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數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 版權(quán)信息
- ISBN：9787521718669
- 條形碼：9787521718669 ; 978-7-5217-1866-9
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 本書特色
1.數(shù)字化和金融科技發(fā)展，給傳統(tǒng)銀行帶來重大挑戰(zhàn)，網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型，零售銀行如何提升競(jìng)爭(zhēng)力是眾多銀行所關(guān)心的重要議題。這本書探討了這一領(lǐng)域的前沿發(fā)展動(dòng)態(tài)，從國(guó)內(nèi)外先進(jìn)銀行經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，結(jié)合數(shù)字時(shí)代客戶需求變化，提出未來銀行網(wǎng)點(diǎn)的應(yīng)對(duì)之策。 2.既有行業(yè)洞察又注重實(shí)操性，從軟轉(zhuǎn)型、硬轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型三方面進(jìn)行了深入闡述。 3.金融+科技+管理專家跨界合作，集體智慧的結(jié)晶，作者在行業(yè)里擁有超過20年的銀行咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，從各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域深入研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，合作完成此書，為讀者提供前沿的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與渠道競(jìng)爭(zhēng)力提升方法論。
數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 內(nèi)容簡(jiǎn)介
比爾蓋茨說“銀行是一群21世紀(jì)要滅絕的恐龍”；布萊特·金說“金融服務(wù)無所不在，就是不在銀行網(wǎng)點(diǎn)”。全國(guó)有超過20萬(wàn)家銀行網(wǎng)點(diǎn)，在移動(dòng)互聯(lián)的數(shù)字時(shí)代，這些網(wǎng)點(diǎn)未來還有必要存在嗎？未來的網(wǎng)點(diǎn)會(huì)是怎樣一種形態(tài)？未來的網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該如何經(jīng)營(yíng)管理？《數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型》從靠前外優(yōu)選銀行的大量經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，結(jié)合數(shù)字時(shí)代客戶需求的變化，提出未來銀行網(wǎng)點(diǎn)的應(yīng)對(duì)之策。作者指出，數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要從“硬轉(zhuǎn)型”、“軟轉(zhuǎn)型”和“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”三方面著手，運(yùn)用各種新興金融科技手段和精細(xì)化管理手段提升零售銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。各級(jí)銀行管理人員、銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)人員、研究銀行的各類投資機(jī)構(gòu)、針對(duì)銀行提供各類產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商、研究學(xué)者和大專院校相關(guān)人員，都可以從這本書中得到啟發(fā)與借鑒。金融+科技+管理專家跨界打造，為銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提供洞見、框架、可行方法和行動(dòng)指南。
數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 目錄
**篇 趨勢(shì)篇
**章 銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道的發(fā)展趨勢(shì)
近年來國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)的變化
近年來國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)的變化
線上和線下的關(guān)系
“兩去、兩中心” 趨勢(shì)
網(wǎng)點(diǎn)的未來
第二章 新形勢(shì)下如何發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的作用
網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的框架
未來網(wǎng)點(diǎn)需要采取群落化管理模式
未來大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)會(huì)是中小型網(wǎng)點(diǎn)
全能客服經(jīng)理的網(wǎng)點(diǎn)模式
第二篇 硬轉(zhuǎn)型篇
第三章 銀行網(wǎng)點(diǎn)布局和選址
網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃和選址規(guī)劃七步法
“傍大款” 能選到好網(wǎng)點(diǎn)嗎
銀行網(wǎng)點(diǎn)選址是否應(yīng)該扎堆
選址新手的晉級(jí)指南
數(shù)百家銀行的網(wǎng)點(diǎn)選址經(jīng)驗(yàn)
網(wǎng)點(diǎn)選址的投入產(chǎn)出分析
量化選址的4 個(gè)方法
第四章 物理網(wǎng)點(diǎn)再生之道
物理網(wǎng)點(diǎn)再生的困與變
PMO 管理EPC 項(xiàng)目模式加快物理網(wǎng)點(diǎn)再生
辦公家具的迭代與更新
智慧銀行場(chǎng)景建設(shè)
第三篇 軟轉(zhuǎn)型篇
第五章 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型新形態(tài)
體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)下的客戶管理轉(zhuǎn)型
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型
智慧銀行網(wǎng)點(diǎn)管理轉(zhuǎn)型
第六章 網(wǎng)點(diǎn)人才數(shù)字化培養(yǎng)方式的探索與實(shí)踐
數(shù)字化時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)方式及趨勢(shì)
數(shù)字時(shí)代網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)閉環(huán)訓(xùn)練系統(tǒng)
AI 在網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)中的應(yīng)用
直播在網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)中的應(yīng)用
網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)案例分享
第七章 場(chǎng)景化行動(dòng)學(xué)習(xí)
平衡計(jì)分法: 團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)是管理的基礎(chǔ)
行動(dòng)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)技術(shù)領(lǐng)域的明珠
行動(dòng)學(xué)習(xí)是如何做到的
行動(dòng)學(xué)習(xí)必須知行合一, 不能誤入歧途
深耕集成模式就是行動(dòng)學(xué)習(xí)的場(chǎng)景化
第四篇 數(shù)字化轉(zhuǎn)型篇
第八章 開放銀行的線下實(shí)踐
線上流量與線下流量
網(wǎng)點(diǎn)氛圍究竟該精英化還是大眾化?
