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華為雙向指揮系統--組織再造與流程化運作 版權信息
- ISBN：9787302564973
- 條形碼：9787302564973 ; 978-7-302-56497-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為雙向指揮系統--組織再造與流程化運作 本書特色
以華為成功的管理實踐為對象，研究流程與組織之間的關系，探討這種關系背后的管理邏輯以及不同邏輯下的管理意識、管理思維、管理行為和管理績效，是本書的主要內容、重要特點和價值所在。華為在組織與流程方面的成功管理實踐，不僅 對華為具有非常重要的意義和價值，對新時代的管理理論的創新和更多企業的實踐探索同樣具有重要的意義和價值。企業不再受“老板”能力的局限，讓員工為“客戶”創造價值。讓組織與流程雙向指揮，看華為如何煉成雙面搏擊之術。用一解釋華為管理之法，領會大道至簡的意境。
華為雙向指揮系統--組織再造與流程化運作 內容簡介
本書是一部研究華為管理方法的著作，通過一個簡單的雙向指揮原理，推演出華為管理 體系的各種特征，從而給讀者提供一個深刻理解華為管理方法的思路和脈絡。 華為之所以能夠成功實施各項變革，蛻變成世界品質公司，首先在于改變了管理的基本 邏輯，即管理權與指揮權分離，突破科層制權力的束縛和制約，構建流程型組織平臺，讓員 工在“以客戶為中心”的指導思想下自我驅動工作。如果不注意這一點，在傳統行政體系下 學習和踐行華為管理方法，只能取得膚淺的認識和微乎其微的效果。為此，作者將其與當代 管理理論進行對比論證，并指出華為管理方法在世界范圍的優選性所在。 本書適用于對企業組織管理和華為組織管理方法感興趣的政府、企*單位各級管理人 員，人力資源管理從業人員，高校經濟管理系教師、學生作為參考借鑒。
華為雙向指揮系統--組織再造與流程化運作 目錄
引子 在“班長的戰爭”背后/1
**篇 組織再造—矯正企業管理的長短腿/3
**章 又愛又恨的科層制/4
**節 組織形式發展及科層制身影/ 5
第二節 企業成長中難以避免的長短腿/ 8
第二章 組織再造：不是創新，而是復興/ 12
**節 誰才是根本：流程再造vs 組織再造？ / 12
第二節 組織再造的思路：兩千年前的智慧/ 15
第三節 權力重構才能讓流程回歸/ 18
第四節 流程型組織及其優勢/ 21
第五節 流程型組織與組織發展的關系/ 25
第三章 華為奇跡及背后的系列變革/ 28
**節 學習IBM，不要問為什么/ 28
第二節 華為業務奇跡與組織流程變革的關系/31
第二篇 雙向指揮系統—流程型組織的管理體系基石/37
第四章 科層制克星：管理職能與流程責任人/ 38
**節 不可或缺的價值鏈與企業職能 / 38
第二節 基于價值鏈的職能部門設計及意義 / 42
第三節 將是將，帥是帥，流程責任人要分開 / 45
第四節 雙重權力體系的復用關系 / 49
第五節 職能權力的發揮—“你的地盤我作主” / 51
第六節 管理職能回歸，科層體制讓位 / 53
第五章 部門的活力靠基因 / 56
**節 好的部門要“摻沙子” / 56
第二節 繼承流程基因的部門結構 / 58
第三節 崗位是死的，角色是活的 / 62
第四節 流程基因下的組織活力 / 65
第六章 流程的機制比形式更重要 / 69
**節 流程型組織就是按項目運作嗎？ / 69
第二節 沒有流程，也要把業務做下去！ / 71
第三節 九頭鳥如何做決策？ / 74
第四節 流程成文的原則 / 77
第五節 管理團隊，不是議事機構 / 80
第六節 流程文化，永遠合作的紐帶 / 82
第三篇 “無生命”管理體系—企業管理的顛覆式升華/87
第七章 經典管理學的突破 / 88
