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12步玩轉股權激勵 版權信息
- ISBN：9787521731873
- 條形碼：9787521731873 ; 978-7-5217-3187-3
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
12步玩轉股權激勵 本書特色
只需12步，輕松落地股權激勵，讓員工與企業同呼吸共奮斗。 （1）作者有豐富的股權激勵服務經驗。作者在股權激勵領域有超過10年的工作經歷，曾為世界 500 強企業提供服務，積累了豐富的企業經驗，了解企業內部經營模式，能夠觸達股權激勵的核心。 （2）案例經典翔實，有實操價值。本書內容重點突出，涉及大量知名企業案例，這種理論和實踐案例相結合的模式，讓相關知識更加通俗易懂，增加了本書的可讀性，能夠幫讀者厘清股權激勵的脈絡。 （3）多層次探討股權激勵的方法論。宏觀有“四位一體”的服務模式，中觀有股權激勵九步連環落地法，微觀有股權激勵12步法，助力讀者全方位了解股權激勵。
12步玩轉股權激勵 內容簡介
隨著經濟的發展和科技的進步，人才成為企業重要的資源之一。如何吸引人才、留住人才成為令各個企業主頭痛的難題。因此，企業為了激勵和留住核心人才推出了一種激勵機制——股權激勵，即通過一定的模式和條件賦予員工部分企業股東權益，使員工具有主人翁意識，提高員工的主觀能動性和積極性，讓員工與企業形成利益共同體，幫助企業實現長期穩定發展。 本書首先從股權激勵的起源和發展史出發，結合小米、永輝超市、碧桂園等典型案例講述了企業引入股權激勵的重要性；诠蓹嗉畹谋匾，本書作者創造性地提出了“四位一體”人才激勵服務模式方法論，以公司戰略為核心，從企業文化、薪酬績效、股權激勵和稅務籌劃四個方面入手，全局性地解決問題。其次，本書講到企業應該落地執行股權激勵的九個環節，以制訂出適合自己的股權激勵方案。很后，本書講解了作者構建的股權激勵“ 12定” 模型及其具體內容，其主要由定目的、定對象、定進入、定模式、定來源、定載體、定數量、定價格、定時間、定考核、定調整、定退出 12 個要素構成。讀者能運用該模型快速提取出一個股權激勵計劃的核心要素，從而剝離出該股權激勵計劃的骨架。
12步玩轉股權激勵 目錄
前 言 ... XI
**章 為什么要做股權激勵 ... 001
**節 股權激勵的興起 ... 003
第二節 股權激勵的發展歷史 ... 015
第二章 股權激勵的方法論 ... 031
**節 宏觀：“四位一體”，全面洞悉人才激勵 ... 033
第二節 中觀：“股權激勵九連環”，實施股權激勵的脈絡 ... 042
第三節 微觀：“股權激勵12步法”，逐一擊破股權激勵難題 ... 050
第三章 股權激勵**步——定目的 ... 061
**節 綁定員工、股東和公司的利益 ... 063
第二節 練就“吸金大法”，補充流動資金 ... 066
第三節 完善公司的治理結構 ... 070
第四節 降低成本，完善薪酬體系 ... 076
第五節 特殊目的 ... 079
第四章 股權激勵第二步——定對象 ... 081
**節 常見的激勵對象群體 ... 084
第二節 讓更多人看見機會 ... 092
第三節 不同發展階段確定激勵對象的策略 ... 098
第五章 股權激勵第三步——定進入 ... 101
**節 進入機制的前提 ... 104
第二節 定人的原則 ... 105
第三節 選人的工具 ... 108
第四節 定人的核心要素 ... 114
第六章 股權激勵第四步——定模式 ... 119
**節 股權激勵模式的概況 ... 121
第二節 常見的股權激勵模式 ... 123
第三節 創新的股權激勵模式 ... 197
第四節 不同發展階段企業股權激勵模式的選擇 ... 230
第五節 不同類型企業股權激勵模式的選擇 ... 238
第六節 股權激勵模式特征的總結 ... 269
第七章 股權激勵第五步——定來源 ... 271
**節 股票來源 ... 273
第二節 資金來源 ... 291
第八章 股權激勵第六步——定載體 ... 305
**節 直接持股 ... 307
第二節 間接持股 ... 308
第三節 代持 ... 321
第四節 幾種模式的對比分析 ... 324
第九章 股權激勵第七步——定數量 ... 331
**節 定總量 ... 333
第二節 定個量 ... 338
