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毛利變純利:新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營 版權(quán)信息
- ISBN：9787516424285
- 條形碼：9787516424285 ; 978-7-5164-2428-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
毛利變純利:新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營 內(nèi)容簡介
當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營因素繁多，各種賬期長短不一、錯(cuò)綜復(fù)雜，常規(guī)財(cái)務(wù)報(bào)表不足以及時(shí)地、全面地、細(xì)節(jié)化地反映企業(yè)經(jīng)營實(shí)況，無法清晰呈現(xiàn)企業(yè)“有收入無利潤、有毛利無純利”的尷尬局面。利潤=銷售額×毛利率-費(fèi)用，所以提升利潤有三大路徑：一是增加收入；二是提高毛利率；三是降低費(fèi)用。簡單說來就是把“毛利變純利”。本書介紹阿米巴經(jīng)營管理模式的構(gòu)建，幫助企業(yè)提升運(yùn)營管理能力，快速實(shí)現(xiàn)純利倍增。
毛利變純利:新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營 目錄
**章
認(rèn)識阿米巴經(jīng)營, 毛利變純利
**節(jié) 什么是阿米巴經(jīng)營 / 3
一、阿米巴即利潤中心 / 3
二、阿米巴經(jīng)營的價(jià)值 / 6
第二節(jié) 創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營的條件 / 10
一、阿米巴經(jīng)營創(chuàng)建前的管理困擾 / 10
二、阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)建條件分析 / 13
第二章
阿米巴經(jīng)營模式下的總公司與組織劃分
**節(jié) 阿米巴總公司的機(jī)能和機(jī)構(gòu) / 19
一、阿米巴總公司的機(jī)能 / 19
二、阿米巴總公司的機(jī)構(gòu) / 19
三、總公司機(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展 / 23
四、總經(jīng)理在阿米巴組織圖中的職責(zé) / 24
五、總公司經(jīng)營管理部部長的職責(zé)、定位及勝任條件 / 24
第二節(jié) 阿米巴組織劃分與內(nèi)部交易 / 28
一、組織設(shè)計(jì)的策略 / 28 二、組織劃分的案例 / 36
三、內(nèi)部交易機(jī)制建立 / 43
四、總公司費(fèi)用分?jǐn)偂? 46
五、組織劃分后核算的集中管理 / 47
第三節(jié) 阿米巴組織授權(quán) / 51
一、組織授權(quán)原則 / 51
二、組織授權(quán)的設(shè)計(jì) / 54
三、組織授權(quán)的四種方法 / 60
第四節(jié) 巴長的產(chǎn)生 / 62
一、巴長的用人標(biāo)準(zhǔn) / 62
二、巴長的任命策略與形式 / 66
三、巴長的兼任 / 68
四、巴長的內(nèi)部培養(yǎng)與空降 / 68
第三章
阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)
**節(jié) 阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) / 75
一、阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)的意義 / 75
二、阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的比較 / 75
三、阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生成過程 / 77
四、阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)計(jì)算對象范圍界定 / 78
第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)損益表的構(gòu)造 / 78
一、阿米巴損益表的重要科目說明 / 78
二、阿米巴損益表變動(dòng)費(fèi)、固定費(fèi)的定義及其分類方法 / 80
三、阿米巴損益表計(jì)算的兩個(gè)原則 / 81
四、阿米巴損益分歧點(diǎn)計(jì)算與優(yōu)化對策 / 83 五、阿米巴損益分歧點(diǎn)安全度意義與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) / 86
六、阿米巴損益分歧點(diǎn)圖的含義、畫法及意義 / 89