實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)加互聯(lián)網(wǎng)的OMO 華麗轉(zhuǎn)身
第九章 金融行業(yè)數(shù)字化營(yíng)銷升級(jí)
金融行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化基本方法論
營(yíng)銷中臺(tái)系統(tǒng)介紹
場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷活動(dòng)
場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)小程序的搭建
第十章 網(wǎng)點(diǎn)的場(chǎng)景、平臺(tái)與生態(tài)化
場(chǎng)景、平臺(tái)與生態(tài)的關(guān)系
銀行網(wǎng)點(diǎn)為什么需要場(chǎng)景、平臺(tái)和生態(tài)
網(wǎng)點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)化三部曲
轉(zhuǎn)型不僅僅是網(wǎng)點(diǎn)的事
第十一章 淺談金融科技發(fā)展與銀行業(yè)務(wù)賦能
從互聯(lián)網(wǎng)金融到金融科技的發(fā)展
金融科技為零售銀行轉(zhuǎn)型賦能的五個(gè)趨勢(shì)
金融科技為公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型賦能的五點(diǎn)思考
金融科技為銀行業(yè)務(wù)賦能的探討和實(shí)踐
參考文獻(xiàn)
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數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 節(jié)選
序一 跳出銀行網(wǎng)點(diǎn)的戰(zhàn)略困局 還有幾個(gè)人能立刻說出上次踏進(jìn)銀行網(wǎng)點(diǎn)是什么時(shí)候。 “銀行服務(wù)無處不在, 就是不在網(wǎng)點(diǎn)”。尤其在中國(guó)這樣一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用高度普及的社會(huì), 事實(shí)上銀行網(wǎng)點(diǎn)在人們的日常生活中已經(jīng)大規(guī)模處于“關(guān)！ 狀態(tài)。 然而, 數(shù)據(jù)顯示, 近兩年來全國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)每年的凈減少量并不顯著, 均未超過1%。 這其實(shí)在一定程度上反映出商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)存在及網(wǎng)點(diǎn)未來發(fā)展走向上的尷尬處境, 以及由此所導(dǎo)致的戰(zhàn)略猶豫、糾結(jié)。 傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的客流量已經(jīng)在斷崖式地持續(xù)下跌, 前途極為堪憂, 同時(shí), 銀行在開拓線上業(yè)務(wù)的正面戰(zhàn)場(chǎng)上, 進(jìn)展卻未能稱心如意, 并未能建立起清晰、明確、可自我主導(dǎo)的線上發(fā)展模式；剡^頭來看, 大多數(shù)銀行仍舊不得不先繼續(xù)退守網(wǎng)點(diǎn)模式, 畢竟網(wǎng)點(diǎn)一直是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的主要基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)單元, 網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)是銀行的看家本領(lǐng)。另外, 正如這本書所分析 的那樣, 銀行還擔(dān)憂來自同業(yè)的填補(bǔ), 這也進(jìn)一步導(dǎo)致“都不愿意率先放棄傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)模式” 的“納什均衡” 局面。 “退守” 是“沒有辦法的辦法”, 結(jié)果自然不會(huì)好。從早幾年一窩蜂建設(shè)的社區(qū)概念的支行網(wǎng)點(diǎn), 到近兩年先后發(fā)起的無人銀行、智慧網(wǎng)點(diǎn)、5G 智能網(wǎng)點(diǎn)改造, 大部分情況下, 銀行網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)性質(zhì)并未發(fā)生根本性變化, 其困境也并未得到根本性改善, 全行業(yè)的離柜率依舊在持續(xù)走高,改造后的“新” 網(wǎng)點(diǎn)仍難覓新氣象的端倪。原因就在于, 銀行的這種“退守”, 其實(shí)是處于“想主動(dòng), 卻被動(dòng)” 的戰(zhàn)略搖擺中。 