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求同存異:英特爾在中國生產(chǎn)之旅的探索與思考 版權(quán)信息
- ISBN：9787220126154
- 條形碼：9787220126154 ; 978-7-220-12615-4
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
求同存異:英特爾在中國生產(chǎn)之旅的探索與思考 本書特色
(一)外資了解中國的一扇窗口(二)外資企業(yè)*球化經(jīng)驗(yàn)?zāi)０?三)外資企業(yè)本土化的典范(四)本書找到了跨國企業(yè)解決文化沖突的秘訣(五)*球世界觀、跨國公司管理法則與人生準(zhǔn)則的大成之作(六)作者系英特爾成都公司總經(jīng)理，本書是作者沉淀23年的英特爾中國職業(yè)經(jīng)歷總結(jié)(七)12年英特爾成都發(fā)展實(shí)踐*面公開(八)*次以外資企業(yè)視角，講述外資在中國發(fā)展的故事(九)*次以文化融合的視角，剖析外資企業(yè)*球化的本質(zhì)，提供了一套大道至簡與行之有效的外資企業(yè)*球化路徑
求同存異:英特爾在中國生產(chǎn)之旅的探索與思考 內(nèi)容簡介
本書講述了外資企業(yè)英特爾公司在中國改革開放政策和經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下的20多年生產(chǎn)之旅，并從跨國公司的視角分析了互聯(lián)網(wǎng)泡沫、優(yōu)選化、信息技術(shù)大爆炸形成的溢出效應(yīng)、文化差異以及隨之而來的高速發(fā)展的機(jī)會與抉擇。結(jié)合作者任職英特爾公司的親身經(jīng)歷，通過英特爾公司在中國尋求“求同存異”發(fā)展的真實(shí)故事，闡釋“求同存異”思維對個人、組織、社會的重要性，并為和平、健康和富裕的共同夢想筑就“互通互融”的*高境界。
求同存異:英特爾在中國生產(chǎn)之旅的探索與思考 目錄
01?
抗擊新冠∶我們的故事?
突如其來的疫情 002
中西不同的抗疫措施 019?
重新回歸的旅程 029?
02?
"駿馬"項(xiàng)目∶突破死結(jié)
歷經(jīng)艱辛促成"駿馬"一期 039
求同存異再簽"駿馬"二期 054?
03?
追求卓越;英特爾全球質(zhì)量金獎
"成都·都成"造就**個質(zhì)量金獎 065
"成都·都成"成為成都的城市名片 077?
榮獲第二個質(zhì)量金獎的啟迪 081?
文化傳承的力量 087?
04
釋放新生代潛能∶Y、Z代的管理思考
095 管理學(xué)中的代際研究
103 ""摸著石子過河"，X、Y代的管理探索
107 深化多元化管理，擁抱Y、Z代轉(zhuǎn)型過渡
05
激情洋溢∶小故事，大道理
117 "趕走背上的猴子"
122 后羿射日的力量
125 大鯨魚和九寨溝壁畫
06
回歸正軌∶從8·18停產(chǎn)中康復(fù)
131 8·18停產(chǎn)的成因
139 在改革中獲得新生
07
尊重員工∶英特爾浦東關(guān)廠的故事
震驚，英特爾浦東要關(guān)門? 155
閃存工廠關(guān)閉的故事∶"以人為本"的實(shí)踐 162
英特爾浦東"完美謝幕" 170
08
戰(zhàn)略決定命運(yùn)∶NOR 閃存之旅程
兩種閃存技術(shù)∶NOR和 NAND 183
NOR閃存退出歷史舞臺 188
09
再看泡沫 ∶互聯(lián)網(wǎng)和全球化
與英特爾結(jié)緣 197
我對全球化的觀察 205
10
重塑自己∶挪威記憶
211 讓人眷戀的校園時光
217 兩個小故事的領(lǐng)悟
225 后記∶成都·都成
229 譯后記
235 附錄1∶我們會堅(jiān)持到分享故事的那一天
239 附錄2∶英特爾總部官網(wǎng)對作者的采訪
247 附錄3∶五星級行為
251 附錄4∶職場發(fā)展中的激情、堅(jiān)持和耐心
255 參考文獻(xiàn)
展開全部
求同存異:英特爾在中國生產(chǎn)之旅的探索與思考 節(jié)選
