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華為銷售法 版權信息
- ISBN：9787521733006
- 條形碼：9787521733006 ; 978-7-5217-3300-6
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為銷售法 本書特色
1、 深度還原華為狼性銷售養成。從土八路到正規軍，成就華為銷售以客戶為中心，使命必達，拿結果說話的狼性精神。 2、 深度解析華為走向世界的法寶：有效的培訓機制，向競爭對手學習的態度，維護客戶關系的方法，運作項目的武器與打法，準直銷的渠道模式。 3、 深度拆解華為銷售技能和工具：可以幫你提升銷售戰略、市場洞察、市場拓展、用戶研究、銷售線索、項目運作、銷售管理等方面的能力。 4、 學習華為不走彎路。剖析華為銷售開疆拓土的方法、實踐工具、常用模型。
華為銷售法 內容簡介
華為在一村一縣抓客戶，汲取IBM、埃森哲等公司的經驗的基礎上，建立了高效的銷售管理體系。銷售額從15億元到120億元，再到9000億元，華為銷售團隊一路拼殺，鍛造了使命必達的狼性精神。同時，有效的培訓機制，向競爭對手學習的態度，維護客戶關系的方法，運作項目的武器與打法，準直銷的渠道模式等，是華為的制勝法寶。 相對To C銷售來說，To B銷售更難，華為通過市場實踐，總結了一套To B銷售模式與打法，頗具借鑒意義。《華為銷售法》可以幫你提升銷售戰略、市場拓展、項目運作、銷售管理等方面的能力，打開業務新局面。
華為銷售法 目錄
前言 狼性銷售是怎樣煉成的
**章 華為高價值戰略規劃:既學習又競爭
戰略規劃的意義在于保證正在做的事情是正確的，華為一向 重視向競爭對手學習，先學習再超越。
華為戰略規劃步驟
向競爭對手全面學習
拆解競爭者優勢，各個擊破
第二章 市場洞察與拓展
市場洞察是戰略規劃的前提和基礎，“5 看”“3 定”是華為洞 察市場、制定戰略的重要工具。
看到大勢:華為市場洞察“5 看”
市場突破:華為市場拓展“8 法”
構筑壁壘:華為戰略制定“3 定”
第三章 品牌價值與市場探索
市場活動是實現銷售的重要前提，華為從市場活動到銷售線 索流程展現了華為開展 ToB 市場活動的方法。
用品牌撬動更大市場
全球性落地市場活動
MTL 流程
第四章 To B 項目客戶關系管理
客戶關系是成功銷售的基礎和保障。在 ToB 項目，我們如何 處理 5 種客戶關系以及如何發展和使用 Coach 是重要課題。
從陌生到成交階段的基本要領
畫出行業地圖，分出指名大客戶
客戶分層級關系管理
在客戶方發展支持者
如何發展和使用 Coach(線人)
第五章 To B 項目銷售從端到端的運作
ToB 項目發展分為 6 個階段，可以使用 7 種營銷武器;同時， 我們要學習華為“準直銷”渠道銷售模式，學會銷售漏斗管理。
ToB 項目銷售流程管理
盡早參與，深度了解
華為從線索到回款的流程
銷售漏斗管理:儲備項目的檢查
華為“準直銷”渠道銷售模式
第六章 To B 項目銷售團隊管理
華為打造狼性銷售團隊的 6 要素與管理銷售團隊的 3 要點。 對于銷售業務管理，華為設置了銷售管理部這一重要組織。
打造并管理狼性銷售團隊
華為銷售管理部
時時監測，保證目標的完成
展開全部
華為銷售法 節選
狼性銷售是怎樣煉成的 華為從一家注冊資本 2.1 萬元的小公司起步，截至 2020 年，公司銷售額約 9000 億元，在《財富》世界 500 強排名第 49，近20萬名員工遍布全球 170 個國家的代表處，服務全球 30% 以上的人口。 這些年，越來越多的公司開始學習華為，學習的核心無非是想探尋華為取得驕人業績的真正原因。 華為取得這些偉大成就的關鍵之一就是銷售。華為的狼性銷售團隊是如何煉成的? 縱觀華為的發展史，我把華為的銷售能力發展階段分為三個階段。 1993—1999 年:從游擊隊到土八路 1993 年，華為自主研發的 C & C08 機做出來之后，當時的產品 質量一般，只要一打雷，大概率就會出問題，城市市場根本進不去，華為銷售隊伍只有去農村試試打打游擊。當時公司的資金已經很緊張了，產品如果賣不出去，公司只有關門了。正是銷售人員一個村一個 縣地拜訪老鄉，艱難地說服了客戶，買了華為的機器試試，出了問題就馬上到現場修復，同時安撫客戶情緒。