鑒于網(wǎng)點(diǎn)在銀行成本中的高占比, 以及網(wǎng)點(diǎn)在大眾客戶認(rèn)知中幾乎等同于銀行本身的品牌含義, 這種搖擺極其危險(xiǎn)。如果銀行遲遲不能梳理出網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略上的“定海神針”, 仍舊不停搖擺, 未來生存空間一定會(huì)在科技變革浪潮的猛烈拍打中, 被反復(fù)折疊, *終全面坍塌、消失。 破解糾結(jié)的**步: 尋找網(wǎng)點(diǎn)必須存在的價(jià)值理由。銀行要在網(wǎng)點(diǎn)問題上“主動(dòng)” 破解糾結(jié), 需要從其“對(duì)立面” ———線上化中發(fā)掘突破點(diǎn), 需要回答: 難道未來的商業(yè)銀行必須是完全線上化的嗎? 完全線上化的模式有沒有短板? 未來銀行一定是深度線上化的, 但完全線上化的模式肯定不是商業(yè)銀行未來的唯一形態(tài)。近幾年來, 連原生互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展都已經(jīng)在顯示,越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實(shí)已經(jīng)越來越重視線下營(yíng)銷渠道, 例如美團(tuán)、滴滴、盒馬鮮生、小米等。 線上化并非萬(wàn)能, 尤其在營(yíng)銷方面, 線上渠道面臨著一些難以克服的固有短板。比如, 線上渠道對(duì)潛在客群的覆蓋范圍整體上比較粗略、模糊, 營(yíng)銷覆蓋的遺漏情況難以明確, 對(duì)客群難以實(shí)施井格化管理等窮盡化、精耕細(xì)作式的客戶經(jīng)營(yíng)手段。又比如, 線上渠道在“溫度、情感、信任感” 的建立、傳遞與連接上還非常欠缺, 而信用、安全是銀行長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的核心基石。再比如, 線上渠道仍然難以對(duì)客群在線下的活動(dòng)軌跡、注意力予以充分覆蓋, 線下仍將長(zhǎng)期存在著大量的“離線流量”。 線上渠道的短板往往能從線下網(wǎng)點(diǎn)中找到解決辦法。對(duì)于商業(yè)銀行的線下網(wǎng)點(diǎn), 如果將其明確定位為對(duì)線上渠道的補(bǔ)充, 反倒會(huì)讓它的存在變得非常有必要, 在線上化的洪流中便不再是被動(dòng)求生。 定位為“補(bǔ)充”, 并不意味著降低對(duì)線下網(wǎng)點(diǎn)的重視程度。就像鏈家地產(chǎn), 雖然因行業(yè)政策調(diào)控的影響, 整體經(jīng)營(yíng)不太樂觀, 但不可否認(rèn)的是, 它這幾年的互聯(lián)網(wǎng)化是非常成功的, 其成功背后的關(guān)鍵支柱之一, 是其對(duì)線下門店無以復(fù)加的重視和持續(xù)不斷的強(qiáng)化。 線上渠道與線下網(wǎng)點(diǎn)的關(guān)系, 也可以用火箭軍、空軍、無人戰(zhàn)機(jī)與地面部隊(duì)的關(guān)系來詮釋。火箭軍的導(dǎo)彈能打擊敵方戰(zhàn)略要塞, 空軍的地毯式轟炸能大面積摧毀敵方主體設(shè)施, 無人戰(zhàn)機(jī)的精準(zhǔn)點(diǎn)殺能斬殺敵方關(guān)鍵人物, 但要對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)完成全面掃蕩, 要*終占領(lǐng)和接管陣地, 則依舊必須由地面部隊(duì)來完成。 破解糾結(jié)的第二步: 重新界定網(wǎng)點(diǎn)。 在銀行業(yè)務(wù)全面線上化的大趨勢(shì)下, 真正面臨“關(guān)！ 危機(jī)的其實(shí)是網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)交付屬性, 而網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷拓展屬性, 如上面所述, 反而需要大力發(fā)展。 從服務(wù)對(duì)象和業(yè)務(wù)類型上看, 銀行網(wǎng)點(diǎn)需要加大對(duì)高凈值客戶以及保險(xiǎn)代銷等復(fù)雜業(yè)務(wù)的側(cè)重。 當(dāng)然, 網(wǎng)點(diǎn)還應(yīng)該以全新的形態(tài)和模式進(jìn)行營(yíng)銷、拓展。 網(wǎng)點(diǎn)將是銀行面向周邊區(qū)域開展“*后一公里” 細(xì)密運(yùn)營(yíng)的起點(diǎn)、據(jù)點(diǎn)。銀行網(wǎng)點(diǎn)工作人員需要建立“行商” 思維, 走出去, 在社區(qū)生態(tài)中完成對(duì)社區(qū)客群的覆蓋, 而不是只在網(wǎng)點(diǎn)坐等客戶進(jìn)門。 網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)致力于用戶增長(zhǎng)手法的不斷創(chuàng)新。