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解碼OD——組織成長的底層邏輯與創新實踐 版權信息
- ISBN：9787300293837
- 條形碼：9787300293837 ; 978-7-300-29383-7
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
解碼OD——組織成長的底層邏輯與創新實踐 本書特色
商界和學界都在熱烈談論OD 你再不了解就落伍了 OD究竟是什么 OD如何再造組織能力、驅動組織持續成長 頭部企業如華為、騰訊、阿里巴巴、京東是如何開展OD的 你的企業又該如何讓OD落地 想轉型OD，需要培養和提升哪些能力 這本書將全面提升你對OD的認知和實操能力
解碼OD——組織成長的底層邏輯與創新實踐 內容簡介
企業經營的核心目的是實現持續成長。組織發展（OD）致力于組織能力的提升，為企業成長提供源源不斷的動力。隨著經營環境越來越復雜和不確定，華為、阿里巴巴、騰訊、京東等大公司都在不斷推進OD實踐，OD在企業界與學界的關注度持續升溫，各方都希望從中找到企業持續成長的密碼。
其實早在20世紀60年代就有學者對OD進行了研究，但至今為止大多是理論層面的。在企業實踐中OD如何做，應該關注哪些點，還存在太多的模糊地帶和誤區。靠前企業也是摸著石頭過河，在實踐中不斷探索創新。
本書作者擁有十多年相關領域的咨詢實戰經驗，長期觀察許多靠前企業的OD實踐，發現持續成長的企業都把OD看作統領戰略、業務、機制、文化、人才、流程等的關鍵系統工程，并且是一個持續優化迭代的過程。基于此，作者構建了OD的整體模式，通過梳理OD理念、OD實踐以及典型案例，幫助讀者全面深入認知OD。
OD系統鐵三角與OD系統五角變革是本書的核心方法論，OD系統鐵三角關注診斷、變革及效能評價，OD系統五角變革關注戰略、組織、機制、文化、人才等方向的整體變革和升級。不過，本書更希望讀者能掌握方法觀其本質，找到萬變不離其宗之道，不斷通過創新實踐探索更多適合自身成長的有效途徑。
解碼OD——組織成長的底層邏輯與創新實踐 目錄
**篇 OD理念篇
第1章 OD是一把手工程
一、OD需要高層牽頭來推動
二、OD是一個系統工程
第2章 OD關注的系統五角
第3章 OD十角色論
角色1：布道者
角色2：企業醫生
角色3：首席架構師
角色4：變革推動者
角色5：資源整合者
角色6：高管教練
角色7：關系黏合劑
角色8：組織領域專家
角色9：鼓手
角色10：企業場景師
第4章 OD系統鐵三角：診斷―變革―效能評價
一、OD系統鐵三角
二、診斷是OD的起點
三、變革是OD的過程
四、效能是OD的標準
第5章 OD與ODer
一、ODer的職責
二、ODer的能力要求
第6章
OD與HRM的相愛相殺
一、OD與HRM的區別
二、OD的矩陣式運作方式
三、如何開展項目制管理
四、如何評價ODer的工作成果
第二篇 OD實踐篇
第7章 組織診斷工具：麥肯錫7S
第8章 組織診斷工具：ETA 問卷
第9章 組織診斷工具：蓋洛普Q12
第10章 組織診斷工具：華夏基石金字塔模型
一、戰略空間：大市場孕育大機會
二、競爭要素：夢想不等于能力
三、價值主張：沿客戶需求不斷聚合價值
四、實現路徑：戰略目標實現靠能力
五、競爭基礎：商業模式選擇決定一切上層建筑
第11 章 OD診斷方法：組織診斷五部曲
一、診斷思維：透過現象看本質
二、診斷五部曲之一：個性建模
三、診斷五部曲之二：優選方法
四、診斷五部曲之三：過程把控
五、診斷五部曲之四：形成報告
六、診斷五部曲之五：改進方案
第12章 OD起手式：戰略澄清與解碼
一、戰略洞察：五看三定找機會
二、戰略規劃：多模式多目標多備選
三、戰略澄清：斷舍離，成共識
四、戰略解碼：找路徑，定任務，明分工
五、戰略資源：兵馬未動糧草先行
六、戰略運營：功夫在日常
第13章 OD架構：分工協同與進化
