放在首要位置
第四部分 有使命的領(lǐng)導(dǎo)者
第十四章 我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)很重要
揭穿關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)
決定你將成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者
第十五章 領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)
要清楚你的目標(biāo)，你周圍人的目標(biāo)，以及如何將它們與公司使命聯(lián)系起來
要明確自己作為領(lǐng)導(dǎo)的角色
要明確在為誰服務(wù)
要受價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)
要真實(shí)
結(jié)語.呼吁行動(dòng)
注釋
展開全部
商業(yè)的核心 節(jié)選
不惹眾怒，扭虧為盈有一個(gè)典型的場(chǎng)景—公司陷入困境；公司宣布裁員，重組；華爾街鼓掌；隨著成千上萬的員工離開公司，股價(jià)卻上漲了。我們之前看過這部電影，也聽過電影中充滿恐懼、憤怒和懷疑的配樂。另外，這部電影還有續(xù)集，公司歷經(jīng)多輪重組。這種轉(zhuǎn)型被視為一種血腥的運(yùn)動(dòng)，一場(chǎng)逐底競(jìng)爭(zhēng)，一場(chǎng)對(duì)公司員工數(shù)量、支出和客戶服務(wù)的惡性削減。怎么會(huì)這樣呢？在我看來，把目標(biāo)和人作為企業(yè)的核心，以及前面講到的模型的實(shí)際意義，這些在企業(yè)繁榮之路上并非遙不可及。事實(shí)上，這就是我多年來制定的“轉(zhuǎn)型手冊(cè)”的核心，它們是基于我在百思買和其他公司工作的經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)其他公司求生措施的研究。當(dāng)我決定聽從吉姆·西特林的建議，去百思買工作時(shí)，我已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)或參與了6次公司轉(zhuǎn)型。過去的經(jīng)驗(yàn)給了我信心，讓我開啟了后來被稱為神奇冒險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)我在明尼阿波利斯的很多朋友都認(rèn)為我瘋了！稗D(zhuǎn)型手冊(cè)”里的原則與我上面描述的血腥運(yùn)動(dòng)是對(duì)立的。它不是要“裁員、削減支出等”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于危急狀態(tài)時(shí)，員工是成功扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵。生存取決于員工情況—他們的活力，他們是否關(guān)心顧客和利益相關(guān)者。我不提倡用一種溫和被動(dòng)的方式關(guān)注人，而提倡用動(dòng)員、激勵(lì)、立竿見影的方式關(guān)注人。百思買于2012年秋季推出“藍(lán)色復(fù)興”戰(zhàn)略，說明了如何在危機(jī)和艱難時(shí)期釋放出尤為關(guān)鍵、有意義且有效的人的魔力和人際關(guān)系。下面我將按照扭轉(zhuǎn)時(shí)局的基本原則，而不是事情發(fā)生的先后進(jìn)行細(xì)說：始終始于人，始終終于人，喚起人的魔力。始經(jīng)始于人2012年9月4日，是我擔(dān)任百思買首席執(zhí)行官的**天。我沒有去明尼蘇達(dá)里奇菲爾德的公司總部，而是駕車去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克勞德，這是一個(gè)緊靠密西西比河，位于明尼蘇達(dá)州農(nóng)田中心的小鎮(zhèn)。上班的前三天，我將會(huì)在迪威臣大街的百思買門店工作。向一線學(xué)習(xí)我不僅是百思買的新手，也是零售業(yè)的新手，我有很多東西要學(xué)。我也知道向一線人員傾聽是*好的學(xué)習(xí)方式。我穿著卡其褲和標(biāo)志性的百思買藍(lán)色衫，上面印有“見習(xí)首席執(zhí)行官”的標(biāo)牌。**天，我和員工見面，傾聽，問問題，在店里來回走動(dòng)，參觀每一個(gè)部門，觀察門店銷售與客戶的互動(dòng)，然后問更多的問題。下班后，我和門店的管理團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)氐囊患冶人_店共進(jìn)晚餐。我們整個(gè)晚上都在聊天，互相了解，同時(shí)也在討論什么適合他們，什么不適合。這些人每天都要和客戶面對(duì)面交流，必須按給定的條件完成工作。他們知道很多百思買的真實(shí)情況。