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供應鏈的三道防線:需求預測、庫存計劃、供應鏈執行 第2版 版權信息
- ISBN：9787111695431
- 條形碼：9787111695431 ; 978-7-111-69543-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
供應鏈的三道防線:需求預測、庫存計劃、供應鏈執行 第2版 本書特色
適讀人群 ：管理領域人士；供應鏈領域人士企業規模大不相同，問題卻驚人地相似：供應鏈的成本做不低，交付做不快，庫存水平居高不下。這些問題，表面上看是供應鏈的執行不到位；但仔細探究，根源卻都離不開計劃，比如需求預測變動頻繁，緊急需求頻發，沒有足夠的響應時間等。 解決方案必須從供應鏈的三道防線著手： 所有的預測都是錯的，但有效整合需求與供應端信息的預測錯得*少。這是供應鏈的**道防線。 預測不準怎么辦？那就得靠第二道防線：科學合理地建立安全庫存，以應對需求和供應的不確定性。 安全庫存不意味著絕對“安全”，而是一定波動范圍內的“安全”。當安全庫存被突破時，就需要執行實施來彌補。這就是供應鏈的第三道防線。
供應鏈的三道防線:需求預測、庫存計劃、供應鏈執行 第2版 內容簡介
供應鏈的三道防線全面覆蓋計劃與執行，聚焦需求預測和庫存計劃，兼顧供應鏈的執行實施。當然，如果認為本書只是寫給計劃人員看的，那就大錯特錯了。計劃的本質是三分技術、七分管理。時時刻刻，這本書都是從管理的角度入手，在管理層面闡述需求預測、庫存計劃和供應鏈執行的解決方案。 本書是對《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》（藍皮書）的延伸，聚焦中間治亂的問題，基本的思路在藍皮書中有闡述，這里用整本書的篇幅，納入大量的案例，更系統、更全面地闡述供應鏈計劃，兼顧供應鏈執行，以降低運營成本，提高庫存周轉，同時改善按時交付水平。
供應鏈的三道防線:需求預測、庫存計劃、供應鏈執行 第2版 目錄
序言一：貌似沒做到，實則沒想到
序言二：給讀者的一些說明
作者簡介
**篇
供應鏈的**道防線：需求預測 / 1
需求預測怎么做：始于數據，終于判斷 / 3
【小貼士】需求預測是企業博弈的焦點 / 5
需求預測不能等同于銷售目標 / 8
需求預測是“從數據開始，由判斷結束” / 11
【小貼士】從數據開始是種習慣 / 15
【小貼士】從數據里學什么：以發貨記錄為例 / 17
從數據開始：不但要有數據，而且要有分析 / 21
由判斷結束，必須要有針對性 / 26
【案例】分解需求，對接合適的判斷者 / 26
【小貼士】存量來自數據，增量來自判斷 / 30
【小貼士】多少數據，多少判斷呢 / 32
從數據開始，由判斷結束，為什么這樣難 / 33
層層報批是不是從數據開始，由判斷結束 / 34
【案例】為什么需求評審不是解決方案 / 36
給供應商時，采購能不能調整預測 / 38
【小貼士】沒有預測，意味著有多個預測 / 42
“平時”與“戰時”：兩類典型的需求預測問題 / 42
需求相對穩定時，選用數據模型來精打細算 / 43
【小貼士】計劃軟件往往優于人工，為什么不被采用 / 51
【案例】預測模型一直都很準，直到…… / 54
不確定性高時，群策群力避免大錯特錯 / 57
由判斷結束：判斷什么，怎么判斷 / 64
【案例】識別和管理“大石頭” / 69
提高判斷的一致性，提高判斷質量 / 73
【小貼士】如何減少判斷中的偏見 / 74
【小貼士】經驗主義與教條主義 / 79
專題：在合適的顆粒度上做預測 / 80
自來水模式的預測機制 / 82
推拉結合：在合適的顆粒度上做預測 / 85
合適的顆粒度：數據與判斷的*佳結合點 / 88
【小貼士】四種不同的業務，四個層面的顆粒度 / 93
SKU泛濫，需求預測怎么做 / 94
預測的時間顆粒度 / 98
需求預測由誰做：讓合適的職能做預測 / 103
為什么一線銷售做不好需求預測 / 103
【案例】為什么短尾產品也預測不好 / 105
【小貼士】一線銷售做預測vs.主教練兼任總經理 / 107
如果考核準確度，一線銷售能否做好預測 / 109
既然做不好，為什么一線銷售還在做預測 / 112
銷售提需求，計劃做判斷，如何 / 116
誰在做需求預測：兼談計劃的進化史 / 118
【小貼士】肯德基 vs.中餐館的計劃 / 121
【案例】計劃與執行的分離：某快消品公司為例 / 125
【小貼士】需求計劃的進化史 / 131
需求預測匯報給哪個部門 / 134
需求計劃做什么：快消品行業為例 / 139
需求計劃做什么：銷售與運營協調 / 144
什么樣的人適合做需求計劃 / 150
【小貼士】分析能力是可以評估的 / 153
需求計劃的績效管理 / 154
【小貼士】預測準確度如何統計 / 160