一、結構調整：分工協同平臺化
二、流程優化：流程化組織，數字化驅動
三、責權體系：沿流程與業務授權
第14章 OD文化管理：價值信仰落地
一、文化常識：什么是文化
二、文化理念：規劃的規劃
三、文化管理：四位一體建機制
四、文化落地：場景感持續造場
第15章 OD機制：打造企業命運共同體
一、賽相結合的選拔機制
二、契約化的任用機制
三、以賽代練、訓戰結合的培養機制
四、結果導向的評價機制
五、共創共擔共享的激勵機制
六、持續激活的競爭機制
第16章 OD人才：人才管理三條主線與人才規劃
一、人才規劃七步法
二、人才供應鏈：源源不斷打造人才梯隊
三、人才發展鏈：人才組織同發展
四、人才服務鏈：“人才客戶化”服務體系建設
第17章 OD效能評價：衡量與提升組織效能
一、構建組織效能評估體系
二、組織效能評估五步法
第三篇 OD案例篇
第18章 華為OD：從戰略到執行
一、組織歷程：圍繞戰略不斷調配組織
二、文化歷程：以客戶為中心不動搖
三、激勵方式變革：堅持以奮斗者為本
四、OD方法論：BLM模型
第19章 阿里巴巴OD：五項修煉與獨孤九劍
一、戰略飛輪：五環構建“規模企業”
二、組織載體：搭建內外賦能平臺
三、企業文化：六脈神劍尋“同道人”
四、人才管理：干部培養“三板斧”
五、機制建設：合伙人與職級體系
第20章 京東OD：OTC價值主張
一、商業基礎：“劉三角”與“十節甘蔗”
二、組織優化：持續關注客戶、價值與生態
三、文化變革：強化拼搏與感恩
四、人才：關注干部和管培生
五、機制：AB股加強控制權
六、大 OD：組織、人才和文化
第21章 騰訊OD：管體系、管人、管組織
一、業務發展：成就社交品牌
二、組織變革：四次調整打造賦能平臺
三、文化：不斷變革，科技向善
四、人才：讓人才脫穎而出
五、機制：給員工更多發展空間
展開全部
解碼OD——組織成長的底層邏輯與創新實踐 節選
撥開迷霧，走出OD認知誤區 2015年開始，OD（organization development，組織發展）成為一個非常熱門的關鍵詞，企業中興起了搭建OD體系的潮流。華為、阿里巴巴、京東、騰訊等巨頭公司在發展過程中不斷推進OD實踐，從戰略規劃、澄清與落地執行，到組織模式優化、人才隊伍梳理、文化落地重塑與再造，以面對新時代層出不窮的挑戰。 華為在發展過程中一直在踐行“持續變革，持續提升”的OD理念，圍繞戰略不斷調配組織。其具體的OD變革方法論即為BLM模型。高管層每年都會親自領導BLM模型的戰略設計與戰略執行。在戰略設計環節，從市場洞察、戰略意圖、創新焦點到業務設計，對戰略目標、戰略澄清、戰略路徑明確界定。戰略執行階段則包括關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化。 阿里巴巴的OD廣為人知，諸如“診斷神器六個盒子”“干部培養神器三板斧”“團隊協同神器曬KPI”等都是其OD工具。陳祖鑫系統整理后指出，阿里巴巴的OD為“五項修煉”與“獨孤九劍”。五項修煉指的是提神醒腦（確保方向一致）、健身增肌（追求持續發展）、通暢經絡（保障高效有序）、修煉心法（實現文化落地）、望聞問切（系統思考問題），獨孤九劍則指的是創新、激情、開放、教學相長、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重。 京東OD的核心是OTC價值主張。其中，大OD就是京東整個企業的組織發展狀況，是按照OTC價值驅動模型來解析的。組織層面，京東提出了客戶導向的網絡型、價值契約的鉆石型、竹林共生的生態型組織模式，同時也探索了平臺化組織的轉型。人才層面，京東提出T型理論人才結構。文化層面，提倡價值導向的鉆石型組織。除了大OD，京東也有小OD方法論，即組織發展3E分析模型+組織診斷2D法。 騰訊OD的核心則聚焦“管體系、管人、管組織”。管體系是讓體系更敏捷有效，推進組織設計個性化和新技術代替舊管理等。