很多！例如，在那次晚餐上，一位銷售人員指出，百思買網(wǎng)站的搜索引擎有問題。顧客找不到他們想要的東西。他在搜索欄里輸入“灰姑娘”，搜索引擎列出來了一系列尼康相機(jī)。我簡(jiǎn)直不敢相信。在吃甜點(diǎn)時(shí)，我還發(fā)現(xiàn)員工們對(duì)幾個(gè)月前的員工折扣的減少感到不快。許多人之所以來百思買工作，部分原因是因?yàn)樗麄儫釔垭娮赢a(chǎn)品，但那個(gè)決定取消了他們非常珍視的一項(xiàng)福利。他們說更令人惱火的是，董事會(huì)決定同時(shí)為留住某些高管推出“留任獎(jiǎng)金”，以吸引他們?cè)诠窘?jīng)歷動(dòng)蕩之時(shí)繼續(xù)工作。第二天，我和門店經(jīng)理馬特·諾斯卡共進(jìn)午餐。就像作為神秘購(gòu)物者經(jīng)歷一樣，我在當(dāng)天早些時(shí)候就注意到CD（激光唱片）、DVD（數(shù)字通用光盤）和電子游戲占據(jù)了大量的樓面空間。我抓起一張餐巾紙，問馬特能否粗略地畫一張門店的平面圖。他畫的草圖顯示，大約五分之一的樓面空間是專門用于實(shí)體媒體，而實(shí)體媒體正迅速被在線流媒體占領(lǐng)。另外，手機(jī)只占了門店空間很少的一部分（4%），即使手機(jī)的需求在迅速增長(zhǎng)。像榨汁機(jī)、攪拌機(jī)和咖啡機(jī)這樣的小電器既受歡迎又賺錢—這個(gè)市場(chǎng)在美國(guó)的市場(chǎng)價(jià)值約160億美元，而且還在增長(zhǎng)。1不幸的是，這些東西在圣克勞德幾乎見不著。我只在門店*里面隱藏的貨架上，發(fā)現(xiàn)了一臺(tái)孤零零的攪拌機(jī)。這顯然是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)；氐介T店，我觀察顧客。我發(fā)現(xiàn)他們會(huì)和門店銷售聊一會(huì)兒，有時(shí)候什么都不買就離開了。他們把這當(dāng)作展廳—咨詢建議和選定產(chǎn)品，但是去網(wǎng)上購(gòu)買，因?yàn)樗麄冇X得網(wǎng)上的價(jià)格便宜。這讓銷售人員感到氣餒。我很好奇，為什么聽了門店銷售的意見，顧客會(huì)依然在百思買購(gòu)買商品，我們提供了什么別的零售商提供不了的服務(wù)。銷售人員已經(jīng)盡其所能呈現(xiàn)自己的觀點(diǎn)，但他們的觀點(diǎn)既不一致，也不是特別令人信服。這使得我意識(shí)到，公司沒有給門店員工這個(gè)關(guān)鍵問題的明確答案，這意味著顧客也可能不知道他們?yōu)槭裁匆野偎假I。我在百思買圣克勞德門店見習(xí)快結(jié)束時(shí)，我和馬特·諾斯卡開了個(gè)會(huì)，他告訴我，百思買總部列出了三四十個(gè)指標(biāo)來衡量門店的績(jī)效，從門店卡片的申請(qǐng)和延長(zhǎng)保修期到按產(chǎn)品類別銷售的配件數(shù)量。每個(gè)總部部門都在推進(jìn)他們自己的指標(biāo)，說他們的指標(biāo)*重要，這使得一線員工和門店經(jīng)理不知道他們應(yīng)該關(guān)注什么。總部根本不在乎這些指標(biāo)有什么用或者是不是以顧客為中心。店員們感到不安、困惑甚至不知所措？梢钥闯，這在消費(fèi)者眼中是如何損害品牌的。在*初的幾天里，我所做的就是傾聽店員的心聲，觀察門店的狀況，絕不會(huì)專盯著各種報(bào)表或與其他高管坐在總部開會(huì)。幾天下來，傾聽新同事的意見，觀察他們的工作，對(duì)于我們可以做些什么—而且是立馬做—去扭轉(zhuǎn)商業(yè)局面，我有了許多想法。當(dāng)一個(gè)企業(yè)陷入困境時(shí)，傾聽一線員工的意見是快速找出是哪些“瘋狂、愚蠢”的東西阻礙了企業(yè)發(fā)展的*佳途徑，就像我后來告訴門店經(jīng)理的那樣。百思買的局面扭轉(zhuǎn)就是始于圣克勞德的店員。選人是**位的從人開始意味著你要確保擁有正確的管理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)做得好，功勞要?dú)w一線員工。如果企業(yè)陷入困境，高管必須承擔(dān)責(zé)任。百思買當(dāng)時(shí)身處困境，因此高管層應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，但這并不意味著我要開始更換高管團(tuán)隊(duì)人員。我在**天就告訴高管團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人開局都是“A”，需要他們自己來維持這種地位。有時(shí)候，這是個(gè)自我選擇的過程。沒過多久，我們就發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)中哪些人沒有能力或不愿意做出必要的付出，*后不得不讓其離開。