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企業戰略管理 版權信息
- ISBN：9787302546757
- 條形碼：9787302546757 ; 978-7-302-54675-7
- 裝幀：65g膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
企業戰略管理 本書特色
圍繞戰略制定——戰略實施——戰略評價理論知識點，凸顯“知識——方法——技能”的思路，就戰略管理的理論、方法、操作及應用等方面展開，使讀者在掌握基本理論的同時，提高學以致用的能力。
企業戰略管理 內容簡介
本教材根據我國經濟發展新常態、企業戰略管理的新特點, 遵循企業戰略管理操作規律, 系統介紹: 企業戰略管理體系、行業與企業競爭環境分析、企業資源與能力分析、競爭戰略、跨國經營戰略、戰略評價與選擇、戰略實施與控制、戰略與組織結構、戰略與企業文化等知識; 并通過實證案例分析教方法、講思路, 強化應用技能培養。
企業戰略管理 目錄
**章 導論
**節 企業戰略
第二節 企業戰略管理
第二章 企業戰略管理體系
**節 企業的使命和愿景
第二節 企業的宗旨
第三節 企業的戰略目標
第四節 企業戰略管理的層次結構
第三章 企業外部環境分析
**節 企業宏觀環境分析
第二節 行業經濟特性與成功關鍵因素
第三節 行業競爭力分析
第四節 行業內戰略群體分析
第四章 企業內部環境分析
**節 企業資源與能力
第二節 價值鏈結構與分析
第三節 SWOT分析
第四節 競爭優勢的基本構成要素和持續性
第五節 評估內部優勢和劣勢的方法
第六節 內部分析的目的
第五章 基本競爭戰略
**節 一般競爭戰略
第二節 動態競爭戰略
第六章 不同行業的競爭戰略
**節 新興行業中的競爭戰略
第二節 成熟行業中的競爭戰略
第三節 衰退行業中的競爭戰略
第四節 分散行業中的競爭戰略
第五節 經營單位戰略
第七章 企業跨國經營戰略
**節 企業跨國經營的戰略制定
第二節 國際化經營的戰略類型與選擇
第三節 營造跨國公司的經營優勢
第四節 跨國公司內母子公司關系的演化
第五節 跨國公司發展的新趨勢
第六節 中國企業跨國經營戰略
第八章 公司戰略
**節 公司戰略的基本形式
第二節 進入戰略
第三節 企業并購
第四節 一體化戰略
第五節 多樣化戰略
第六節 合資經營
第九章 戰略評價與選擇
**節 戰略評價的意義和戰略評價的組織
第二節 戰略評價標準
第三節 戰略評價方法
第四節 戰略選擇過程
第十章 戰略實施與控制
**節 戰略實施的重要性和誤區
第二節 戰略實施的模式
第三節 戰略實施的考核與激勵
第四節 戰略實施過程的領導
第五節 戰略控制
第十一章 戰略與組織結構
**節 組織結構設計原理
第二節 組織結構的類型
第三節 戰略與組織結構的關系
第十二章 戰略與企業文化
**節 企業文化的概念
第二節 構成企業文化的要素
第三節 企業文化與企業戰略的關系
第四節 企業文化的再造
參考文獻
展開全部
企業戰略管理 節選
[1][2][3]企業戰略管理（第3版）**章導論[3][MZ(1H]**章[MZ)][MZ(1H]導論[MZ)]【學習目標】1. 了解企業戰略的概念、特點、本質；2. 掌握企業戰略管理的概念、層次、過程。戰略思維成就小罐茶的輝煌2017年7月，央視播出了一個3分鐘的茶葉廣告，“小罐茶，大師作”的廣告語和茶文化大師們競相出鏡，引起大量關注。與之相應的是另一組數據：2017年小罐茶銷售額超過7個億，讓傳統的各路茶商大跌眼鏡，小罐茶仿佛一夜成名。小罐茶的戰略思維是什么？通過對小罐茶和其掌門人杜國楹的相關材料的集中梳理，其戰略思維可以簡化為：古老的茶品要現代化，品牌之路是必選項；復雜的產品要做減法，簡單極致是王道；用戶的痛點要清楚，成本、效率、體驗是影響消費的三大要素。這種戰略似曾相識，以小米為代表，新生的互聯網企業家們多用這種打法。但是否能成功，關鍵在于戰略思維能否落地，能否轉化為行動上的洞察力。