掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
經營人心 版權信息
- ISBN：9787521723472
- 條形碼：9787521723472 ; 978-7-5217-2347-2
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
經營人心 本書特色
1.黑石集團創始人蘇世民誠意推薦 2.艱難時期的管理哲學，打造富有忠誠度的敬業團隊，有效應對外部環境不確定 3.管理之道，在于經營人心。員工始終是珍貴的資源，只有激發員工的活力和創造力，才能為企業源源不斷地創造價值。 4.高盛集團首席執行官；貝恩資本投資公司董事總經理；普特南投資主席.......鼎力推薦
經營人心 內容簡介
困難時期，所有管理者都需要努力經營人心，打造一支能打硬仗，富有創造力，有所作為的團隊。只有這樣，才能在充滿不確定的外部環境中適者生存，成功度過危機。這是符合當下環境的及時的管理學作品。不過，以人為本從來都不是一句口號，的主要職責之一就是創造良好的工作文化，讓員工在工作中享受樂趣、感受善意和安全感，從而提高自身的敬業程度。高敬業度又會反過來激活個體的創造力，為公司帶來更棒的產品，更多的用戶以及更好的業績。從而不斷形成一個良性的內部循環，使得企業可以應對任何不確定的外部環境并始終保持高增長。要達成這一目的，需要一視同仁，注重頻繁、透明和高效的溝通和激勵，給予員工足夠的信任，尊重每個人的工作方式，賦予員工靈活的工作時間去做自己希望做的事，既充分放權又能主動承擔責任，并通過制度化的方式制定合理的發展策略。對于那些走了但很后又回歸公司的人還能給予足夠的歡迎。通過一系列的組合拳，使得團隊成員既熱衷工作，又可以不斷跳出舒適圈，幫助團隊攻城略地。
經營人心 目錄
作者注 ix
前言 1
1 當一名“非領導者” 11
塑造謙遜可以極大改變你的團隊或企業文化，樹立敬業精神。更進一步來說，企業可以將謙遜行為編纂成制度，正式將其整合到企業文化中。領導者和管理者越關注他們的頭銜，他們就越限制自己對他們的影響力。感到強大和變得強大是截然不同的兩回事，而滿足于“感到強大”就等同于浪費了機會。
2 頻繁有效的溝通 27
我向你推薦“閑談”這種方式，作為打造一支更加敬業和鼓舞人心的團隊或員工隊伍的有力手段。與員工進行短小的面對面交談似乎是微不足道的舉動，卻會隨時間獲得巨大收益。為了鼓勵并創造一個他們重視的工作環境，你必須和他們建立人際關系，并且在全公司打造一種開放而誠懇的溝通文化。
3 建立制度化的信任 43
在團隊成員中建立的深厚而持久的信任對于打造一支敬業的隊伍至關重要。相信他人并不容易，尤其是如果你所在的職場長期存在緊張的關系。雖然絕大多數員工證明他們值得你信任，但有些卻不值得。這也沒關系，將信任注入企業文化所帶來的好處遠遠超過員工讓你失望時所產生的代價。
4 讓管理者擔責 61
*優質、*有才華的人寧愿為一個偉大的管理者做一份很差的工作，也不愿為一個糟糕的管理者做一份偉大的工作。如果你希望員工喜愛他們的職場環境，你就必須訓練和指導管理者，并且讓他們負起責任來。偉大管理者所塑造的行為會直接影響他們的下屬管理自己團隊的方式。
5 認真對待公司戰略 79
只有在擁有清晰方向的公司和團隊中工作，員工才會感到更加愉悅和自信；如果他們知道公司想要實現的目標，以及他們如何對公司成功貢獻自己的一份力量，那他們的工作也會變得更有意義。員工也會更放心地信任這樣的領導者，這種信任反過來會帶來更高的員工敬業度。
6 在工作中注入樂趣 97