第十章 股權激勵第八步——定價格 ... 347
**節 定價模型 ... 350
第二節 進入價格設定 ... 352
第三節 退出價格設定 ... 360
第十一章 股權激勵第九步——定時間 ... 361
**節 激勵周期的概念 ... 363
第二節 有效期 ... 364
第三節 授予日 ... 366
第四節 等待期（限售期） ... 367
第五節 禁售期 ... 371
第六節 分期激勵綁定時間 ... 373
第七節 可行權日和行權期（期權相關） ... 375
第八節 解鎖期（限制性股票相關） ... 376
第十二章 股權激勵第十步——定考核 ... 379
**節 業績考核的三個原則 ... 381
第二節 業績考核要求的確定 ... 385
第三節 業績考核結果的利用 ... 408
第四節 股權激勵計劃深度剖析 ... 410
第十三章 股權激勵第十一步——定調整 ... 427
**節 激勵股權數量及價格的調整辦法 ... 429
第二節 激勵對象異動時的股權激勵方案調整辦法 ... 432
第十四章 股權激勵第十二步——定退出 ... 439
**節 預先設置退出機制的重要性 ... 441
第二節 如何設置完美的退出機制 ... 451
結 語 ... 467
展開全部
12步玩轉股權激勵 節選
第二章 股權激勵的方法論做決定前，思辨再三；做決定后，義無反顧。當企業確定要做股權激勵后，唯一的問題就是如何把股權激勵做好。**節 宏觀：“四位一體”，全面洞悉人才激勵隨著股權激勵的價值顯現以及官方對股權激勵的認可，越來越多的公司試圖實施股權激勵。它們探索的**步就是，咨詢是否有股權激勵的協議模板，但股權激勵并不是一套協議模板就可以直接解決的。同樣，僅從股權激勵這一維度單線入手，我們也不能發揮股權激勵的真正價值。股權激勵是一項綜合化的工程，需要通過多維度共同合作才能完成。戰略、人力資源、法律、財稅缺一不可。在股權激勵計劃的實施過程中，核心的戰略、人力資源往往占到60%，剩下的40%則由法律服務和財稅服務占據（見圖2-1）。股權激勵也是一個跨學課的項目。在此基礎上，瀾亭股權研究院創造性地提出“四位一體”人才激勵服務模式，因為企業在實施股權激勵的過程中往往會忽視企業自身的特性。所謂“一體”就是企業的戰略目標，“四位”分別是企業文化、薪酬績效、稅務籌劃、股權激勵！八奈灰惑w”則是以公司戰略為核心，從企業文化、薪酬績效、稅務籌劃和股權激勵四方面入手，全局性地解決問題。一、“一體”——企業戰略是股權激勵的核心戰略（strategy）一詞*早是軍事方面的概念，也稱“軍事戰略”，是對軍事斗爭全局的策劃和指導。其基本含義是：戰略指導者基于對軍事斗爭所依賴的主客觀條件及其發展變化的規律性認識，全面規劃、部署、指導軍事力量的建設和運用，以有效地達成既定的政治目的和軍事目的。隨著時間的推移，戰略被延伸運用到經濟、政治、企業經營等方面，但其實質并沒有發生重大變化。從國家層面來看，國家戰略就是領導集體依據國際國內情況，綜合運用政治、軍事、經濟、科技、文化等國家力量，籌劃指導國家建設和發展，維護國家安全，達成國家目標；從企業層面來講，企業戰略就是企業根據環境變化，依據自身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。戰略目標是實施股權激勵的核心，企業應當有宏觀、全局、前瞻、長遠的戰略目標。戰略目標有別于短期目標。戰略目標的實施與實現一定是一個長期艱難的過程，但是它可以分解細化成一個個短期目標，并在實踐過程中根據短期目標的實現不斷調整完善。實際上，大多數企業都有一個戰略目標，并且這個戰略目標還相當遠大。但問題是，企業無法對戰略目標進行分解、實施和控制。正如黨和國家實現中華民族的偉大復興需要將目標劃分為眾多個五年計劃一樣，企業在制定遠大目標的同時，也應當考慮將目標劃分為一個個小目標——只有循序推進，才能不斷調整、優化企業戰略，從而達成目標。我們都認可人才是企業發展的核心，股權激勵是吸引人才、留住人才的有效工具，而股權激勵的核心就是企業戰略。只有基于企業中長期發展戰略，企業才能決定是否需要實施股權激勵、實施哪種模式的股權激勵、設定何種考核條件等。有了明晰的戰略目標，企業就可以令廣大員工意識到企業未來的發展走向，讓他們對企業的發展軌跡有穩定的預判，從而相信通過股權激勵與公司、股東相綁定，自身將會有更強勁的發展潛力、更高額的股權收益和更美好的未來。