檢驗這種戰略思維是否屬于一廂情愿的誤判，*好的莫過于對比其行動。小罐茶從消費者/市場、包裝/產品、營銷/品牌多個方面進行了行動，*終形成了小罐茶的核心競爭力。（資料來源：人民網. 深度解析：看懂小罐茶和它背后的人，http://yuqing.people.com.cn/n1/2017/0913/c210117\|29533026.html）市面上的茶，有兩個極端：一種是農產品思維做茶，只有品類，沒有品牌，導致產品沒有標準，消費者很難選擇；一種是文化思維做茶，將茶做成了文化產品，高高在上、不接地氣。小罐茶則認為，茶首先是一種消費品，應該以消費品的思維去開發茶產品，要為消費者降低消費好茶的門檻，讓消費者無須懂茶，也能簡單方便喝到真正的好茶。正是基于這種戰略思維，小罐茶在競爭激烈的市場中短時間內脫穎而出。思維是行動的起點，正確的戰略思維能夠成就企業的輝煌，因此，學習企業戰略具有重要的意義。[MZ(2]**節企 業 戰 略[MZ)][*3/4]一、 企業戰略的定義“戰略”一詞幾乎應用于我們生活的每一個角落。關于對企業戰略的定義，國內外學術界和企業人士有多種表述，一些學者將企業戰略的概念用傳統概念和現代概念進行分類。1. 傳統定義美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業戰略傳統定義的典型代表，他認為：戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到終點目標而尋求的途徑的結合物。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業戰略的普遍認識，它強調企業戰略的計劃性、全局性和整體性。2. 現代定義近年來，由于國際經濟的發展變化，促使企業外部環境的變化速度加快，使得以計劃為基點的廣義定義受到不少批評，因此明茨伯格在1989年提出，以計劃為基點將企業戰略視為理性計劃的產物是不正確的，企業中許多成功戰略是在事先無計劃的情況下產生的。他將戰略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的（或計劃性）戰略和任何臨時出現的（或非計劃性）戰略。事實上，企業大部分戰略是事先的計劃和突發的應變的組合，“戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）”。換言之，“戰略制定的任務包括制定一個策略計劃，即預謀戰略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整。一個實際的戰略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中，不斷規劃和再規劃的結果。”明茨伯格提出了戰略的整合概念，即所謂的“5P”模式——戰略是一種計劃（plan）、一種策略（ploy）、一種模式（pattern）、一種定位（position）和一種觀念（perspective）。中國學術界對于企業戰略的定義比較有代表性的是：企業戰略是指根據企業外部環境及企業內部資源和能力狀況，為建立持續競爭優勢、求得企業持續發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。應該指出的是戰略與策略不同，戰略是長遠的、全局的，而策略是短期的、局部的。戰略與策略是目的與手段的關系，先有戰略后有策略，策略必須服從并服務于戰略。在當今瞬息萬變的環境里，企業戰略意味著企業要采取主動態勢預測未來、影響變化，而不是被動地對變化做出反應。企業只有在變化中不斷調整發展戰略，保持健康的發展活力，并將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業的成功。【小知識】戰略、策略與戰術戰略：是目標和策略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。