管人即關注TOP5%核心人才，推動人才快速流動，讓人才脫穎而出。管組織即圍繞核心人才重新配置組織，讓組織更柔性、更透明。 我對OD這個詞并不陌生。2010年，我和導師彭劍鋒教授交流時，提出未來人力資源管理的兩條主線：組織發展（OD）和人才發展（TD），OD和TD后來成為行業兩大熱詞。 OD這一領域其實早在20世紀60年代就有學者進行研究，關注的問題包括：建立高效組織的方法；掌握變革的技能；組織文化的重要性；建立成功組織的過程；團隊建設和團隊合作的重要性；評估和診斷的必要性；等等。這些也是當今研究的重點。 當然，以上是理論層面的研究，企業實踐中應該如何做，關注哪些點？雖然OD很熱，相關的文章和著作很多，但是好像都沒有講清楚講透徹，為何？因為大家陷入了關于OD的認知誤區。 我們從實踐中總結了一些觀點，分享給大家，希望大家能夠走出OD的認知誤區。 誤區1：過分關注O，不夠關注D OD即組織發展，是指將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些提升組織有效性的戰略、結構和過程上。沒有一定的組織和管理理論基礎，這個定義根本看不懂。 簡言之，關注組織發展，就是要研究怎樣讓企業發展得更好（為了便于大家理解，后文提到的組織是小組織的概念，大組織的概念一律用企業替代）。凡是能夠促進企業更好發展的事情，都應納入OD的范疇。 然而，多數人對于OD的理解仍然停留在組織結構的發展上，過分關注O，不夠關注D。有人認為：科層制組織不能有效激發員工活力；事業部結構能夠激發經營人員活力；流程性組織是以客戶需求為起點的矩陣式組織模式；平臺型組織能夠更有效地激發人才，激活業務，釋放組織潛能。殊不知，組織結構只是一種手段，是為了承載企業發展而不斷適配環境、業務和人才隊伍的載體，脫離了企業發展的目標，組織結構的發展毫無價值、沒有意義，就像“大姑娘坐炕繡花鞋——自娛自樂”。 各位讀者朋友，關注OD，一定要從關注企業發展出發，不要再沉浸在自己的組織方法論中不能自拔。如果老板現在焦慮的是危機期生存問題，你是去跟老板談“平臺型組織是大勢所趨，要變革和發展，就要向平臺型組織進化”，還是跟老板談“環境變了，既定戰略要調整，我們把虧損業務砍了吧”？你看看老板關心哪個話題。 誤區2：過分關注OD，不夠關注TD 從梅奧的霍桑試驗開始，個體就從“經濟人”變成“社會人”。個體在企業中的精神狀態（開不開心，有沒有被尊重，有沒有歸屬感，等等）能夠直接影響其在企業中的績效產出。2016年，張瑞敏在《張瑞敏：自以為非》一書中提出“人是目的，而不是手段，企業即人，管理即借力”，顛覆了業界對于組織和人之間關系的認知。 經營企業就是經營客戶，經營人才也是為了經營客戶，所以，人才和客戶在企業發展的過程中沒有先后次序，應是相輔相成的關系。 OD作為研究企業發展的關鍵職能，如果只關注企業的訴求，而忽視了人才的訴求，其效果會大打折扣。 這個觀點難免會讓人心生疑惑，OD和TD到底是什么關系？應該如何協調兩者之間的職能呢？在我們看來，OD應是企業級的職能架構，TD應為人力資源模塊下的職能架構，所以，OD要牽引TD，為TD指明前進的方向，TD則將OD的指導原則落地。 你在OD實踐中是否關注過人才的訴求？抑或只是把人才當作工具？ 不關注TD，是很多OD從業者的誤區。 誤區3：過分關注OD職位，不夠關注OD職能 大家如果能走出前面兩個誤區，就不難發現，目前多數人太關注OD職位了。老板動不動就講，你去給我找一個OD過來，薪酬高一點也沒關系。看到OD一職動輒百萬年薪，員工也動了轉型的心思。我們來看看市場上OD職位的招聘，專員、主管、經理、總監，各層級都有。 下面以組織發展專員崗位為例，看看其職責： l 在深刻理解企業戰略目標的前提下，參與推動專業序列職級體系框架的建立、執行和維護； l 從組織角度聯動人崗匹配、人才發展、激勵、保留等多個環節，推動組織能力提升； l 基于戰略、組織、業務需求，參與公司某業務板塊的組織診斷、組織設計、優化和執行跟進； l 對接專業序列中心與其他部門的需求，溝通協調相關資源并推動執行； l 按時保質保量地完成上級安排的其他工作。 