正是基于對企業戰略目標的認同，志同道合的員工才愿意加入企業的股權激勵計劃；正是相信企業戰略目標能夠達成，能力出眾的員工才會投身于企業的建設之中。阿里巴巴、華為和小米等公司向來因獨特的企業文化以及員工與企業上下同心而被不少人事管理領域的講師津津樂道。對于這些企業來說，戰略目標不是老板一個人的籌謀，而是員工共同認可并愿意為之努力的目標。二、“四位”之企業文化企業文化體現在企業日常經營的各個方面，具體表現為企業的愿景、使命、價值觀等。許多企業對自身的文化并不重視，覺得企業只要有盈利就能留住人，就可以創造更大的價值。這其實是片面的。企業有盈利，或許可以吸引人才前來，但只有企業與員工有了共同的價值觀，企業才能留住人。員工也可以通過企業文化來找到未來的同行者。從股權激勵角度來看，如果面對的是短期利益追求者，那么企業其實可以只交換短期利益，因為長期激勵起不到左右和吸引他們的作用。高瓴資本張磊曾說：“長期主義不僅僅是一種方法論，更是一種價值觀。流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”企業文化其實只能吸引一撥同行者一起建設企業的未來，長期才是企業長青的秘訣所在。例如，“阿里合伙人”是一種特殊身份，要成為阿里合伙人，首先需要認同阿里的文化（見圖2-2）。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，為維護公司“客戶**”的價值觀及誠信原則，2010年公司清理了逾千名（約0.8%）涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶，公司首席執行官衛哲、首席運營官李旭暉引咎辭職，原淘寶網首席執行官陸兆禧接任。阿里合伙人代表的不是短期的利益，而是要引導阿里走向未來的百年發展。在實施人才激勵之初，實施者需要對公司的老板做訪談和調查，以明確公司的企業文化和價值取向。在股權激勵實施過程中，實施者也需要將上述企業文化灌輸給激勵對象，畢竟只有目標一致，才能做到共建共享。企業文化是一個較為宏觀的詞匯，包括企業的發展目標、人文關懷、管理理念等，這些無形的因素共同構成了一家企業的“精神面貌”，并反映在員工的工作態度上。人才激勵的實質是讓骨干員工成為公司的“主人”（股東），實現員工利益與公司利益相綁定的目標。但“道不同不相為謀”，激勵對象必須與老板有共同的發展和經營理念。如果員工不能夠認同、融入老板倡導的公司文化，那么兩者將來勢必會出現分歧，這樣的員工是沒有必要引入激勵對象群體的。其實，實施人才激勵也是在推廣一種價值理念，即將公司的企業文化通過人才激勵這一現實載體展現給公司全體員工。如果公司倡導“技藝傳承”，希望資深員工能夠多多指點新員工，那么在股權激勵的考核方案中，公司就可以將“每年帶徒數量”納入個人層面的業績指標。激勵對象要想在規定的時間內享有公司授予的股權，就必須達到這樣的要求。當所有激勵對象都為此目標而努力時，公司就極易形成“老師傅帶新人”的良好氛圍。除了“老師傅帶新人”外，公司還可以股權為餌，激發公司創新創能。例如，威星智能全員以“為客戶服務，堅持群體奮斗，踐行瘋子精神”為使命，以“付出與回報相匹配”為價值理念。 案例 威星智能威星智能（證券代碼：002849）是一家專業從事智能燃氣信息系統開發的高新技術企業，于2018年9月推出限制性股票激勵計劃。其中，考核條件分為公司層面和個人層面，前者為公司凈利潤的增長率指標，后者為個人上一年度的績效考核結果為合格以上。自2018年實施股權激勵以來，威星智能成功塑造了“付出與回報相匹配”的價值理念：一方面，公司鼓勵激勵對象創新，達成科技創新的績效指標；另一方面，只有激勵對象有升職加薪的機會。在這樣的情況下，公司內部自然形成一個人才圈層，即優秀的人才成為激勵對象。為了得到激勵股權，他們必須勤勉盡責地達成科技創新指標，而達成之后又能獲得升職加薪的機會。其他員工受到鼓舞也會朝激勵對象看齊，由此形成了良性循環，“多勞多得”的文化也得以形成。三、“四位”之薪酬績效股權激勵是公司薪酬體系的一部分，同時又以公司績效制度為依托。薪酬體系是短期、中期、長期激勵的組合，公司可以根據員工所處的位置進行分配：對于基層員工，以短期激勵、工資為主；對于核心員工，尤其是高管，需要偏重中長期的激勵，以獎金、股權激勵為主。股權激勵通過將股權授予骨干員工，以起到激勵員工的作用，其表現形式雖然可視為員工薪酬的一部分，但它只有與獎金、分紅等中短期薪酬模式相結合才可以發揮作用。通過實施股權激勵，公司可以優化員工的薪酬體系，完善薪酬制度。