策略：是創造持久的競爭優勢，是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標、計劃、行動后的績效。戰術：是執行策略或戰略的手段，是執行策略的行動技術。二、 企業戰略的本質和焦點任何成功的戰略都要綜合考慮眾多的因素，都要對眾多的經營管理問題進行總體謀劃與安排。那么，作為功利性組織和營利性組織的企業，其戰略到底是來干什么的，或者說戰略的本質到底是什么？同時，戰略可以劃分為不同的層次，同一層次又有多種戰略選擇。那么，這些紛繁多樣的戰略所共同關注的焦點是什么？前者是戰略管理的根系，后者是戰略管理的軸心，它們直接決定戰略管理知識體系的構成、戰略管理的重點和戰略管理的邊界。1. 企業戰略的本質企業戰略的本質在于持續滿足利益相關者的不同需求，使企業實現持續發展。在競爭激烈的現代市場，企業的經營績效和成敗直接決定于多種利益相關者的行為。所謂利益相關者，是指任何能夠影響企業目標的實現或者受企業目標實現影響的個人或團體。利益相關者一般為企業提供了某種資源，如資金、人力資本、環境、政策等，因此，它們關注企業的行為與經營績效，具有要求從企業獲得利益的權利。利益相關者至少可以分為三大集團，它們分別是：資本市場利益相關者（股東和公司的主要資本提供者）、產品市場利益相關者（主要的客戶、供應商、所在社區、工會）和組織內部利益相關者（公司所有的員工，包括非管理人員和管理階層）。每一利益相關者集團都希望從企業獲取期望的價值。然而，不同利益相關者集團的目標通常各不相同，有的甚至相互沖突，如表11所示。股東是企業*顯而易見的利益相關者，至少對于中國企業是如此。股東希望他們的投資回報能達到*大化，財富越來越多。然而，企業收益的*大化有時是以犧牲企業的長遠利益為代價的。例如，企業可以通過減少研發投入來增加收入，使股東短期回報增加。這種財富的短期增長往往會傷害企業未來的競爭力，而如果企業無法維持對未來的投資，那些擁有多元化股票投資組合的投資者就會將該企業的股票拋售。表11各利益相關者集團的目標利益相關者集團期望的目標股東股價升值及分紅客戶產品和服務雇員雇用、工資以及個人的成長機會供應商銷售收入、成長機會當地社區就業、經濟發展、市政建設社會大眾經濟安全保障、環境保護商業協會政治力量、活動經費戰略決策者對企業的短期利益和長期利益都負有責任，必須避免企業因投資額不適當的減少對所有利益相關者的利益產生負面影響。與股東相反，顧客則希望投資者獲得*小的利益，希望企業不斷提高產品的質量和性能，卻不提高甚至降低產品的價格，從而使自己的利益*大化。但是，顧客利益增加了，股東的利益就可能會減少。同樣，企業的雇員希望獲得高的薪酬，獲得職業發展的機會，擁有良好的工作環境和條件，這些均意味著企業成本的增長，如果這種成本的增長不能通過雇員更多的貢獻來彌補，就會減少股東的收益。由于潛在利益沖突的存在，一方面，每個企業都必須管理好它的利益相關者，首先必須識別所有重要的利益相關者，其次一旦無法滿足所有利益相關者的要求，就要依據其對企業的權利大小、滿足其需求的緊急程度、其對企業發展的重要程度等，進行區別對待；另一方面，企業必須既要承擔經濟責任，又要承擔社會責任，而這些都要求企業以賺取超過平均水平的利潤，即超額利潤為前提。有了超額利潤帶來的能力和靈活性，企業才可能同時滿足多個利益相關者的不同需求。如果企業只能獲取平均利潤，就很難實現所有利益相關者利益的*大化，企業的目標就會變成*低程度地滿足所有利益相關者的需求。那些連平均利潤都賺不到的企業，就會連*低程度地滿足所有利益相關者的需求都做不到。這種情況下，企業的目標就會退步到如何將利益相關者的損失*小化。當企業經營績效達到或超過利益相關者的期望時，他們就會繼續支持企業。否則，就會減少或撤銷對企業的支持，甚至實施對企業的懲罰。企業一旦持續地失去重要利益相關者的支持，就必定失敗。因此，企業必須設法持續地滿足利益相關者的不同需求。然而，現代企業面臨的挑戰是，各個利益相關者群體的需求和行為是經常變化的，因此，企業必須綜合考慮企業內外部各種因素，特別是利益相關者群體的需求和行為的動態變化，明察秋毫、見微知著，適時調整自己的經營行為，這就要求從戰略上進行總體謀劃。