第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)的業(yè)態(tài)分類和損益構(gòu)造 / 90
一、理解阿米巴損益表上部構(gòu)造和下部構(gòu)造 / 90
二、阿米巴損益構(gòu)造的含義與損益構(gòu)造分析 / 91
三、邊界利益率與業(yè)態(tài)的關(guān)系 / 92
四、個(gè)別行業(yè)細(xì)分業(yè)態(tài)及其損益構(gòu)造的特征 / 94
第四節(jié) 阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)邊界利益率與市場較差競爭力 / 103
一、理解毛利益和邊界利益的不同 / 103
二、理解邊界利益率如何體現(xiàn)企業(yè)市場較差競爭力 / 105
三、市場較差競爭力(邊界利益率) 發(fā)生變化的案例 / 108
四、影響邊界利益率(市場較差競爭力) 的內(nèi)、外部因素 / 110
五、改變邊界利益率(市場較差競爭力) 的外部經(jīng)營因素 / 114
第五節(jié) 阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)與生產(chǎn)力 / 121
一、從發(fā)生形態(tài)理解費(fèi)用分類 / 121
二、可管理費(fèi)和不可管理費(fèi)的含義及其意義 / 123
三、固定費(fèi)計(jì)劃的制訂及其應(yīng)用 / 125
四、管理變動(dòng)費(fèi)、固定費(fèi)的基本原則 / 128
五、實(shí)踐的計(jì)劃管理的進(jìn)行方法(P/ L 分權(quán)) / 130
六、經(jīng)營體制的本質(zhì)與固定費(fèi)的分類 / 131
七、固定費(fèi)與經(jīng)營力的集約 / 136
第六節(jié) 阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)計(jì)數(shù)與生產(chǎn)性 / 140
一、生產(chǎn)性的含義 / 140
二、固定費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) / 142
三、人工費(fèi)生產(chǎn)性、人·月勞動(dòng)生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) / 143
四、設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) / 150
五、其他經(jīng)費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) / 151六、固定資金利息生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) / 151
第四章
阿米巴經(jīng)營利益計(jì)劃的制訂與實(shí)施
**節(jié) 阿米巴經(jīng)營理念、遠(yuǎn)景、長中期計(jì)劃和年度計(jì)劃的關(guān)系 / 155
一、計(jì)劃的形成 / 155
二、計(jì)劃與PDCA 的關(guān)系 / 156
第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營計(jì)劃的種類及其之間的關(guān)系 / 157
一、計(jì)劃的種類 / 157
二、計(jì)劃之間的關(guān)系 / 158
第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營計(jì)劃概要 / 159
一、計(jì)劃的目的 / 159
二、計(jì)劃的對象 / 159
三、計(jì)劃的制訂者 / 160
四、計(jì)劃制訂的基本思路 / 161
五、計(jì)劃的內(nèi)容 / 166
第四節(jié) 阿米巴經(jīng)營利益計(jì)劃的計(jì)數(shù)思路與制訂方法 / 168
一、基準(zhǔn)利益計(jì)劃 / 168
二、挑戰(zhàn)利益計(jì)劃 / 169
三、標(biāo)準(zhǔn)利益計(jì)劃 / 170
四、利益計(jì)劃的計(jì)數(shù)思路 / 170
五、利益計(jì)劃制訂的演練 / 171
第五節(jié) 阿米巴經(jīng)營利益計(jì)劃的制訂順序及其案例 / 175
一、利益計(jì)劃損益表的橫列說明 / 177
二、利益計(jì)劃損益表的縱列說明 / 178
三、利益計(jì)劃制訂的順序及推演案例 / 178 第五章
阿米巴經(jīng)營業(yè)績分析與改善
**節(jié) 阿米巴經(jīng)營業(yè)績管理 / 185
一、業(yè)績管理制度的建立 / 185
二、業(yè)績管理的意義 / 186
三、業(yè)績管理的方式及方法 / 186
四、業(yè)績管理的管控 / 188
第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營損益預(yù)測實(shí)績分析 / 191
一、損益預(yù)測實(shí)績分析的含義 / 191