享受樂趣有助于你和員工建立更好的關系，從而帶來更高的員工敬業度。在讓你的職場環境變得更加放松和有趣的過程中，不要覺得自己必須要一次性做完所有事。先提出幾種計劃，然后再往下進行。在團隊里集思廣益，也讓他們參與規劃和執行。專門創立一個“樂趣”委員會。這些都不會花費太多成本。
7 打造釋放善意的關懷文化 111
關懷和同情作為一種商業策略可能聽起來太“軟”，但我會認為在工作中樹立一種善意的精神對于*大程度上實現你的成功至關重要。正如我們所知，當關懷文化根深蒂固，，員工的忠誠度、投入度和敬業度都會飆升。你是愿意在一個員工互相拆臺的文化里工作，還是在一個會表達善意的文化里工作？
8 讓員工有安全感 125
我們可以教導他們、指導他們，而且激勵他們去做很棒的工作，但我們也可以讓他們產生被保護感。當這個世界都陷入瘋狂的時候，我們能給他們提供一個工作穩定的“綠洲”。做一個人性化的領導者，讓你的企業成為一個更有人情味和保護感的地方，尤其是當危急時刻來臨時。你的員工會永遠記住的。
9 把時間交還給員工 139
如果你想維持較高的員工敬業度，那么你必須賦能給員工，讓他們以家人為先，然后他們才能全身心投入工作中。
10 歡迎“回頭工” 153
你不是員工職業生涯的主人。為了打造一支充滿活力、受到鼓舞且能力出色的員工隊伍，就要對員工招聘、培養和留任等方面抱持更加開放的態度。當前員工聯系你，希望了解工作機會時，盡你所能地幫助他們，甚至包括將他們雇用回來。他們會因此受益——而你的公司也會如此。
11 以贊賞的方式做激勵 167
管理者必須創造一系列規范機制，對員工自身的優秀表現給予賞識，并且在他們的生活中劃下具有轉折性的一筆。這有助于打造一種感謝和認可的“文化”。當你表達對員工的喜愛時，他們就會喜愛他們所在的職場環境。而這一切的一個很好的開始便是要說一句簡單的“謝謝”。
12 尊重每個人的文化習俗 181
如果你正在實行一項全球性策略，或者你要管理一支全球性團隊，那就努力傳達所有員工都關心的信息——是否致力于尊重每一個國家員工的差異性。通過保持開放的心態，傾聽全世界員工的需求和需要，摒棄全世界都圍繞我們和我們的模式的看法，就能夠充分利用我們不同的員工隊伍。
13 在創新中跳出舒適圈 199
創造和擁護新的想法、方法和方針，并且打造一種培養和支持創新的環境。利用新的觀點、突破性想法和新的范例在市場中創造價值。鼓勵以全新視角看待問題、過程或解決方案。傾聽和實施員工的想法；給予員工自主鉆研想法的空間；樹立承擔合理風險的責任心；全方位鼓勵公司創新。
14 賦能下一代 213
要有幫助培養下一代員工的道德責任感。賦能下一代員工也有助于動員現有的員工。還有什么要比知道他們幫助年輕人成長發展更令人受鼓舞呢？我們給實習生的薪水更高，部分原因是因為我們想要吸引*優秀、*聰明的人才。我們的實習項目代表著一項對我們自身的重大投資，但這是值得的。
展開全部
經營人心 節選
我的職業生涯都在克羅諾思股份有限公司 度過。公司位于美國馬薩諸塞州，由我的哥哥馬克創立于 1977 年，如今已經成為一家市值 10 億美元的全球軟件公司。你也許沒有聽說過我們，但我們的產品很有可能與你的日常生活息息相關。 我們*初的產品是一款基于微處理器的打卡鐘，這是**款能夠記錄、匯總以及報告員工工作時數的設備。之后我們一直在生產打卡鐘，迄今已賣出 100 多萬件，而且銷量還在增加。過去幾年，隨著技術和產業的發展，我們又推出了各種前沿高端的云端勞動力管理和人力資本管理軟件應用程序，這些應用程序重塑了全球企業的運營方式。 如今，在“有效的員工創新力”（Workforce Innovation That Works??）這一口號的號召下，全世界共有約 5500 名克羅諾思人（我們自稱“克羅諾思人”）在制造和銷售軟件，提供售后服務，幫助企業跟蹤員工時數，確保每個人的薪酬都準確無誤；根據技能、偏好、資歷、可利用性以及歷史業務數據，確保員工獲得合理安排；確保企業能更好地遵守復雜的勞工法規。