網(wǎng)點(diǎn)人員, 將更像是用戶增長(zhǎng)“黑客”, 其主要任務(wù)是利用一切合規(guī)手段把客戶引進(jìn)銀行的生態(tài)之中, 使其成為生態(tài)注冊(cè)用戶。例如, 銀行可考慮利用“親子活動(dòng)” 天然偏好線下的特征, 將“親子” 與“金融” 兩個(gè)概念結(jié)合, 打造場(chǎng)景, 形成生態(tài)。至于貸款辦理等業(yè)務(wù), 將更多發(fā)生在線上, 且主要由后續(xù)的用戶運(yùn)營(yíng)過程來觸發(fā)。 網(wǎng)點(diǎn)在驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)的過程中, 應(yīng)特別重視“以客戶體驗(yàn)為中心”,充分發(fā)揮線下優(yōu)勢(shì), 主攻客戶旅程中的體驗(yàn)痛點(diǎn), 為客戶提供更具“溫度” 的服務(wù), 讓客戶愿意、樂意與網(wǎng)點(diǎn)發(fā)生互動(dòng)。譬如, 在客戶線上瀏覽與財(cái)富管理相關(guān)的內(nèi)容或產(chǎn)品的過程中, 可為客戶提供“網(wǎng)點(diǎn)在線客服”, 為其匹配周邊的網(wǎng)點(diǎn)人員, 充當(dāng)客戶當(dāng)前線上旅程的一對(duì)一“導(dǎo)游/ 客服”。線下網(wǎng)點(diǎn)由此融入線上場(chǎng)景, 既解決了線上缺乏“溫度” 的痛點(diǎn), 也能“平滑” 線上互動(dòng)和線下互動(dòng)的邊界, 有利于打造全渠道內(nèi)線上線下的一致體驗(yàn)。 破解糾結(jié)的第三步: *難莫過于落地。 商業(yè)銀行要真正擺脫在網(wǎng)點(diǎn)問題上的戰(zhàn)略糾結(jié)困局, 確保網(wǎng)點(diǎn)及網(wǎng)點(diǎn)體系轉(zhuǎn)型到位, *為重要、*具挑戰(zhàn)的還是落地環(huán)節(jié)。 高鈞、孫慶耀等編寫的《數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型》便是一本極具實(shí)操性的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型著作。作者就網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的大方向定位、網(wǎng)點(diǎn)選址布局、改造工程管理、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)、人才培養(yǎng)等展開詳細(xì)討論, 并闡述了AI等數(shù)字技術(shù)在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用。整本書勾勒出一個(gè)飽含經(jīng)驗(yàn)和洞見的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施框架, 值得細(xì)讀! 趙志宏 渤海銀行董事會(huì)秘書 序二 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要重視“*先一公里” 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一個(gè)老課題, 但在不同時(shí)期有不同的含義。 2020 年6 月, 一則“今年來近900 家銀行網(wǎng)點(diǎn)關(guān)門” 的消息引發(fā)關(guān)注。2020 年1 月至6 月, 全國(guó)已有889 家銀行網(wǎng)點(diǎn)退出營(yíng)業(yè), 其中包括包商銀行的236 家網(wǎng)點(diǎn)。盡管889 家網(wǎng)點(diǎn)在全國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)中的占比不到0. 4%, 但在數(shù)字時(shí)代, 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型再次成為銀行業(yè)不得不面對(duì)的新課題。 網(wǎng)點(diǎn)是銀行為滿足客戶對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)際需求和潛在需求而設(shè)立的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和服務(wù)窗口。一般而言, 銀行網(wǎng)點(diǎn)是指有工作人員的物理網(wǎng)點(diǎn)。廣義上的網(wǎng)點(diǎn), 也包括ATM (自動(dòng)柜員機(jī))、自助銀行等自助服務(wù)機(jī)具和場(chǎng)所, 甚至還包括作為物理網(wǎng)點(diǎn)的延伸的電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行等。截至2019 年, 我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)共有法人機(jī)構(gòu)4 607 家, 網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)22. 