二、損益預(yù)測實(shí)績分析的目的和機(jī)能 / 192
三、預(yù)測實(shí)績分析的對象 / 193
四、損益預(yù)測實(shí)績分析的內(nèi)容構(gòu)成 / 196
五、損益預(yù)測實(shí)績差異分析的方法 / 197
六、損益預(yù)測實(shí)績分析的應(yīng)用案例 / 201
第六章
阿米巴經(jīng)營業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)
**節(jié) 阿米巴評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì) / 213
一、業(yè)績評價(jià)制度的建立 / 213
二、業(yè)績指標(biāo)的當(dāng)年短期效益評價(jià) / 214
三、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的分類 / 215
四、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的設(shè)定 / 217
五、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的活用 / 219
六、業(yè)績指標(biāo)的發(fā)展要素考慮 / 220七、業(yè)績評價(jià)的規(guī)范 / 222
第二節(jié) 阿米巴的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) / 223
一、阿米巴分紅獎(jiǎng)金的來源 / 223
二、阿米巴業(yè)績獎(jiǎng)金考評舉例 / 225
三、阿米巴銷售額獎(jiǎng)金跳點(diǎn)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技巧 / 226
結(jié) 語 / 231
附1 設(shè)計(jì)經(jīng)營管理會(huì)計(jì)損益表的注意事項(xiàng) / 233
附2 阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)損益表常用計(jì)算公式 / 242
參考文獻(xiàn) / 245
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毛利變純利:新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營 節(jié)選
第二節(jié) 創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營的條件 阿米巴經(jīng)營模式能夠破解哪些管理疑難? 阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)建又要具備什么條件呢? 這是不少企業(yè)關(guān)心的問題。要知道, 這些公司正在為研產(chǎn)銷幾大職能間的協(xié)調(diào)通暢忙得不可開交, 而且這種情況已持續(xù)很長時(shí)間了, 尤其是在產(chǎn)品線增多之后, 企業(yè)內(nèi)耗越來越大, 市場反應(yīng)越來越慢。阿米巴經(jīng)營模式是否能夠應(yīng)對這樣的局面呢? 公司具備向阿米巴經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的條件嗎? 顯然, 并不是所有企業(yè)都適合采用阿米巴經(jīng)營模式, 這要看其是否具備劃分核算單元的條件。對具體企業(yè)而言, 除了認(rèn)清阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)外, 還要對企業(yè)的業(yè)態(tài)、所處發(fā)展階段、管理水平、擁有資源等情況透徹分析, 從而能夠在向阿米巴經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型過程中科學(xué)、穩(wěn)健決策, 避免盲目改制。 一、阿米巴經(jīng)營創(chuàng)建前的管理困擾 管理變革往往來源于企業(yè)實(shí)踐困擾的促動(dòng), 那種先知先覺的變革也許存在, 但畢竟不占主流。實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式的想法也不是憑空出現(xiàn)的, 通常在此階段, 企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)已因諸多問題的折磨而備受煎熬, 沒有這樣的痛楚, 一般難以檢討當(dāng)前體制的弊端, 更難以另覓新路。 綜合來看, 在實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式之前, 企業(yè)一般采用職能制或母子公司管控模式, 下面將深入分析這兩種管理體制。企業(yè)采用職能制, 通常出現(xiàn)的問題是產(chǎn)品多樣化與職能制管理體制之間的沖突問題———在企業(yè)因產(chǎn)品的品種增加而走向規(guī)；倪^程中, 職能制的弊端開始暴露。 1. 