我們的產品還會幫助企業雇用員工、跟蹤其工作業績、計算薪酬以及從事很多其他勞工相關的工作。我們認為，偉大的企業背后都有優秀人才作支撐。要成為一家偉大的企業，就需要打造和管理一支敬業的員工隊伍。我們軟件的受眾對象就是堅定地秉承員工敬業文化的客戶行業和員工。 克羅諾思的客戶包括世界上*大、*受尊敬的一些品牌公司。總的來說，遍布 100 多個國家的 35000 多家企業（包括《財富》美國1000 強中半數以上的企業，以及數千家醫院、大學和政府機構）都在用我們的產品，在每個可觸及的行業中催生更好的業務成果。如今，每天有 4000 多萬人都在使用克羅諾思解決方案。 我們所做的事情使我備受鼓舞。我還對此專門研究了一段時間。 1979 年大學畢業后，我就來到克羅諾思工作，從銷售打卡鐘到半夜 2 點安全警報響起時沖進辦公室等，工作內容不一而足。我的事業從這里起步，后來在幾乎每個職能部門中都擔任過領導者的角色。隨著事業發展并升至管理層后，我逐漸研究出一套自認為相當獨特的哲學理念一種圍繞員工的獨特重要性而建立的理念。很多高管都說要將員工擺在首位，可直到 2005 年當上克羅諾思的首席執行官，我才有機會將這一理念付諸實踐。 我們公司于 1992 年上市，在美國開設了多家辦事處，在澳大利亞、加拿大、墨西哥和英國等國家也都設立了分公司，年收入達 5 億美元。在這背后，我們也竭盡所能，以正確的方式對待員工，為優秀人才提供富有競爭力的薪酬和福利。無論以哪種標準衡量，我們真的都是一家很好的公司。但我認為，我們可以變得更好，規模也會變得更大。那時我就想讓公司年收入增長到 10 億美元，并且打入新的國際市場。我認為我們可以實現這個宏偉的目標，但需要做出一些重大改變。于是在 2007 年，我們將公司私有化。我認為此舉會讓我們專注于更長遠的愿景，也會讓我把更多時間投入到核心業務上。在推行這一舉措之后，并且隨著我逐漸適應了首席執行官的身份，我開始把更多關注點放在員工身上，按照我的方式對待他們，即他們會成為克羅諾思尚未充分利用的強大“策略武器”。 盡管我們的員工十分優秀，但我們并沒有將員工隊伍的發展作為公司增長策略的一個優先項。因此，雖然我們的員工敬業度評級高于行業標準，但我們很難吸引和留住優質人才。在一些部門中，我們每年的員工流失率超過 40%。雖然員工似乎也很喜歡在克羅諾思工作， 雖然我們也有很多老員工，但他們并沒有“愛上”克羅諾思，也沒有把我們公司看成獨特且非凡的職業發展寶地。這就是我們做出改變的地方，也是這本書要探討的內容。 作為新任首席執行官，我認為要想繼續創造優質的產品或提供優質的服務，吸引和留住優質人才是不可或缺的。但這反過來也要求我們打造一個更好的工作環境，給予員工更多他們想從公司這里得到的東西。我們需要改進和擴展人力資源部門（之前缺乏基本的工序和技術），更不用說要強烈關注和了解*優方法。我們要一點點地努力打造企業文化，使其更具關懷、值得信賴、透明、協作以及創新等特性。 那該如何做到這一點呢？我并沒有全部的解決方案。事實上，我幾乎什么解決方案都沒有。作為管理者和領導者，我總會自我滿足于創造鼓舞員工、讓他們去追求卓越的工作環境。我十分幸運，由一對重視關懷、真誠交流和信任等價值觀的父母把我撫養長大。所以作為首席執行官，我有意打造一種可以傾注這些價值觀的企業文化。但除此以外，我并不清楚如何才能將這種偉大的文化制度化，也不清楚如何建立一家公司，從上到下都彌漫著卓越職場的氛圍。我所具備且可支配的主要是一股可以善待員工并且充分利用員工的強大推動力。媒體經常會宣揚那些稱得上“卓越職場”的公司，但那些公司的特殊之處在哪里呢？有什么是他們做了而我們沒在做的呢？