核心員工的工資所得不應該只有固定薪酬，而應該以“固定薪酬+公司股權”為模式（見圖2-3）。這種隨公司發展形勢而變動的動態薪酬體系，能夠持續地促使員工記得“利益共同體”這個概念，從而持續為公司的發展做出貢獻。值得注意的是，企業在實施股權激勵時，切不可盲目地對員工原有的薪酬進行大幅度的調整，否則會讓激勵對象質疑公司實施激勵的“真心”。原有的薪酬是基于員工過去的表現所給予的報酬，而股權激勵更多的是對員工未來創造更大價值的展望，因此這兩部分是并行且不可相互替代的。考核是股權激勵中極其關鍵的一環，員工只有達到了考核要求，才能夠真正享有公司的股權。而考核通常是由公司績效和個人績效兩個層面組成的，尤其是在個人績效層面，與之相匹配的是公司的績效考核制度。因此，合理有效的績效考核制度將關乎股權激勵的效用大小。公司可以通過調整股權激勵方案中的考核要求來完善公司現有的績效考核制度。激勵對象也要用實際行動將公司的績效考核制度貫徹得更為徹底，讓其更具有執行力。四、“四位”之稅務籌劃正如輝瑞公司推出股權激勵之初的目的是為高管規避高稅負，股權激勵的確能夠讓激勵對象尤其是高管在實現多得的同時又避免高額稅收。在**章，我們提到過，對于百萬年薪的高管，公司拿出的錢和高管實際拿到的錢有著巨大的差異。再加上金稅三期的推出，也令以往虛開發票、讓員工注冊為個體工商戶等避稅手段難以規避稅務部門稽查的風險。因此，股權激勵成了一種既可以激勵員工，又能優化稅務籌劃的優選。正如上文提到的，實施股權激勵以后，員工的工資包并不只有固定薪酬，而是“固定薪酬+公司股權”的模式，而股權所得的稅負遠低于固定薪酬。在設計股權激勵方案時，瀾亭股權研究院會結合公司和激勵對象的實際情況，針對性地進行稅務籌劃，以期通過合理的避稅措施，使得公司與激勵對象都能夠達到規避高額稅收的目的。五、“四位”之股權激勵股權激勵是人才激勵的一種方式，也是*為重要和常見的人才激勵方式。人才激勵可以采取多種不同的模式，比如業績分紅、項目跟投等。瀾亭股權研究院會根據公司的戰略目標，建議公司采取合適的激勵模式。股權激勵必須體現為在公司戰略的指引下將公司的股權分享給激勵對象，使之享有公司股東的身份和權利，同時加上基礎的企業文化、完善的薪酬績效方案以及合理的稅務籌劃。這樣，一個好的股權激勵制度便有了土壤，從而促使企業與員工真正實現共贏。相比其他激勵方式，股權激勵更強調留住人才并使其與公司擁有共同發展的愿景。此處選取股權激勵的兩大特點加以解釋：分期授予與股東身份。分期授予是股權激勵常見的一種制度安排，在期權股權激勵中稱作“分期行權”，在限制性股票股權激勵中稱作“分期解鎖”。通過按比例在固定時間授予股權，它可以起到“小步快跑”的作用，即階段性地激勵對象。同時，它可以將分期績效目標與公司的階段性戰略目標相銜接，以達到更好的激勵效果，并能夠通過調節授予周期的長短，達到留住優秀員工的目的。股東身份是指在股權激勵中，激勵對象可以獲得公司所有權，這不同于業績分紅的模式。一是公司所有權會產生更大的激勵效果，正如我們在**章中提到的“有恒產者有恒心”，一旦從“打工者”切換為“老板”，激勵對象的工作積極性和創造性就會得到極大提高，他們也會把落實公司戰略真正放在心上。二是股權激勵是一種長期激勵，只有公司得到發展，股權有了增值，激勵對象才“有利可得”，這就意味著員工與公司的利益完全綁定在一起，“公司好”才是“員工好”。而業績分紅的模式可能會導致員工一味追求高業績而犧牲公司其他利益的情況。
12步玩轉股權激勵 作者簡介
鮑樂東 畢業于中國政法大學，經濟法碩士，F任上海瀾亭（杭州）律師事務所主任、臺州市仲裁員、杭州市西湖區人民法院特邀調解員、杭州市溫州商會律師顧問團公司部部長、中國政法大學商學院 MBA 校友實踐導師、上海大學法學院特殊資產投資研究中心副主任、浙江省科協“雙創”報告團專家等。曾就職于寶潔、柯達等《財富》世界 500 強企業，目前專注于企業法律風險防控，包括公司法、股權架構與股權激勵、財富傳承、人力資源和勞動法律服務、合同糾紛、知識產權糾紛、企業投融資等民商事、經濟法領域。曾發表論文《論民事既判力的基準時》，撰寫《2016年中國A股市場股權激勵大數據報告》《2017新三板股權激勵大數據報告》《2018中國A股市場股權激勵大數據報告》《2019年中國A股市場股權激勵大數據報告》《2019—2020年中國科創板股權激勵大數據報告》。
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