同時，要持續地滿足利益相關者的不同需求，就必須使企業實現“做強”“做大”與“做長”的統一，即實現持續發展，避免出現“小老樹”式企業（壽命較長，但競爭力長期較弱、規模長期較小），“過山車”式企業（發展大起大落、極不穩定）和“流星”式企業（快速崛起、迅速消亡）。持續地滿足利益相關者的需求與企業持續發展互為因果、互為前提。因此，戰略的本質就是設法使企業持續地滿足利益相關者的不同需求，實現持續發展。2. 企業戰略的焦點企業戰略的焦點是競爭優勢戰略。企業戰略之所以進入商業領域且日益重要，是因為在市場經濟條件下，商業領域存在競爭且競爭日益激烈。在激烈的競爭條件下，贏家總是那些具有競爭優勢的企業。當一家企業實施了一項創造價值的戰略，而其他企業無法模仿或者因為成本太高不能模仿它的戰略時，這家企業就獲得了持續的競爭優勢。那些不具備競爭優勢的企業充其量只能賺取平均利潤而不能賺取超額利潤。平均利潤是指一項投資的盈利水平與投資者預期從其他相同風險的項目獲得的利潤相同。超額利潤是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目可獲得的利潤。從長期來看，無法獲取平均利潤將會*終導致企業的失敗，因為利益相關者會減少或撤銷對企業的支持，甚至實施對企業的懲罰，至少股東會撤資轉投其他企業，以期獲取平均利潤。企業要通過一系列的戰略行動來加強自身長期的競爭地位和改善自己長期的財務績效。優秀企業的戰略通常是進攻與防御雙管齊下：一些戰略行動旨在挑戰競爭對手的市場地位，以提升自己的市場地位；另一些戰略行動則是針對競爭的壓力、競爭對手的策略及其他可能威脅到企業成長安全的因素進行防御。戰略是否有效，在于管理者能否在外部市場和企業內部通過一系列行動建立持續競爭優勢，具有競爭優勢的企業能夠贏得市場并實現高于市場平均水平的利潤，擁有良好的發展前景；沒有競爭優勢的企業，將會被競爭對手戰勝，獲得并受困于平庸的財務業績。按照米勒的觀點，企業的競爭優勢體現在三個方面：向顧客提供更好的產品和服務，或者更便宜的產品和服務，或者使顧客更快地獲得產品和服務。如果一個企業具有兩個甚至三個方面的競爭優勢，那么該企業就處在一個相對較為有利的地位。相反，如果一個企業在這三個方面的表現均欠佳，那么顧客就不能從該企業獲取滿意的價值，如果是在競爭性的市場，該企業的業績肯定較差，連“常規利潤”都不可能獲得。所以，競爭優勢就成為戰略的焦點，戰略管理也可以被定義為對競爭優勢的管理。三、 企業戰略的特征盡管戰略管理學者和企業經理們對企業戰略內涵的認識各不相同，但是對于企業戰略特征的認識卻沒有太大的分歧。概括起來，企業戰略具有如下特征。1. 總體性企業戰略是以企業總體的持續發展為訴求對象，根據企業持續發展的總體需要而制定的。它所規定的是企業的總體行為，所追求的是企業的總體效果。盡管戰略要考慮大量的局部活動，企業戰略也分為不同的層次，但各種局部活動和不同層次的戰略均是作為總體活動的有機組成部分在戰略中出現的，而且每一層次的戰略又是企業在該層次上的總體謀劃與安排。比如，營銷戰略是職能層次的戰略，需要綜合考慮產品、價格、分銷和促銷等營銷活動，同時，營銷戰略是作為業務戰略的一個組成部分出現的，要有利于形成企業的競爭優勢，而業務戰略必須服從于企業的愿景、使命和目標。2. 長遠性企業戰略重點關注的是企業未來相對較長時期內的總體發展問題，追求短期效益與長期發展的協調統一，著眼于長期發展。一個只關注短期效益的企業，是不需要戰略的。經驗表明，企業戰略通常著眼于未來3～5年乃至更長遠的發展目標。3. 指導性企業戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這些目標的基本途徑，并且指導和激勵企業全體員工努力工作。企業戰略是企業發展的藍圖，其牽引、制約和決定企業經營管理的各項具體活動。一個企業，它要形成怎樣的企業文化，要建立怎樣的組織結構，要推行怎樣的績效考核體系，要招聘怎樣的經理和員工等，主要依據的都是它的戰略。4. 