我們為什么不能成為其中之一呢？ 2010 年，我們想要推行偉大的企業文化制度化的動力更強烈了提升。當時我們雇用了一位具有強大定量背景的資深高管擔任首席人力資源官。很多企業將人力資源部門職能邊緣化。不久之后，我們就委任我們的首席人力資源官為執行委員會成員，以此清楚地表明我個人支持為打造鼓勵性和創新力文化所做的工作。之后，我們采取了一系列實驗性步驟提升我們的文化，并真正成了一個獨特的職業發展之地。確切地說，這樣做并不是因為我希望克羅諾思對員工“好”（我當然希望如此），而是因為我堅信專注于員工和文化才是*合理的企業策略。 有段時間，我們一直在收集關于員工敬業度的數據。但這在很大程度上是一種類似“勾選”的做法。現在我們開始更加集中地研究員工敬業度。我們對員工敬業度的主要動因進行了定量和定性分析，*后確定發展和創新是*重要的因素。后來經過進一步研究，我們發現管理者的工作效率以及員工對公司使命和策略產生的聯系感也十分重要。之后，我們對這些動因進行落實，更好地吸引、培養、管理和留住了**人才。我們推出了員工想要的一系列新政策、流程和福利，并將其品牌化，便于全世界的員工了解并重視它們。我們對企業文化本身做了定義和品牌化，稱之為“個體賦能，興致工作”，并將其與三大核心職能相關聯——性格、能力與協作。之后，我們將這三個職能與我們的商業策略、領導力、業績目標、能力評估、選拔制度、獎勵和表彰活動、績效和獎勵計劃以及流程結合起來。我們之所以稱我們的文化為“個體賦能，興致工作”，是因為我們把公司當作一種建立在鼓勵之上的合作伙伴關系：我們創造了一個鼓勵式的職場環境， 并要求員工也用一種鼓勵式的方式完成工作任務。 在這個基礎上，我們才會關注管理者的角色。我認為對人進行管理是一種特權，我也知道人們去一家企業可能是因為企業聲譽或他們獲得的報酬，但他們通常會因為管理者而離開。我們制訂了一項管理者培訓課程計劃，并將課程發給所有的管理者。我們還創建了一項新的管理者效率指標，并開始跟蹤企業內所有管理者努力提升自我的進展情況。 長久以來，我一直認為，提升員工敬業度以及建立強大的企業文化不僅僅關乎政策和程序，還與行為有關。*重要的是，這關乎領導者的行為方式——從我開始。我一直在試圖對自己的團隊負責，灌注我看重的價值觀，例如同情、信任和透明度。 但是，隨著我在擔任首席執行官的時候越來越自信和明確，而且隨著我們開始專注于自己的文化，現在我會以一種新的意識和使命感來履行自己的價值觀。我會試著“頻繁溝通”，為其他管理者和員工塑造透明度和信任感，并讓他們遵循；我會試著照顧好我們的員工，讓他們有安全感；我會歡迎他們加入，激發出他們*佳工作狀態，以這種方式與他們互動，表達我對業務和公司的熱情。每天上班的時候，我都會銘記自己作為企業文化的首席看護者、推動者和發聲者的職責。 我們對強大的員工策略的支持已見成效。員工敬業度飆升：目前已有 87% 的員工在報告中稱他們有很強的敬業心，遠遠高于 68% 的全球信息技術行業標準。絕大多數員工認為他們真的有機會提升技能 （76%），激發創新力（80%），以及他們的領導者（也就是我）會讓克羅諾思在行業競爭中獲勝（84%）。 我們的員工留任率和我們作為雇主的聲譽也驟然提升。2014 年，《波士頓環球報》將我們評為馬薩諸塞州規模*大的雇主——是的， 我們終于成了排名**的公司！我永遠不會忘記自己聽到消息的那天。組織者讓我保持安靜，但我就是做不到。我心里在想：你們是在跟我開玩笑嗎？為此我們可是付出了全部辛勞啊！*重要的是，該獎項是基于員工的意見，我們之所以獲獎，是因為克羅諾思人對我們的高度評價。那天我碰巧出席了一場銷售動員大會。站在 1200 多名克羅諾思人面前的舞臺上，我把這個獲獎消息告訴給了大家。員工們都像我一樣激動，掌聲熱烈而持久。 