重新回歸的旅程 時間來到2020年3月中旬，那個時候，湖北武漢仍然在疫情的陰霾下，而中國別的地方卻已開始大規(guī)模復(fù)工復(fù)產(chǎn)，尤其是一些工業(yè)化率較高的大城市，當(dāng)然學(xué)校還是關(guān)閉的。很多專家預(yù)言會有第二波疫情，人們開始擔(dān)心。事實(shí)上，從每天呈現(xiàn)出來的疫情數(shù)據(jù)看，這時候境外輸入病例成為國內(nèi)疫情感染人數(shù)上升的主要來源。“外防輸入，內(nèi)防反彈”成為政府的管控口號，所以那時候政府在邊境海關(guān)的管控力度加強(qiáng)了，開始嚴(yán)控入境人數(shù)，嚴(yán)格檢查入境人員，當(dāng)然從境外回來的大多數(shù)還是中國公民。 接下來一個月，疫情情況在改進(jìn)，疫情防控重點(diǎn)轉(zhuǎn)向嚴(yán)防入境，在機(jī)場就對入境人員實(shí)施檢測并送至隔離賓館，全程閉環(huán)管理，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，到2020年4月14日，有20萬名人員入境，其中有1500名人員是被感染者，（Chen, Cai, Lin, Xiang, & Tem, 2020）。到4月下旬，境外輸入者的感染率得到了控制，政府采用閉環(huán)管理的方式，找到被感染者，后來又?jǐn)U展到找到被感染者和無癥狀感染者，然后進(jìn)行隔離治療。 第二波疫情并沒有像猜測的那樣在中國再暴發(fā)并擴(kuò)散，但是在相似的時間窗口，新冠病毒在全球卻傳染開了。盡管世界衛(wèi)生組織早期給出了嚴(yán)重的警告，但很多國家的政府和人民在本國出現(xiàn)病毒的開始階段并沒有引起足夠重視，采取嚴(yán)格的防疫措施，以至在2020年3月11日變成全球大傳染的現(xiàn)實(shí)（WHO, 2020）。在疫情擴(kuò)散期間，有些國家的政客沒有把人民的生命安全放在**位，對此我感到很失望。但是我很自豪，商界的領(lǐng)袖們站出來了，他們不僅保護(hù)自己的人員，同時還兼顧業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)行。我特別自豪的是，作為英特爾公司高管中的一員，我們很好地實(shí)現(xiàn)了自己的防疫準(zhǔn)則：“保護(hù)人員*重要，對所有的公司人員（包括我們的員工、供應(yīng)商員工，等等）一視同仁，公平公正一致性地對待每一位人員。”2020年3月下旬，成都已經(jīng)是低風(fēng)險地區(qū)，公司都在復(fù)工復(fù)產(chǎn)，但是全球疫情吃緊，作為一個全球公司，我們想要恢復(fù)到正常的工作生活秩序并不那么簡單。 2020年3月下旬，成都被定義為低風(fēng)險地區(qū)，我們開始很興奮地憧憬著想要恢復(fù)到正常的工作生活秩序中，愿望很強(qiáng)烈，怎么做卻不簡單，因?yàn)椴粌H僅是員工心理上的恐懼，還有那些維持社交距離的限制。一個非常簡單的計算，社交距離意味著每一位人員需要更多的空間，那么原先的設(shè)計空間就不夠，我們能夠讓多少人員回來上班呢？我們的指導(dǎo)原則是：既要符合政府的復(fù)工復(fù)產(chǎn)要求，又要保障合理的社交距離。 現(xiàn)在你也許意識到，社交距離的長度定義，決定了公司能夠容納多少人員來復(fù)工復(fù)產(chǎn)，我們稱它為新常態(tài)狀況。如果按照中國衛(wèi)生組織的社交距離的定義是1米以上，假設(shè)N是能夠在公司工作的總?cè)藬?shù)，如果社交距離增加到1.5米，這就意味著約70%*N的人員可以到公司工作，如果繼續(xù)增加到六英尺（1.8米），則只有約60%*N的人員可以到公司工作。對于會議室，倒沒有限制，因?yàn)槿藗兛梢酝ㄟ^在線交流。對那些提供臨時的、敞開式辦公區(qū)域的公司，辦公室的問題就有點(diǎn)復(fù)雜了，很幸運(yùn)，英特爾成都沒有全部轉(zhuǎn)換為敞開式的辦公環(huán)境，大約95%的辦公室區(qū)域依然是傳統(tǒng)的格子間模式，隔板高1.6米，這樣很好地把辦公區(qū)域的人員隔離開了。