我們從內(nèi)部提拔了一些領(lǐng)導(dǎo)者，包括那些成功發(fā)展我們手機(jī)業(yè)務(wù)的高管。我們也引進(jìn)了新人。我有幸說服了莎倫·麥柯勒姆加入百思買做首席財(cái)務(wù)官，她曾經(jīng)擔(dān)任威廉姆斯—索諾瑪?shù)氖紫?cái)務(wù)官和首席運(yùn)營(yíng)官，威廉姆斯—索諾瑪是一家成功的多渠道零售商。她正是我們所需要的女性：投資者尊重她，她在電子商務(wù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，她是一位親力親為的運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)總監(jiān)。另外，司各特·德奇斯拉格將他在億客行的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)帶到百思買，來運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)部門。管理層的變化也激勵(lì)了公司下面的員工，他們將這種變化視為高管層重視績(jī)效的強(qiáng)烈信號(hào)。從人開始還意味著與迪克·舒爾茨重修舊好，他創(chuàng)立了百思買，目前仍是公司*大的股東。用夢(mèng)想打造團(tuán)隊(duì)2012年5月，迪克·舒爾茨辭去百思買董事長(zhǎng)一職，那時(shí)我還沒有被任命為公司首席執(zhí)行官。到我9月開始工作的時(shí)候，他已經(jīng)發(fā)起將公司私有化的攻勢(shì)，并與董事會(huì)發(fā)生了沖突。在我看來，一家公司與其創(chuàng)始人起沖突是很瘋狂的事。我非常欽佩迪克所取得的成就，對(duì)我們的員工也是這么說的。無論我們是要私有化，還是上市，他都將是百思買的創(chuàng)始人和*大股東，我想和他建立一種積極的關(guān)系。我認(rèn)識(shí)布拉德·安德森，他多年來一直是迪克的得力助手，并在2002—2009年擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官。我請(qǐng)他把我介紹給迪克，在他的引薦下，我見了迪克。2012年10月，在圣克勞德工作一個(gè)月后，我去了迪克·舒爾茨家族基金會(huì)辦公室，那里距離百思買的總部只有幾分鐘的路程。我穿著西裝，打著領(lǐng)帶走進(jìn)迪克的辦公室，把我的簡(jiǎn)歷遞給了他。“正常情況下，您應(yīng)該要面試我的，”我解釋道，“所以我想適當(dāng)?shù)刈晕医榻B一下！钡峡撕髞砀嬖V我，我的姿態(tài)觸動(dòng)了他。迪克和我完全不同：他一生都在致力于建立一家零售企業(yè)，而我沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他對(duì)百思買了如指掌，而我是個(gè)門外漢。盡管如此，我們還是找到了共同點(diǎn)。迪克給我的印象是一個(gè)真正善良、有愛心的人。他只是擔(dān)心自己建立的企業(yè)的發(fā)展路徑，想要為此做點(diǎn)什么。我和他分享了一些關(guān)于人和客戶的基本經(jīng)營(yíng)理念。我還表示，我無意盲目削減門店和員工數(shù)量，我認(rèn)為這兩項(xiàng)是百思買的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)我們結(jié)束談話時(shí)，隔閡已經(jīng)消除。第二個(gè)月的感恩節(jié)，我和時(shí)任百思買董事長(zhǎng)海提姆·蒂亞布吉飛往迪克位于佛羅里達(dá)的家。那時(shí)，我們已經(jīng)告訴投資人我們打算讓百思買扭虧為盈。海提姆和我想探索如何與迪克和布拉德合作，幫助百思買恢復(fù)健康運(yùn)營(yíng)。很明顯，我們都很渴望從公司的*大利益出發(fā)。例如，海提姆表示，如果是董事長(zhǎng)這個(gè)職位的問題，他可以從董事長(zhǎng)的位置上退下來。但很明顯，我們還沒有完全達(dá)成一致。在他的律師辦公室談?wù)摃r(shí)，迪克慷慨地提出，如果他將公司私有化成功，他愿意讓我繼續(xù)擔(dān)任首席執(zhí)行官。他接著補(bǔ)充道，我的任務(wù)是執(zhí)行他與布拉德和阿爾·倫茲邁爾所做的決定，他們分別是公司的前首席財(cái)務(wù)官和前首席運(yùn)營(yíng)官！拔艺娴暮苌瞄L(zhǎng)聽取意見，”我很尊敬地告訴他，“但我不擅長(zhǎng)指揮。我想你也是！”我們都笑了，這使得氣氛更加輕松了。2013年1月，迪克的私募股權(quán)合伙人都在努力定出一個(gè)真正的報(bào)價(jià)。2月底，由于我們沒能夠就條款達(dá)成一致，一項(xiàng)對(duì)上市公司百思買進(jìn)行私人投資的替代計(jì)劃也夭折了，但我還是想找到和迪克合作的辦法。這種不和分散了員工的注意力，影響了員工，他們中的許多人在迪克擔(dān)任首席執(zhí)行官的時(shí)候就認(rèn)識(shí)他。