此后，我們又獲得了很多其他榮譽，有些甚至是連續多年榮獲。 “卓越職場”（Great Place to Work）公司將我們譽為全美**職場公司； Glassdoor 授予我們“員工選擇獎”，將我們評為全美“百大*佳職場公司”之一；《財富》雜志也將我們評選為“百大*佳雇主企業”之一。我們入圍了《福布斯》頒布的“全美*佳雇主”名單，還出現在澳大利亞、加拿大、中國、印度及英國等國的相關名單上。 所有這些關注使人才源源不斷地涌入克羅諾思—— 應聘者從2012 年的 32000 人增長到了 2017 年的 70000 人。正如我所料，我們的人才策略確實推動了企業的發展。2014 年，也就是入圍“全美*佳雇主”的那一年，我們的收入突破了10 億美元大關；而到2018 年， 我們的收入達到了 14 億美元。自 2009 年以來，我們的收入每年都在增長。實際上，考慮到我擔任首席執行官之前公司的業績表現，我們的年收入在過去 20 年中的 19 年都在增長（唯一的例外是 2009 年， 當時遭遇全球金融危機）。我們創造的整體價值十分巨大，這為公司股東帶來了非凡的投資回報，而價值創造的根源就在于我們獨特而富有吸引力的文化。 除了全方位發展，我們還成功完成了一項重大的多年業務轉型， 從授權軟件模式轉變為“軟件即服務”云模式。這稱得上一項壯舉。行業內的一些公司聲稱，像我們這樣規模的公司獲得成功，一定會以收入和利潤下降為代價。截至 2018 年，幾乎所有的新客戶都加入了我們的“克羅諾思云端”（Kronos Cloud）服務。我們繼續以驚人的速度創新，每年在研發上的經費超過 1.5 億美元，用以改進行業領先的、屢獲殊榮的產品套件。我們還向市場引入了革新性的產品，該產品是我們行業從未見過的。 員工敬業度的提升在很大程度上幫助了我們，因為它使我們能夠與客戶建立更牢固的關系。舉一個簡單的例子：2015 年，我們經歷了公司有史以來*糟糕的一場產品發布會。旗艦產品的新版本對大多數客戶而言效果很好，但有少數人在使用時遇到了問題。這完全是我們的失誤。在應對客戶投訴時，我們采用了與我們同樣在企業文化中利用從而打造員工敬業文化的做法，即透明溝通。我與其他高管親自會見了這些客戶，并對這些問題負責。我們告訴他們，“這是我們的失誤”，然后采取措施解決問題。坦承自己的過錯容易嗎？絕對不容易。但在這些會面之后，客戶回信給我們，說我們主動承擔責任的做法令他們感到十分驚訝。因為這樣的回應方式，我們與很多客戶的關系都更近了。把通常對我們極為不利的局面扭轉成了對我們有利的局面。與此同時，看到我們如此坦誠行事，很多員工也備受鼓舞。其中一些人告訴我，“這就是我喜歡在克羅諾思工作的原因”。即使在發布會引起混亂的糟糕情況下，我們的員工與公司、領導層和客戶之間的聯系也得到了加深。員工敬業度提升了。 近年來，關于我們的成功，*令我吃驚的并不是成功的發生，而是基本策略的核心有多么簡單。先照顧好員工，這樣他們才能反過來滿足我們的客戶，從而提升我們的銷售額。這并不像研究火箭式”的科學那般高深莫測，任何公司或團隊都能做到。可令我驚訝的是，實際上幾乎沒有什么公司或團隊去這樣做！如果沒有意識到這一點，也許領導者和管理者就會忽視那些幫助他們取得業務上成功的員工。他們有時會覺得人力資源部門招進來的人“阿諛奉承”，從而解雇他們，而不是用策略性眼光看待他們。只是口頭談論文化，卻沒有投入時間或金錢培養文化。他們談論價值觀，卻做不到“言行一致”。為什么會這樣？我不明白。 我們不能默認員工敬業。敬業的員工會帶來更多創新型產品和更滿意的客戶，進而帶來更出色的業績。無論你身處什么行業，無論你是一個一支五人團隊的管理者，還是一家擁有 500000 名員工的企業領導者，都要用到這條原則。 