8 萬(wàn)個(gè), 自助設(shè)備共有109. 4 萬(wàn)臺(tái)。 值得注意的是, 從2013 年開始, 社區(qū)支行、小微支行作為新的網(wǎng)點(diǎn)形式開始出現(xiàn)。而近年來, 部分銀行推出了一些智能旗艦店、“無人銀行” “5G 銀行”。那些耗費(fèi)大量硬件和運(yùn)營(yíng)成本、堆積大量高科技設(shè)備的“智能網(wǎng)點(diǎn)”, 本質(zhì)上不過是一種“磚頭銀行”此外, 一些銀行打著“將網(wǎng)點(diǎn)開在手機(jī)App” 的旗號(hào), 嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上開設(shè)營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)。這種被稱為“數(shù)字支行” 的銀行網(wǎng)點(diǎn), 從某種意義上講可被視為一種虛擬網(wǎng)點(diǎn)。 公元15 世紀(jì)前后, 在地中海沿岸的威尼斯, 誕生了世界上*早的銀行。當(dāng)時(shí), 人們?cè)诖a頭或岸邊擺上幾張長(zhǎng)條凳, 為來往的商賈提供現(xiàn)金存放和貨幣兌換業(yè)務(wù)。這是銀行網(wǎng)點(diǎn)的“鼻祖”。而銀行的英文“bank”, 就來自意大利語(yǔ)“banca” (長(zhǎng)條凳)。 在我國(guó), 自改革開放以來, 銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)走過不短的一段路, 歷經(jīng)體系建立期(1979—1989 年)、快速擴(kuò)張期(1990—1997 年)、調(diào)整優(yōu)化期(1998 年至今) 等三個(gè)階段。在20 世紀(jì)90 年代以前, 網(wǎng)點(diǎn)處于快速發(fā)展階段。確切地說, 20 世紀(jì)80 年代中期以前, 銀行網(wǎng)點(diǎn)非常少; 20 世紀(jì)80年代中期到90 年代后期, 銀行網(wǎng)點(diǎn)邁入快速增長(zhǎng)時(shí)期。從20 世紀(jì)90 年代后期到現(xiàn)在, 則進(jìn)入調(diào)整數(shù)量、提高單產(chǎn)的集約化經(jīng)營(yíng)階段。例如,2000 年前后, 四家大型商業(yè)銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了大規(guī)模撤并, 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量顯著下降, 直到2010 年之后才逐步恢復(fù)。關(guān)于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的演變, 該書**章進(jìn)行了詳盡的分析。2015 年以來, 部分銀行在社區(qū)支行、小微支行建設(shè)上過于冒進(jìn), 社區(qū)支行、小微支行設(shè)立未經(jīng)嚴(yán)格論證, 存在過多、過濫現(xiàn)象, 脫離了客戶需求和業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際。這是近年來社區(qū)支行、小微支行裁撤較多的主要原因。 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多, 是我國(guó)銀行業(yè)特別是大型商業(yè)銀行的一大突出特點(diǎn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來, 網(wǎng)點(diǎn)是銀行提供服務(wù)的主要渠道和場(chǎng)所, 是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。銀行通過增加網(wǎng)點(diǎn), 吸引客戶并為其提供服務(wù), 實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張, 提升市場(chǎng)份額。但是, 網(wǎng)點(diǎn)是銀行成本*高、管理*困難、風(fēng)險(xiǎn)*集中的服務(wù)渠道。遍布全國(guó)的眾多網(wǎng)點(diǎn), 如果分布科學(xué)合理, 功能得到充分發(fā)揮, 能夠滿足客戶需求, 那么就是良好的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、交易平臺(tái)和服務(wù)場(chǎng)所, 反之, 就會(huì)成為銀行巨大的包袱和負(fù)擔(dān)。 特別是近年來, 隨著金融科技的蓬勃發(fā)展和客戶行為的深刻變遷, 銀行網(wǎng)點(diǎn)的功能和服務(wù)面臨著巨大沖擊。一方面, 互聯(lián)網(wǎng)和信息科技為手機(jī)銀行、智能客服等服務(wù)方式提供了強(qiáng)大支撐, 一部手機(jī)就相當(dāng)于一個(gè)支行, 95%以上的零售業(yè)務(wù)可以通過手機(jī)辦理。