【小貼士】預測準確度：可以不考核，但不能不統計 / 165
【小貼士】需求預測的*終結果，由銷售老總負責 / 167
需求預測：分門別類，區別對待 / 169
需求預測錯了怎么辦：滾動預測，盡快糾偏 / 178
小步快走，盡快糾偏：服裝行業為例 / 179
【案例】盡快糾偏要從產品開發階段開始 / 182
怎么知道預測錯了，需要糾偏 / 188
【案例】他沒說，那你問了沒有 / 191
聚焦重點客戶的重點變化 / 197
盡快糾偏要以數據驅動、計劃主導 / 199
建立滾動的預測更新機制 / 201
向失敗學習，提高預測準確度 / 208
本篇小結 / 210
第二篇
供應鏈的第二道防線：庫存計劃 / 213
預測之不足，安全庫存來應對 / 215
【小貼士】適當拔高預測，不就代替安全庫存了嗎 / 218
【小貼士】你是如何設定庫存水位的 / 220
安全庫存的設置：庫存計劃的看家本領 / 221
**步：量化需求的不確定性 / 221
第二步：量化服務水平的要求 / 224
【小貼士】服務水平跟有貨率的關系 / 225
第三步：計算安全庫存 / 228
【案例】安全庫存的計算示例 / 229
【小貼士】如何確定合適的服務水平 / 231
【小貼士】承諾的是服務水平還是庫存水平 / 233
再訂貨點：需求預測和庫存計劃的結合 / 235
【小貼士】用再訂貨點還是安全庫存+預測 / 240
【案例】為什么不能一刀切地設置庫存水位 / 244
【小貼士】庫存計劃要學賭場，而不是學賭徒 / 248
【小貼士】為什么系統建議的庫存水位經常偏低 / 249
VMI：*高、*低庫存水位如何設置 / 253
VMI是對供應鏈三道防線的終極挑戰 / 258
【小貼士】VMI是個好東西，對供應商也是如此 / 260
【小貼士】VMI和寄售沒關系 / 262
庫存四分法：有針對性地控制庫存 / 264
【案例】庫存四分法：原材料為例 / 269
【案例】關鍵元器件的庫存四分法 / 271
庫存究竟多少才算合適 / 273
縮短周轉周期，降低周轉庫存 / 275
【案例】周轉周期的構成：采購件為例 / 275
信息化，縮短走流程的時間 / 278
改變批處理，減少等待時間 / 281
設置推拉結合點，縮短周轉周期 / 283
降低不確定性，控制安全庫存 / 284
渠道壓貨，人為加劇需求的不確定性 / 286
改變組織行為，控制多余庫存 / 289
避免“互扣人質”，打開降庫存的死循環 / 291
過激反應，短缺*后總是以過剩收尾 / 295
【案例】有呼吸機，還是沒有 / 300
本篇小結 / 304
第三篇
供應鏈的第三道防線：供應鏈執行 / 307
需要預測，是因為供應鏈的響應能力有限 / 308
什么問題由催貨解決：由加拿大的過期口罩談起 / 309
催貨是有學問的 / 312
【小貼士】雖然抱怨，其實*喜歡的還是催貨 / 316
把自己做成大客戶，驅動供應商快速響應 / 318
要不要給供應商提供預測 / 324
【案例】日本供應商供不了貨 / 325
計劃可以調整，但得考慮供應鏈的剛性 / 328
人都在忙什么？在忙著做信息系統的事 / 330
超前和逾期消耗問題 / 331
安全庫存的手工管理 / 333
采購訂單的手工處理 / 334
ERP：信息系統的核心應用 / 336
物料需求計劃 / 337
【小貼士】為什么MRP跑不起來 / 339
可承諾邏輯 / 344
ERP作為信息共享的平臺 / 348
電子商務：供應商的電子連接 / 350
電子商務推動訂單層面的自動化 / 350
電子商務傳遞需求預測和VMI信息 / 355
與供應商協作的信息樞紐 / 357
本篇小結 / 359
后記 每一次相遇都是久別重逢 / 362
參考文獻 / 364
展開全部
供應鏈的三道防線:需求預測、庫存計劃、供應鏈執行 第2版 作者簡介
劉寶紅 暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，西斯國際執行總監。在供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的實踐經歷，主要來自硅谷高科技行業。他的專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》自2012年出版以來，每年都居供應鏈管理銷量榜首。他的《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》為企業提供整體的供應鏈解決方案。劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白，在研究和著述的同時，還通過培訓、咨詢，積極參與供應鏈實踐，全面覆蓋汽車家電、電信設備、航空航天、機械制造、石油石化、快時尚、電商貿易等多個行業。
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