試問一下，看似簡單的工作要求，有幾位人力資源總監能做到（尤其是年收入在100萬元以下者）？我們在談OD的時候，真的是在談論一個職位么？ OD更多的是一種企業職能，而不是一個內設崗位，如果你不能走出這個誤區，要成功做好OD簡直就是天方夜譚。 誤區4：過分強調OD是人力資源部的事，不夠關注OD是組織系統能力提升 因為誤解OD就是組織結構發展，而組織結構又是人力資源部的職責，所以多數企業誤以為OD是人力資源部的內設職能，在人力資源部設立OD總監，組建OD團隊。 當我們把視角從OD轉移到企業整個經營管理系統時，才會真正理解OD的內涵。OD是從戰略、業務、組織、機制、文化、人才、流程，甚至技術和財務等企業發展的多個方面入手的。除了組織、機制、人才是人力資源部分內職責外，其他方面涵蓋企業發展的各個管理系統，超出了人力資源部的能力范疇。要想真正做好OD，可以讀一讀德魯克的《管理的實踐》，其中提到企業管理的八大方面，是每一位OD應掌握的基本常識。 老板不要總想著以高薪找個成熟的OD，人力資源部也不要認為OD是部門能做好的事情，真正的OD是獨立的甚至引領人力資源管理的企業職能。 誤區5：過分關注別人的成功經驗，不夠關注自身特色 因為OD是熱詞，實踐OD的互聯網巨頭又處于聚光燈下，越來越多的人開始嘀咕，OD這個概念好像不錯，于是跟風一波，急火火地設置OD總監、OD經理，甚至OD專員。 有人很關注OD在阿里是怎么做的，在華為是怎么做的，動輒便“六個盒子跑一遍，BLM跑一遍”。然而，別人成功的經驗，抄作業就能學會么？ OD作為一種職能，在不同的場景下應有不同的表現方式。舉個例子，同樣是做薪酬和績效管理，華為的導向和做法與阿里的一樣么？阿里的導向和做法與騰訊的一樣么？“不同土壤種不同的種子，開不同的花，結不同的果”，如此簡單的道理，我們在生活中都能想明白，為什么在OD這個領域會執迷不悟呢？ 學習*優實踐是必要的，但是不能拿過來生搬硬套，有適合自己企業的OD方法論，才是解決問題的必由之路。 誤區6：過分關注目的和結果，不夠關注投入和過程 OD以企業持續健康發展為目的，OD職能的有效履行必然能實現企業持續有效發展。正因為此，管理者都極力推動企業內部OD職能的發育和落地。 作為老板，可以只關心OD的目的和結果，作為管理者或者OD從業者，只關心OD實現的目的，只盯著組織效能的幾個關鍵指標，能行嗎？ 如果從業者不懂得企業經營的投入要素和資源稟賦是如何在內部運行實現價值增值的，不懂得人流、業務流、資金流、物流、信息流在企業發展中的基本邏輯，不懂得戰略、組織、機制、文化、人才之間的化學反應是如何產生的，那么對于如何實現OD的目的和結果也會不得其法。 從業者只有投入正確的資源要素，確保過程中有效運行，才能真正實現好的發展和產出。 誤區7：過分關注知識和技能，不夠關注經驗與能力 OD火了之后，咨詢顧問變得特別搶手，互聯網公司認為他們知道如何做組織診斷，也知道如何優化組織結構，知識和技能是其他行業的人沒辦法比的，所以點名要從咨詢公司招一些高手。 很可惜，這個思路是錯的。OD不是一個職位，不是靠操作性的知識和技能就能夠有效履責的。OD作為一種職能，對從業者的經驗和能力要求是極高的。 試問，一個人沒有互聯網從業經驗，也不熟悉運營過程，如何判斷企業發展的問題和機會點在哪里？即使有多年的互聯網從業經驗，但若對組織運行、組織發展與變革等不了解，如何更好地推進OD？就算經驗和知識都夠，若沒有資源整合能力，沒有說服高層的能力，沒有協調沖突和矛盾的能力，如何在OD推動過程中應對難題？ 所以，看人一定不要只看表象，要多看看內核，考察經驗、能力、素質乃至價值觀和動機，發現真正頂級的OD人才。 誤區8：過分關注已知的，不夠關注未知的 這是從業者中普遍存在的誤區。我和幾位OD總監聊天，個個都大談特談自己過去怎么做，自己認為怎么樣。