所以會議室和辦公室空間是足夠的。 對我們來說真正的挑戰(zhàn)是餐廳位置的設(shè)置，那里是人員聚集的地方，也是人員密度*大的地方，“人以食為本”，我們應(yīng)該盡量為員工提供舒適且安全的餐廳環(huán)境。我們花了不少時間創(chuàng)新性地實(shí)施轉(zhuǎn)變，詳細(xì)地制定了四階段計劃來安排座位和提供就餐服務(wù)，希望公司人員跟隨計劃走： 階段1：高中風(fēng)險時期，我們僅提供原先座位的25%的餐位，提供100%免費(fèi)的午餐盒飯，所有人員可以把盒飯帶走到辦公室吃。 階段2：中低風(fēng)險時期，我們提供原先座位的50%的餐位，提供50%的盒裝午餐，和50%的小鍋菜服務(wù)，讓大家自由選擇就餐方式。 階段3：低風(fēng)險時期，我們提供了原先座位的75%的餐位，又在后花園開辟了25%的席位，來確保社交距離。同時提供了25%的盒裝午餐。我們非常謹(jǐn)慎小心地恢復(fù)到以前的服務(wù)水平。 階段4：新常態(tài)時期，我們在室內(nèi)，提供了75%的座位，室外后花園提供了25%的座位，咖啡廳供應(yīng)恢復(fù)正常，同時提供了10%的盒裝午餐供大家選擇。而現(xiàn)在我們就處在新常態(tài)時期。 3月中旬，當(dāng)成都進(jìn)入疫情低風(fēng)險時期，我們嘗試了很多措施，來幫助公司人員克服恐懼心理，適應(yīng)疫情下的新常態(tài)生活，但這不是一件容易做到的事情，相較而言，在2020年2月快速建立防疫措施應(yīng)對疫情更容易一些。當(dāng)時疫情大敵當(dāng)前，大家齊心協(xié)力與它斗爭，而在新常態(tài)下要克服看不見摸不著的恐懼心理則很不容易。在實(shí)踐中我們逐漸摸索出一套方法，有效地平衡謹(jǐn)慎的預(yù)防措施以及由此可能引起的員工的恐懼心理之間的關(guān)系，根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)匦蝿菰凇靶鲁B(tài)”和“抗疫”狀態(tài)間切換，以盡量保持正常的工作生活。2020年12月，當(dāng)我整理這本書時，成都突然小規(guī)模暴發(fā)了本地感染的疫情，大家快速有效地從“新常態(tài)”切換到“抗疫”模式，并且當(dāng)本地疫情被快速殲滅后，又迅速切換到了“新常態(tài)”模式，對工作生活都沒有造成太大的影響。 另一方面，總部應(yīng)急響應(yīng)中心（CEOC）也有了不一樣的思考模式，當(dāng)疫情剛開始在中國發(fā)生的時候，總部的思考模式是傾聽，提供必要的幫助，給本地的應(yīng)急響應(yīng)中心*大的權(quán)限做決定，相信本地工廠管理層會根據(jù)本地健康委員會和政府的要求，做出*明智的決定來保護(hù)公司人員和維持業(yè)務(wù)運(yùn)行。但是，當(dāng)中國的疫情已經(jīng)被控制，而疫情在中國以外的世界各地暴發(fā)的時候，總部應(yīng)急響應(yīng)中心快速切換為制定全球性的防疫指導(dǎo)原則和行動，這就好像，在爬山的時候我們已經(jīng)翻過山頂，在山的另一邊，可以看到美麗的日出和美妙的自然風(fēng)景，而大部隊(duì)還在山的這一邊，在努力地爬上山頂。而且，對于總部應(yīng)急響應(yīng)中心來說，他們很難理解我們已經(jīng)翻過山頂所看到的美景。一定程度上，這種“全球一致的標(biāo)準(zhǔn)行動”計劃也稱為“一刀切”方法。 英特爾是一家跨國公司，如果把公司在世界各地運(yùn)營相對應(yīng)的地方政府和疾控中心的要求，這些不一樣的變量和差異直接導(dǎo)入到“全球標(biāo)準(zhǔn)流程”討論制定中，這將變成一個典型的跨國公司有效運(yùn)營所面臨的巨大挑戰(zhàn)，所以“一刀切”不可行。在這里，我不想對英特爾總部管理層在抗擊新冠肺炎疫情中的表現(xiàn)做事后總結(jié)，只想對“求同存異”的文化理念做一個反思：外資企業(yè)要想在中國的土壤上生根發(fā)芽，一個很有效的實(shí)踐就是在公司文化建設(shè)上與本土文化方面求同存異，追求和諧共存的境界。