現實性盡管企業戰略瞄準的是企業未來的發展，但是企業戰略必須建立在現有的主觀因素和客觀條件的基礎之上，一切從現有起點出發。一個好的戰略不僅要考慮企業內外環境的動態變化，還要考慮企業當前的優勢與劣勢，通過利用優勢和克服劣勢，或者通過合適的戰略舉措改變劣勢等，達到利用環境機會、迎接環境挑戰的戰略效果。一個撇開企業現實條件盲目擴張、快速擴張的戰略，往往會給企業帶來嚴重后果，新疆德隆集團、鄭州亞細亞、珠海巨人集團等企業的失敗均源于此。5. 競爭性在缺乏競爭的市場中，企業一般是不需要關注戰略的，這也是直到20世紀60年代戰略的概念才進入商業企業的管理領域，直到20世紀90年代中國的企業才開始重視戰略的原因。企業戰略與軍事戰略一樣，其目的通常是克敵制勝，贏得競爭的勝利。盡管在現代市場，競爭對手之間的合作越來越多，但這種合作也是為了贏得針對合作方之外的其他企業的競爭，或者共同將市場蛋糕做大。因此，企業戰略關注的焦點就是競爭優勢的問題。6. 創新性企業戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，由于戰略是基于企業內外部環境制定的，而環境總是不斷發展變化的，因此，新的戰略必須不同于舊的戰略。同時，企業要想獲得競爭優勢，所制定的戰略必須不同于競爭對手的戰略。即便新舊戰略、自己的戰略與競爭對手的戰略表面上相同，但由于內外條件的變化和差異，實質上也是不同的。因循守舊的和簡單模仿的企業戰略是無法適應現代市場競爭的。7. 風險性企業戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是動態變化的、不確定的和難以預測的，人類的戰略管理能力總是有限的，因此，任何企業戰略都伴隨有各種風險。隨著市場競爭和市場環境動蕩性的加劇，一方面，戰略管理的重要性日益凸顯；另一方面，戰略管理的風險性和難度也在增加。【小貼士】樂視的困境自賈躍亭于2017年7月4日出走美國后，樂視經歷了大規模的改革和重組，債務糾紛不斷升級，多處資產遭到司法凍結，賈躍亭本人也被兩次列入失信被執行人名單，成為一名尷尬的“老賴”。樂視上市8年來累計募集了上千億元的資本，但融資用得好事半功倍，用錯了地方就萬劫不復。樂視的困境是多方面造成的，但其失敗的重要原因之一恰恰是戰略管理的失誤。縱觀樂視的業務會發現，其涉及電視、手機、汽車、影視、體育、電商、云計算，熱門行業幾乎無所不包，跨越線上、線下、零售、文化、硬件等不同領域，對競爭力的要求差異巨大，而且每個領域內都存在著實力強大的對手。（資料來源：世界經理人，http://www.ceconline.com/leadership/ma/8800091614/01）8. 穩定性盡管現代企業戰略的動態性日益明顯，但它并不排斥企業戰略，尤其是總體戰略一經制定，一般要在較長時期內保持一定的穩定性，以利于企業組織的貫徹執行。只有這樣，企業才能沿著比較確定的方向構建企業的管理系統和運營系統、配置和培育所需要的資源和能力，企業組織的效率才有可能實現。9. 適應性企業戰略不應脫離現實可行的管理模式基礎，管理模式也必須調整，以適應企業戰略的要求。企業戰略旨在促使公司獲得成長的機會，而公司成長機會來自組織內部條件（表現為優勢和劣勢）與外部環境（表現為機會和威脅）之間的適應性，即戰略、內部條件和外部環境必須相互適應。此外，戰略還要與公司治理、組織結構、控制模式、企業文化、企業家行為等相互適應。10. 綜合性企業戰略必須與戰術、策略、方法、手段相結合，一個好的企業戰略如果缺乏技巧，也不會取得好的效果。正是由于企業戰略的上述特征，戰略管理通常會對企業的發展產生重大和長遠的影響。在工商管理的學科體系中，戰略管理通常被認為是整合性的管理、*高層次的管理，成為企業高層主管的主要職責，極具挑戰性。【小貼士】4C戰略模式4C戰略是一個探尋企業持續興盛的操作框架和模型,回答了如何使企業長盛不衰的四個基本問題：**，如何凝聚員工？第二，如何在時間上讓業務獲得持續？第三，如何基于客戶價值戰勝競爭對手？