研產(chǎn)銷職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出 在職能制管理體制下, 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大, 研產(chǎn)銷體系中都包含多種產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售職能, 這進(jìn)一步加劇了三大職能間的不協(xié)調(diào)和矛盾。日常工作中, 多種產(chǎn)品同步的橫向溝通與協(xié)作將職能本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來, 企業(yè)管理成本急劇增加, 甚至持續(xù)出現(xiàn)圍繞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行混亂的局面。研產(chǎn)銷之間的不協(xié)調(diào)會(huì)將負(fù)面效應(yīng)一直輻射到用戶端, 從而造成用戶需求因企業(yè)內(nèi)部扯皮、運(yùn)營效率低、供應(yīng)鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企業(yè)官僚化, 企業(yè)市場反應(yīng)滯緩。 如果說直線職能制能夠適應(yīng)單一產(chǎn)品的跨職能協(xié)調(diào), 那么好產(chǎn)品數(shù)量增加后, 跨職能協(xié)調(diào)效率變得越來越不能讓人容忍。此時(shí)單純從常規(guī)的協(xié)調(diào)角度去解決多產(chǎn)品的協(xié)作問題就基本走入了死胡同, 困擾始終得不到解決。而阿米巴經(jīng)營模式根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行對應(yīng)的組織切分, 將多產(chǎn)品和復(fù)雜大組織細(xì)分成單一產(chǎn)品和簡單并行小組織, 從而恢復(fù)原來的單一產(chǎn)品職能制, 使得圍繞產(chǎn)品的協(xié)調(diào)效率得以提升。 2. 研產(chǎn)銷三大職能平臺必然對產(chǎn)品厚此薄彼 并不奇怪, 受利益的驅(qū)使, 銷售部門喜歡投入精力推廣當(dāng)期好賣、提成豐厚的產(chǎn)品, 生產(chǎn)部門愿意優(yōu)先加工對自己有利的產(chǎn)品, 研發(fā)部門則根據(jù)資源情況不得不對產(chǎn)品進(jìn)行選擇性的研發(fā)計(jì)劃排序。顯然, 職能平臺的這些行為并不符合企業(yè)管理者的意志, 一些被列入重點(diǎn)推廣或儲備計(jì)劃的產(chǎn)品可能并不受到職能平臺的重視。企業(yè)管理者當(dāng)然可以通過各種激勵(lì)、考核方式進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的引導(dǎo), 但是這需要建立相對復(fù)雜、細(xì)致的激勵(lì)、管控政策, 成效也是逐步實(shí)現(xiàn)的。 很明顯, 企業(yè)在*初的單一產(chǎn)品情況下, 研產(chǎn)銷職能機(jī)構(gòu)沒有其他選擇, 只能一心一意做好唯一的產(chǎn)品, 但當(dāng)多產(chǎn)品局面出現(xiàn)后, 趨利性的選擇就成了必然。如果體制層面不進(jìn)行深度變革, 只是從軟性激勵(lì)方面改進(jìn), 將不會(huì)徹底迅速地獲得成效。而阿米巴經(jīng)營模式對產(chǎn)品的劃分將經(jīng)營團(tuán)隊(duì)帶回到單一(或少量) 的產(chǎn)品格局中, 將眼前的產(chǎn)品做好成為唯一使命, 不存在厚此薄彼。 3. 職能制不易產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)總公司 在直線職能制下, 企業(yè)的視野將停留在一定層面, 這個(gè)層面更多的內(nèi)容將是企業(yè)運(yùn)營。原因在于直線職能制構(gòu)建的是一種貼身指導(dǎo)的集權(quán)體制, 從而使企業(yè)戰(zhàn)略層面與運(yùn)營層面沒有一定程度的區(qū)分。在不少大規(guī)模的直線職能制企業(yè), 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人日常還經(jīng)常充當(dāng)消防隊(duì)長, 忙得不可開交, 無暇顧及其作為舵手的使命。這絕不是領(lǐng)導(dǎo)人不肯放手、受限于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或不擅時(shí)間管理的問題, 而是體制使然。不進(jìn)行體制變革將不能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫日常事務(wù), 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、資源整合、總體管控等將無法提上日程, 走上正軌。當(dāng)所有人都埋頭拉車無人抬頭看路的時(shí)候, 這個(gè)企業(yè)的行進(jìn)方向?qū)⒆兊貌磺逦? 