就這樣艱難地發展了3年，1995 年銷售額達15億元，讓公司先活了下來，為日后的發展打下了 重要的基礎。 這一階段，華為的銷售之路剛剛開始，1998 年就是典型的“土八路”，用任正非的話就是:“我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮。那幾年就是銷 售人員憑著個人能力，先拿下幾單再說，沒有學習什么理論，目標就 是得把項目拿下，拿結果說話。” 1993—1999 年，銷售額從 15 億元到 120 億元，華為銷售團隊這一路的拼殺沉淀下來使命必達的狼性文化，是華為銷售鐵軍的建軍之基。 1998 年，華為啟動了針對研發的 IPD(集成產品開發)變革，隨后踏上人力資源、銷售、管理、供應鏈等領域全面的學習之路。 2000—2010 年:逐漸壯大的正規軍 2000 年，華為公司在國內的發展并不順利，可謂內憂外患，被迫開始了國際化。任正非在歡送會上說:“我們還來不及取下頭上包 著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋。我們的游擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立。你們背負著公司生死 存亡的重任，希望寄托在你們身上。” 這十年是華為 To B(對商)銷售能力形成的重要 10 年。 就 To B 業務而言，其一，自 1998 年起，公司師從 IBM(國際商 業機器公司)、埃森哲等世界級公司，其To B 領域銷售與管理理論被華為的銷售人員學習掌握，包括銷售技能、銷售項目運作技能、銷售項目管理等; 其二，華為逐漸形成標準化的 To B 銷售打法，包括如何分析行業市場與競爭對手，如何經營客戶關系，如何進行項目運作，使用什么營銷武器等。同時，華為在這 10 年探索并形成了“準直銷”的渠道銷售模式，與合作伙伴共同經營市場，實現雙贏局面。 其三，華為建設銷售管理部來實現規范的銷售業務管理，重大項目管理、銷售團隊管理等越來越制度化。 第二個 10 年，華為銷售團隊成為逐漸擴大的正規軍。 2011 年至今:體系龐大的現代化軍隊 2010 年，華為年銷售額達 1200 億元，到 2020 年約為 9000 億元。 2010 年，華為整合數通產品線、存儲與服務器產品線等，正式組建面向 To B 業務的企業網業務群，企業網銷售額從 2010 年的 100 億規模到了 2020 年的 1000 億規模。 與此同時，銷售團隊越來越大，成為現代化軍團。以西南某代表處為例，2008 年，To B 業務團隊僅 10 多人，銷售額約 1 億元;2020 年，To B 業務團隊已達 200 多人，銷售額數十億元，覆蓋幾十個行業。 銷售人員使用公司自主開發的銷售管理軟件，所有業務均有軟件系統提供支持。 華為發展到今天，這支狼性的銷售鐵軍發揮了至關重要的作用，他們是公司發展的基石，是成功的關鍵。 學習華為一定不能照搬照抄其今天的打法，它今天已經有20萬名員工，因此相關企業要根據自身的條件，聯系自己企業的發展階 段和實際情況，有針對性地采用不同的打法。其實，管理的精髓是一樣的。 我一直有總結經驗并創作一系列銷售與運營主題的相關圖書的想法。我認真地再次回憶了過去多年在國際與國內市場征戰的時光，往昔的炮火與硝煙、困難與奮斗、挫折與掙扎、勝利與榮光、汗水與淚水再次浮現眼前，讓我不斷思索與總結，每天記錄。 本書特別適合那些因面對 To B 行業擴大份額而感到困難、沒有經驗的企業創始人、銷售負責人等高管，他們一般都會思考以下幾個問題: 銷售戰略如何制定? 如何調研和分析市場? 如何研究競爭對手，從而制定競爭策略? 如何進行客戶關系管理? 銷售項目如何運作? 銷售團隊如何管理? 銷售業務如何管理? ...... 在本書中，我把自己職場生涯的總結、案例和心得真誠地奉獻給讀者，希望對你有所幫助，實現可持續增長，業績倍增之后再倍增。
華為銷售法 作者簡介
李江 “華友匯”管理咨詢品牌創始人，曾任華為數通產品線（華為3com）國際部渠道總監、亞太區銷售總監,并在2005年獲得華為3com公司金牌個人獎。
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