我相信許多外資企業(yè)在中國已經(jīng)有求同存異的文化信仰，這能夠幫助企業(yè)克服很多的挑戰(zhàn)，就像英特爾成都公司曾經(jīng)經(jīng)歷過的。 在結(jié)束這一章節(jié)前，讓我分享一下我們公司現(xiàn)在的狀況（2020年5—10月當(dāng)我寫這本書的時候），**季度我們實(shí)現(xiàn)了計劃生產(chǎn)目標(biāo)4%的增長，這個數(shù)據(jù)支撐了英特爾成都在2020年**季度的盈利，成為我們公司一個新的歷史*好業(yè)績（Swan, Intel Q1 Earnings, 2020）。接著，第二季度的盈利也非常好，在2020年8月25日，總部同意我們成功把本地緊急響應(yīng)中心（EOC）的工作降下帷幕，在我23年的英特爾職業(yè)生涯中，這是EOC運(yùn)作時間*長的一次。從2020年4月28日起我們實(shí)現(xiàn)了雙零：零感染、零隔離，而在2020年2—3月的疫情高峰期我們總共有194個人員（英特爾員工和供應(yīng)商員工）有過被隔離的經(jīng)歷，幸運(yùn)的是每一個人都安全地回公司工作了。 額外的補(bǔ)充是，在2020年7月7日，公司防疫進(jìn)入后疫情恢復(fù)第三階段，雖然我們不可能完全回到疫情以前的日子，但我們定義了新常態(tài)：有條件地開放一些公共設(shè)施，組織一些集體活動，因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造力、生產(chǎn)效率和辦公效能的提高，需要工作人員和團(tuán)隊(duì)有一定的社會互動和連接。我的看法是，對部分員工來說，我們可以給他們提供靈活性的選擇——“在家辦公”或者“混合型在家辦公”。我們在嘗試適應(yīng)疫情后新常態(tài)下的工作和生活，這跟以前相比，當(dāng)然會有些變化。 對于在中國的外資企業(yè)處理新冠肺炎疫情危機(jī)，我的反思有這些：首先保護(hù)公司人員，其次考慮企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展；充分利用全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢；確立“求同存異”的理念，追求和諧共存的境界。我們從危機(jī)中生存下來了，起初中國被疫情擊中，且我們并沒有一本應(yīng)對疫情危機(jī)的指導(dǎo)書，但我們努力在危機(jī)中探索出了一條路，我曾經(jīng)向我的員工們許諾，要分享我們在危機(jī)中的故事，而這就是其中的一部分。 我希望當(dāng)你看這本書的時候全球的新冠肺炎疫情已經(jīng)接近結(jié)束或者有所緩解，而我們的故事、我們對“求同存異”文化的反思，也許會對那些希望世界變得更美好的人們，產(chǎn)生一點(diǎn)價值。
求同存異:英特爾在中國生產(chǎn)之旅的探索與思考 作者簡介
卞成剛，英特爾制造與供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部副總裁兼英特爾產(chǎn)品(成都)有限公司總經(jīng)理，上海工業(yè)大學(xué)工程學(xué)學(xué)士、挪威特隆姆索大學(xué)計算機(jī)科學(xué)碩士。于1998年英特爾浦東工廠籌建時加入英特爾公司，擔(dān)任信息技術(shù)部主管并支持兩個工廠的籌建工作。于2002年擔(dān)任英特爾浦東閃存工廠廠長，2007年工廠剝離后，擔(dān)任英特爾公司在中國的合資企業(yè)“恒憶”公司總經(jīng)理，2009年調(diào)任英特爾產(chǎn)品(成都)有限公司總經(jīng)理，2012年榮升英特爾制造與供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部副總裁。
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