優先考慮員工敬業度，不僅客戶會更開心，與公司有交集的每個利益相關者都可能會更開心。在克羅諾思，我們將文化理念應用到業務生態系統中，后者包括客戶、供應商、經銷商、合作伙伴以及我們收購的公司，甚至是競爭對手。在與自家生態系統建立牢固的信任和透明關系的同時，我們也讓每個人都盡自己*大的努力去做事。反過來，這也讓我們更加成功。如今，我們的利益相關者會反過來向我們尋求建議，不僅針對我們的產品，還涉及人力資源等問題。具體而言，很多客戶會請我們與他們的領導團隊談論我們的文化以及提升員工敬業度的方法。要知道，我們不是一家人力資源咨詢公司，而是一家軟件公司！ 我寫這本書是為了激勵領導者和管理者打造自家企業文化，讓身處其中的員工熱愛工作，并為他們提供一些思考和入手的工具。本書各章節都闡述了一項原則，都是我們拿來培養員工敬業度并且讓員工 “個體賦能，興致工作”的。這些原則（其中大多數都是我在職業生涯中發現的各種智慧）涉及面廣泛，包括與員工溝通，使他們產生安全感和受重視感；尊重各地區的本土文化；推動創新；賦能員工照顧好自己的家庭；以及鼓勵員工做自己并在工作中享受樂趣。這些原則并不構成員工敬業度的明確答案或方法，但是我相信，如果你愿意更好地關懷員工并能極大地激發出他們的積極性，這些原則就會成為你的向導。 如果你沒有時間讀完全書，那也沒問題。現在我將這本書整理出來，便于你自行查閱各個章節。這些章節主要倚靠我們公司內部的故事和示例，闡述的是我或大或小的觀點。我還在書中討論了我們制訂的一系列計劃和政策，用以打造敬業文化和激勵我們的員工隊伍，而且我也將重點關注領導力行為，后者會鼓勵員工熱愛他們的工作環境并盡全力工作。我堅信，作為領導者和管理者，我們每天要做的事情與政策和進程一樣重要。我們每個人都必須擔負起保護企業文化的重任，包括面對面互動、郵件溝通或公開表示。這樣做的時候，我們就啟動了一項進程，即日積月累，它會給整個企業灌注價值觀和習慣做法。 打造一個員工喜愛的工作環境沒有捷徑可走。這需要時間、精力和專注。如果像我一樣，那你一路上會犯很多錯。另外，無論你怎么嘗試，也永遠都做不到完美。我們的一名員工在 Glassdoor 網站上寫道，做著“有史以來*好的工作”，但也承認“每家公司都有缺點”。的確如此。但重點在于，要和你的團隊或公司一同投身于這趟旅程。如果你的員工為公司感到自豪，熱愛他們從事的工作，并且將公司的使命和價值觀視如己出，那你的公司會是什么樣子呢？如果你的員工相互信任、彼此關愛，如果公司各個層級的員工每天都受到鼓舞去創新，以及如果中層管理者賦能每名員工發展并充分發揮自己的事業， 那又會是什么樣子呢？所有這些，甚至更多都有可能發生。做我們應做的事情，那就是關注你的員工。這本書會告訴你怎么做。
經營人心 作者簡介
克羅諾斯（Kronos）首席執行官。克羅諾斯（Kronos）是勞動力管理和人力資本管理云解決方案的領頭羊，每天有4,000萬人在100多個國家和地區的35,000個組織中使用它。 阿隆·艾恩的領導獲得了全球范圍內的廣泛認可。他連續多年獲得Glassdoor受歡迎CEO這一榮譽，并獲得了安永年度企業家獎，質量技術領導委員會的年度CEO獎，以及馬薩諸塞州高科技委員會頒發的領導力和創新獎等。 在擔任首席執行官期間，克羅諾斯因其創新的產品獲得認可，并在美國，加拿大，英國，澳大利亞，印度和中國被評為“備受歡迎的工作場所”。
書友推薦
- >
【精裝繪本】畫給孩子的中國神話
- >
詩經-先民的歌唱
- >
姑媽的寶刀
- >
羅曼·羅蘭讀書隨筆-精裝
- >
我與地壇
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術叢書(紅燭學術叢書)
- >
回憶愛瑪儂
- >
推拿
本類暢銷