第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？戰略設計要解決的問題具體內容C1凝聚人心戰略指導思想Convergence公司的遠景與戰略目標是什么？遠景；使命核心價值觀戰略目標C2整合業務鏈業務指導原則Cooedination公司的未來的贏利點在哪里？核心業務增長業務種子業務C3核心業務創造比較競爭優勢Core Business公司的核心業務是什么？價值戰略競爭戰略C4核心競爭力創造持續競爭優勢Core Competence公司的核心能力是什么？客戶價值組織執行力資料來源：姜汝祥. 差距. 北京：機械工業出版社，2003.[MZ(2]第二節企業戰略管理[MZ)][*3/4]一、 企業戰略管理的概念“戰略管理”這一概念*早由安索夫提出。1972年安索夫發表了《戰略管理概念》一文，正式提出了“戰略管理”的概念。由于他對戰略管理的開創性研究，使其成為管理學科的一代宗師，被譽為戰略管理的“鼻祖”。1975年安索夫在其出版的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，將戰略管理定義為“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在于：戰略管理是面向未來，動態地、連續地完成從戰略決策到戰略實現的過程。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中則認為，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實，并使企業使命*終得以實現的一個動態過程。迄今，許多戰略管理學者與企業家對什么是戰略管理提出了各種不同的見解，以下是具有代表性的幾種觀點。（1） 企業戰略管理是決定企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定、實施、評價和控制。（2） 企業戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。（3） 企業戰略管理是企業在處理自身與環境關系過程中實現其宗旨的管理過程。從以上觀點可看出，企業戰略管理可以指兩種情形。**種情形指對企業的戰略性管理，運用戰略對整個企業進行管理，管理的客體是企業，即如何使企業持續地建立競爭優勢，滿足利益相關者群體的各種需求，實現持續發展。第二種情形指對企業戰略的管理，管理的客體是戰略，指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，是對戰略本身的管理。從目前出版的各種戰略管理教科書一般包括的知識體系來看，這兩種情形是融為一體的。
企業戰略管理 作者簡介
鄭強國：管理學博士，副教授，北方工業大學經濟管理學院管理系專職教師、系主任，講授:管理學基礎、人力資源管理、工商企業管理、企業戰略管理、個人與團隊、國際市場營銷、物流管理、采購管理、西方經濟學等課程，在本專業期刊上發表專業學術論文30余篇；主編8部、參編教材10多本，主持參與多個北京市級課題和企業咨詢項目多項。 張霞：重慶工商大學碩士研究生，講師，中級會計職稱。講授課程：物流管理、管理學基礎、企業戰略管理、基礎會計、財務管理、納稅會計、財務會計等。在清華大學出版社、擔任副主編、出版教材6本,發表學術論文2篇。 李靜玉:首都經貿大學經濟學碩士、北京科技大學、教師。講授:管理學基礎、工商企業管理、企業戰略管理、商務談判、國際市場營銷、國際金融，國際貿易實務，金融營銷學，證券投資等課程，主編國際貿易實務、商務談判、參與國際金融知識等著作的編寫。 劉麗麗: 長春理工大學碩士研究生畢業、吉林工程技術師范學院教師，講授:工商企業管理、企業戰略管理、國際市場營銷、商務談判、電子商務、移動電子商務、網店運營與管理、電子商務網站建設與維護、商務網頁設計制作等課程，在本專業期刊上發表專業學術論文3篇。
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