然而，OD是一個靜態的過程嗎？OD本身就是一個動態迭代、不斷提升的企業職能，作為從業者，不應更新知識體系，優化能力結構嗎？要避免只關注已知的知識、理念和做法。 誤區9：過分關注被動應對，不夠關注主動干預 錢德勒“戰略決定組織”的觀點被許多人熟知且認同，但是大家忘了還有一句“結構影響戰略”。從這個角度來看，OD不應該只關注環境、客戶、技術、業務發生變化后，如何調整企業的運行方式來有效應對，更應該從被動應對轉向主動干預。 兩者有何區別？被動應對，是企業出現問題以后倒逼組織能力提升，是以問題為導向的，雖然可以有效解決問題，但是之后還會出現新的問題。OD疲于應對問題，導致無暇考慮其他。 主動干預，是在企業出現問題之前提前預判，找到機會點，補上問題點，以目標導向牽引企業成長和發展，以問題導向彌補組織能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，從中長期來看是不斷迭代式上升的過程，這才是OD想要的結果。 誤區10：以為OD可以解決一切問題 企業家和管理者內心深處總是隱藏著一股子惰性，以為靠一種方式、一套工具、一個手段就能讓企業持續發展，煥發新的生機。這種畢其功于一役的想法是極其危險的。沒有什么事情不經系統思考就能穩步完成，OD也一樣。 如何看待OD？華為任正非提出的變革“七反對”，也許有助于大家真正理解和推動OD。 1.堅決反對完美主義； 2.堅決反對煩瑣哲學； 3.堅決反對盲目的創新； 4.堅決反對沒有全局效益提升的局部優化； 5.堅決反對沒有全局觀的干部主導變革； 6.堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革； 7.堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。 這七個反對，道出了OD成功的真諦。 上述十個誤區，希望能引導大家深入思考，真正了解什么是OD，如何做好OD。 結合多年的咨詢實戰經驗，我們提出了OD系統鐵三角、OD系統五角變革等方法論。OD系統鐵三角，關注診斷、變革及效能評價；OD系統五角變革，關注戰略、組織、機制、文化、人才等方面的整體變革、系統升級。 我們認為OD是組織的一項關鍵職能，是統領戰略、業務、架構、機制、文化、人才、流程等企業經營管理各方面的系統工程。OD是企業持續發展進步、迭代優化的過程，不應為了某個效能指標而去推動。 OD要關注整體，而不是局部；OD要關注組織和個體，而不只關注組織；OD是變革，但不僅限于變革。越研究OD，就會發現學問越深，對企業實踐的價值越大。 本書是我們結合理論和實踐經驗對OD的系統解讀，通過梳理OD理念、OD實踐過程以及案例分析，建構了OD的整體模式，希望能夠幫助讀者加深對OD的理解，讓越來越多的人認知OD，了解OD，實踐OD。
解碼OD——組織成長的底層邏輯與創新實踐 作者簡介
張小峰 中國人民大學博士，華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合伙人，組織與人才發展研究中心總經理，“HR賦能工坊”平臺創辦人，多家上市公司常年顧問，工信部、國資委、人社部專家組成員。近20年人力資源管理和咨詢經驗，為國家電網、中國石油、中國移動、中國銀行、中國人民銀行、民生銀行、中國信科、中國化工、招商局集團、今日頭條、百度、海爾等近百家企業提供戰略、組織、企業文化及人力資源管理方面的咨詢，出版多部專著。 吳婷婷 中國人民大學碩士，華夏基石管理咨詢集團高級合伙人，組織與人才發展研究中心副總經理，“HR賦能工坊”平臺首席專家，為國家電網、中國石油、中國移動、中國銀行、中國人民銀行、民生銀行、中國信科、中國化工、招商局集團等近百家企業提供組織、企業文化及人力資源管理方面的咨詢。
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