即便需要進(jìn)行實(shí)時(shí)對(duì)話溝通, 也可以借助機(jī)器人來滿足, 如一些銀行推出了“數(shù)字人”。另一方面, 客戶行為正在發(fā)生變遷, 越來越多的客戶偏愛數(shù)字化、移動(dòng)式的服務(wù)體驗(yàn), 網(wǎng)點(diǎn)難以滿足客戶隨時(shí)隨地獲取服務(wù)的需求。2019 年, 我國(guó)銀行業(yè)平均離柜率已經(jīng)高達(dá)89. 77%。新冠肺炎疫情暴發(fā)后, “排斥聚集” 或?qū)⒊蔀槌B(tài), “非接觸銀行” 服務(wù)興起將加劇銀行網(wǎng)點(diǎn)的式微。 在過去, 銀行從業(yè)者往往信奉“終端制勝, 渠道為王”。這句話現(xiàn)在仍然沒有過時(shí), 只是終端從網(wǎng)點(diǎn)演變?yōu)殡娔X進(jìn)而被手機(jī)取代, 而銀行將越來越依賴線上渠道。在形式上, 銀行已經(jīng)從“磚頭銀行” 演變成“鼠標(biāo)銀行” 進(jìn)而進(jìn)化到目前的“指尖銀行”。從更深層次看, 隨著技術(shù)創(chuàng)新和金融開放, 我國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘逐步降低, 客戶獲取信息的來源增加, 信息獲取成本下降, 作為支付中介和融資中介的商業(yè)銀行原本具有的金融中介優(yōu)勢(shì)減弱, 網(wǎng)點(diǎn)在銀行戰(zhàn)略和服務(wù)體系中的角色弱化局面是難以扭轉(zhuǎn)的。2013 年, 美國(guó)銀行家布萊特·金(Brett King) 在《銀行3. 0》(Bank 3. 0) 中提出: “銀行不再是一個(gè)地方, 而是一種服務(wù)。” 很多人對(duì)此將信將疑。2018 年, 布萊特·金在《銀行4. 0》(Bank 4. 0) 中進(jìn)一步做出論斷: “銀行服務(wù)無處不在, 就是不在銀行網(wǎng)點(diǎn)。” 我們已經(jīng)看到,在我國(guó), 一些互聯(lián)網(wǎng)銀行及直銷銀行的所有服務(wù)的確不在網(wǎng)點(diǎn), 這些銀行從一開始就沒有設(shè)立任何網(wǎng)點(diǎn)。 盡管如此, 對(duì)銀行和客戶而言, 網(wǎng)點(diǎn)仍然具有獨(dú)特的價(jià)值。網(wǎng)點(diǎn)作為銀行的基礎(chǔ)分銷渠道和服務(wù)窗口, 在樹立服務(wù)品牌形象、銷售復(fù)雜金融產(chǎn)品以及管理高端客戶關(guān)系等方面具有重要且不可替代的作用。特別是對(duì)中小銀行和縣域地區(qū)而言, 網(wǎng)點(diǎn)仍然是發(fā)展普惠金融, 服務(wù)小微大眾的重要依托。所以, 另一方面要反對(duì)“網(wǎng)點(diǎn)中心論”、“網(wǎng)點(diǎn)主導(dǎo)論”, 一方面也要反對(duì)“網(wǎng)點(diǎn)無用論”、“網(wǎng)點(diǎn)消亡論”。未來, 銀行網(wǎng)點(diǎn)不應(yīng)該只是一個(gè)點(diǎn), 而應(yīng)該是一張網(wǎng)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不僅要從減少客戶排隊(duì)時(shí)間、改造營(yíng)業(yè)廳堂、規(guī)范產(chǎn)品銷售流程等具體問題著手, 還要從發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等“頂層設(shè)計(jì)” 入手！兑捉(jīng)》里有三個(gè)詞: 取勢(shì)、明道和優(yōu)術(shù),代表處事的三個(gè)層次。在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里, 我們對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的理解和實(shí)踐往往聚焦在“優(yōu)術(shù)” 層面, 而更重要的是“取勢(shì)”, 即研判大勢(shì)、順應(yīng)趨勢(shì)。我以為, 這是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的“*先一公里”。 當(dāng)然, “明道” 和“優(yōu)術(shù)” 也非常重要。“明道”, 就是要明確目標(biāo),選擇相應(yīng)策略。具體到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型, 就是要對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確定位、合理規(guī)劃。我認(rèn)為, 在數(shù)字時(shí)代, 應(yīng)將網(wǎng)點(diǎn)定位為線上渠道的補(bǔ)充, 應(yīng)加快推進(jìn)線上線下的融合和聯(lián)動(dòng), 推動(dòng)服務(wù)渠道協(xié)同和資源整合, 激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)揮線上渠道所難以具備的功能。