隨著時(shí)間推移, 企業(yè)可能步入危險(xiǎn)的沼澤地。同時(shí), 因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的全盤操控, 研產(chǎn)銷平臺的運(yùn)營難以放開手腳, 事事請示成為常態(tài)。通過上述分析, 可知在職能體制下, 處于戰(zhàn)略管理、重點(diǎn)管控、資源協(xié)配地位的總公司的概念不是很清晰。而在阿米巴經(jīng)營模式下, 由于企業(yè)遵循“集中決策、分散運(yùn)營” 的理念, 總公司的概念清晰明了, 總公司與阿米巴的分工也比較清晰, 總公司更有條件潛心于自身使命, 這個(gè)條件是阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)造的。 4. 職能制是一種專才培養(yǎng)體制, 因此, 很難孕育出復(fù)合型經(jīng)營人才 顯而易見, 在職能制下, 在銷售、研發(fā)、生產(chǎn)體系產(chǎn)生專項(xiàng)人才將不成問題, 但是, 能夠勝任各項(xiàng)工作的全才卻難以尋覓。有什么環(huán)境就培養(yǎng)什么人才, 沒有復(fù)合型的體制歷練, 復(fù)合型人才難以產(chǎn)生。而在阿米巴經(jīng)營模式下, 來自阿米巴、職能部門等層面的復(fù)合型人才比較多見, 尤其是企業(yè)下轄的阿米巴數(shù)量較多、規(guī)模較大, 如果阿米巴的經(jīng)營難度也較大時(shí), 企業(yè)英才將會(huì)涌現(xiàn)得更多。 通過以上分析, 我們看到, 在職能體制下, 困擾企業(yè)管理者的根源在于這一體制不能為產(chǎn)品線擴(kuò)展提供科學(xué)的容納機(jī)制, 從而因?yàn)楫a(chǎn)品負(fù)荷過重導(dǎo)致諸多問題出現(xiàn)。阿米巴恰恰能夠包容產(chǎn)品線的橫向并行增長, 它是一種類聯(lián)邦性質(zhì)的體制。 在母子公司管理模式下, 企業(yè)遇到的典型問題是管控不力、運(yùn)作乏力。管控不力指規(guī)范的母子公司通常構(gòu)建起相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu), 并在日常管控中遵循相應(yīng)規(guī)則, 突出的特征體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)層級的形成, 從而使母子公司董事會(huì)在經(jīng)營管理上各司其職。然而, 這種管理公司的方式往往因治理結(jié)構(gòu)的不完善或運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致管控失控, “一抓就死、一放就亂” 的局面反復(fù)出現(xiàn), 甚至出現(xiàn)子公司反制企業(yè)總公司的局面。而且, 子公司會(huì)以母子公司的管控應(yīng)遵循治理規(guī)范為擋箭牌, 抱怨母公司“干涉內(nèi)政”, 令總公司處于尷尬境地。 運(yùn)行乏力指某些企業(yè)總公司的管理層, 面對子公司日常業(yè)務(wù)管理時(shí), 往往會(huì)集體被“架空”, 每天忙著宏觀性、框架性、不痛不癢的事務(wù), 始終在業(yè)務(wù)核心外圍打轉(zhuǎn)。也就是說, 母子公司的體制特征之一雖然表現(xiàn)為經(jīng)營權(quán)的充分下放, 但這并不是說下放后總公司就不再進(jìn)行運(yùn)作層面的管理, 恰恰因?yàn)闄?quán)力的大幅下沉, 才更應(yīng)加強(qiáng)管控力度。運(yùn)作乏力實(shí)質(zhì)上是治理結(jié)構(gòu)不完善或僵化執(zhí)行造成的。阿米巴經(jīng)營模式基本不管企業(yè)對外采用了什么體制, 只要確定是內(nèi)部事務(wù), 就要按照阿米巴規(guī)則運(yùn)營, 從而能夠按照總公司的意愿去設(shè)計(jì)、去管控。
毛利變純利:新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營 作者簡介
楊勝全，和聰咨詢創(chuàng)始人、阿米巴經(jīng)營理念傳播者、阿米巴經(jīng)營實(shí)踐專家。 作者多年深度研修和實(shí)踐阿米巴經(jīng)營、事業(yè)部制管理體系，提出并推廣“以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理，向管理要效益，讓毛利變純利”的理念，在企業(yè)實(shí)施阿米巴經(jīng)營體系落地方面有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，歷經(jīng)了幾十個(gè)大中企業(yè)阿米巴經(jīng)營模式的全程構(gòu)建與運(yùn)營，長期為企業(yè)提供阿米巴經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型指導(dǎo)與培訓(xùn)。
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