是時(shí)候把10個(gè)月的鬧劇拋在腦后，向前看了。*終，迪克·舒爾茨同意在4月以新的頭銜—名譽(yù)董事長(zhǎng)重新加入公司。盡管他沒有重新加入董事會(huì)，但他同意為我提供明智的建議。百思買這個(gè)大家庭又團(tuán)聚了。戰(zhàn)爭(zhēng)正式結(jié)束，我們可以把人才聚集在一起，扭轉(zhuǎn)時(shí)局了。始終終于人當(dāng)然，我們不得不勒緊褲腰帶，因?yàn)榘偎假I的成本太高了，但我們*后才會(huì)考慮裁員。這意味著，當(dāng)形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)，裁員是*后的選擇而不是首選。這是讓—馬利·狄卡彭特里多年前告訴我的另一個(gè)智慧，在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，首要任務(wù)是增加收入，減少非工資支出，優(yōu)化與員工福利相關(guān)的成本。如果這三個(gè)辦法還不夠，那么也只有在這個(gè)時(shí)候，才應(yīng)該考慮裁員，要讓人處于有目的的人類組織的中心。一些分析師一直強(qiáng)烈要求“流血運(yùn)動(dòng)”—建議百思買關(guān)閉門店并裁員。關(guān)閉門店，裁員，減少收入。但大規(guī)模關(guān)店并不是解決辦法。我從之前的經(jīng)驗(yàn)中得知，*后才考慮裁員的公司是如何更好地復(fù)蘇的。在卡爾森的時(shí)候，我們?cè)诘聡?guó)的旅游業(yè)務(wù)是如何應(yīng)對(duì)2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的，讓我深受啟發(fā)。商務(wù)旅行依賴?yán)暇毜穆眯写，他們可以?yōu)化多行程安排，了解復(fù)雜的航空公司定價(jià)，并建立關(guān)系。經(jīng)濟(jì)衰退嚴(yán)重影響了嘉信力旅運(yùn)的旅行需求。在許多市場(chǎng)，當(dāng)?shù)毓芾韺硬粩嘞鳒p，但在德國(guó)，由于當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法，管理團(tuán)隊(duì)減少了工作時(shí)間，這樣每個(gè)人都能夠保留住工作。高級(jí)管理人員也降低了自己的報(bào)酬。他們不知道市場(chǎng)需要多長(zhǎng)時(shí)間才能夠恢復(fù)，但是他們知道留住人才是當(dāng)務(wù)之急。這樣，當(dāng)市場(chǎng)恢復(fù)時(shí)，他們才能做好準(zhǔn)備。德國(guó)管理團(tuán)隊(duì)敏銳地意識(shí)到，當(dāng)情況好轉(zhuǎn)時(shí)，彌補(bǔ)在艱難時(shí)期因裁員造成的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的損失會(huì)付出高昂的代價(jià)。新員工熟悉業(yè)務(wù)需要時(shí)間。想象一下，你走進(jìn)一家百思買門店，尋求建議。你很可能不會(huì)和新來的銷售聊天，而且普遍這樣。沒有用戶會(huì)找什么都不懂的新員工買東西。我想到了卡爾森德國(guó)分部，因?yàn)槲覀兏冻隽舜鷥r(jià)，并試圖裁員。下面是我們?cè)谧尅R利所說的原則的基礎(chǔ)上采取的一些措施！
商業(yè)的核心 作者簡(jiǎn)介
休伯特·喬利（Hubert Joly）哈佛商學(xué)院高級(jí)講師，百思買前董事長(zhǎng)兼 CEO，強(qiáng)生公司和拉夫勞倫公司董事會(huì)成員，巴黎高等商學(xué)院國(guó)際咨詢委員會(huì)成員，紐約公共圖書館和明尼阿波利斯藝術(shù)博物館受托人。2018 年，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)選為全球百?gòu)?qiáng) CEO 之一，被《巴倫周刊》評(píng)選為全球前 30 位 CEO 之 一。2019 年，被 Glassdoor 評(píng)選為美國(guó)前 10 位 CEO 之一。 2021 年，被 Thinkers50評(píng)選為全球前50 位管理思想家之一，并榮獲 Thinkers50“2021 年領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”？辶·蘭伯特 (Caroline Lambert)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》前亞洲版副主編，曾與多位變革者和思想領(lǐng)袖合 作著書，曾榮獲帝亞吉?dú)W非洲商業(yè)報(bào)道獎(jiǎng)和 Sanlam 金融新聞杰出獎(jiǎng)。
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