從“優(yōu)術(shù)” 視角看, 下一步的重點(diǎn)是推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)向輕型化、智能化、場(chǎng)景化轉(zhuǎn)型, 提高輻射能力和服務(wù)張力, 與線上渠道一起為客戶提供任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何方式的“AAA” (Anytime,Anywhere, Anyhow) 服務(wù)。更重要的是, 要以此為契機(jī), 推動(dòng)銀行從“資金中介” 轉(zhuǎn)型為“服務(wù)中介”, 成為金融服務(wù)的綜合提供商, 滿足金融消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化的需求, 在數(shù)字時(shí)代找到自己的新定位、新方向。 高鈞先生長(zhǎng)期專注于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型咨詢和培訓(xùn)等工作, 在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方面積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他領(lǐng)銜組織編寫的這本《數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型》匯聚了業(yè)界和學(xué)界智慧, 既有宏觀層面的分析和研判, 也有大量的案例和工具, 在取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)三個(gè)層面均有涉及, 是一本值得仔細(xì)品讀的佳作。我愿意向銀行業(yè)以及關(guān)注銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的朋友們推薦! 董希淼 招聯(lián)金融首席研究員 中關(guān)村互聯(lián)網(wǎng)金融研究院首席研究員 中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)發(fā)展研究委員會(huì)原副主任
數(shù)字時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 作者簡(jiǎn)介
高鈞 上海銀翱管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)，曾在埃森哲、畢博等國(guó)際管理咨詢公司以及荷蘭銀行等金融機(jī)構(gòu)任職。曾為數(shù)百家銀行進(jìn)行過“銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型”的咨詢和培訓(xùn)，在相關(guān)領(lǐng)域有20多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。為包括四大行總行在內(nèi)的上百家銀行提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。在大量的項(xiàng)目實(shí)踐中，積累了較為豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目案例。復(fù)旦大學(xué)MBA，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)世界經(jīng)濟(jì)系，是復(fù)旦大學(xué)MBA同學(xué)會(huì)理事、經(jīng)濟(jì)學(xué)院全球校友理事會(huì)理事。 ;.;胡慶能 京東數(shù)字科技金融科技業(yè)務(wù)-網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部總經(jīng)理暨專家，曾任平安銀行/平安金融云行業(yè)專家、建投數(shù)據(jù)科技軟件事業(yè)部總經(jīng)理、兆豐國(guó)際商業(yè)銀行及中國(guó)國(guó)際商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)數(shù)字化負(fù)責(zé)人，擁有近20年為銀行、投資機(jī)構(gòu)等金融機(jī)構(gòu)客戶提供互聯(lián)網(wǎng)+銀行零售轉(zhuǎn)型咨詢和數(shù)字化技術(shù)轉(zhuǎn)型咨詢，為銀行個(gè)人業(yè)務(wù)規(guī)劃提供方案等豐富經(jīng)驗(yàn)。曾負(fù)責(zé)或參與東南亞及兩岸數(shù)十家銀行零售轉(zhuǎn)型及數(shù)字化建設(shè)相關(guān)項(xiàng)目，通過行業(yè)內(nèi)實(shí)踐及加盟大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的親身經(jīng)歷，對(duì)銀行+互聯(lián)網(wǎng)有著深刻的見解與體會(huì)。
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