**節 現代人性對企業組織形態的呼喚 / 88
第二節 不是“90后”出了問題，而是管理者落伍了 / 92
第三節 IBM，教會華為爬樹的貓 / 95
第四節 不可忽視的華為1998 / 98
第五節 華為公司的管理藍圖—流程成熟度目標 / 100
第六節 “無生命”組織對傳統管理學的突破 / 103
第八章 計劃職能：不拍領導的腦袋 / 107
**節 管理者，能跳出“計劃控制陷阱”嗎？ / 107
第二節 三個臭皮匠，頂個諸葛亮 / 110
第三節 計劃協同，我們來PK一下 / 112
第四節 經驗沉淀與迭代發展 / 114
第九章 組織職能：陣型勝過蓋世武功 / 117
**節 組織羸弱，何以安身？ / 117
第二節 組織設計不是拍腦袋 / 119
第三節 矩陣化管理，科層制的權力被瓦解了 / 121
第四節 既要部門墻，也要跨部門協作 / 124
第十章 領導職能：不是當好火車頭 / 127
**節 火車頭跑不過動車組 / 127
第二節 去中心化的群體決策 / 129
第三節 園丁式領導與管理 / 132
第四節 確定型決策讓組織變“聰明” / 135
第十一章 控制職能：后隊變前隊 / 137
**節 事后難為諸葛亮 / 137
第二節 為共同目標拼死相救 / 139
第三節 自我批判？那是因為有利可圖 / 142
第四節 控制工作減負是IT化的直接動力 / 144
第四篇 流程高速公路—大流程體系概述/147
第十二章 頂層設計好，執行煩惱少 / 148
**節 華為為什么重點學習美式管理？ / 149
第二節 從高速到縣道，流程有三個層次 / 151
第三節 大流程：三種變革大包圓兒 / 153
第十三章 理解大流程，建設可速成 / 156
**節 企業變革的四個前提條件 / 156
第二節 大流程體系建設五步驟 / 159
第三節 榜樣的力量：以點向面輻射的建設原則 / 162
第四節 以價值鏈為綱 / 163
第五節 主干要分明，管理有水平 / 166
第十四章 三駕馬車行，共建流程型 / 169
**節 三權分立，各盡其力 / 169
第二節 像產品一樣開發流程 / 172
第三節 流程、IT與企業架構 / 176
第四節 流程監督的三重防火墻 / 178
第五節 流程推行—沒有硝煙的戰爭 / 180
第六節 數據的價值 / 182
第七節 流程運營，讓伙夫上前線 / 184
附加篇 流程型組織孕育—中小企業流程化運作/187
第十五章 中小企業的策略選擇 / 188
**節 中小企業的流程管理特點 / 188
第二節 以時間換空間 / 190
第三節 三思后行，減少試錯 / 192
第十六章 中小企業流程化運作的要點 / 194
**節 樹立信仰，不做山大王 / 194
第二節 客戶指揮，價值管理 / 195
第三節 甘當烏龜，贏在*后 / 197
第四節 合規經營，控制風險 / 199
第五節 不讓雷鋒吃虧，不讓猶大逃脫 / 200
結束語 少將連長—繼續進行的流程征途/203
參考文獻/204
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華為雙向指揮系統--組織再造與流程化運作 作者簡介
戴晨，流程型組織引導者，中國首批MBA，獨立管理咨詢顧問、講師及撰稿人，前華為流程IT部專家。畢業于南京大學，計算機及工商管理碩士，二十多年專注于管理技術領域問題的研究，曾工作于銀行和外企，后就職于華為，先后在流程管理總部、地區部總裁辦、研發市場等部門工作，較全面地掌握了華為的管理方法，通過深度研究發現華為流程型組織的底層邏輯。目前為多家大型上市公司的管理咨詢顧問，傳授流程型組織的建設和管理方法。
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