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價值之道:公司價值管理的最佳實踐 版權信息
- ISBN：9787508694504
- 條形碼：9787508694504 ; 978-7-5086-9450-4
- 裝幀：精裝本
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
價值之道:公司價值管理的最佳實踐 本書特色
◎在資本約束的環(huán)境中，如何保障企業(yè)的現(xiàn)金流？在企業(yè)發(fā)展的過程中，如何提升增長的質量？在市場的快速變化中，如何讓企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值？
◎5C價值管理體系創(chuàng)始人魏斌用全新的價值管理理念重新定義企業(yè)價值創(chuàng)造的本質，重新闡釋企業(yè)管理的價值基礎，重新構建企業(yè)的價值管理工具。
◎書的內(nèi)容以金融和財務為切入點，讓我們從整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，站在企業(yè)價值創(chuàng)造的層次，看到一家企業(yè)在不同層面上、不同發(fā)展階段所要具備的能力，管理的思路、方法和基本原則。
◎5C價值管理體系緊緊圍繞價值理念核心，結合作者本人對公司價值的深刻頓悟和20多年的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，構建了能為企業(yè)所用的行之有效的價值管理工具。
◎魏斌先生長期就職于華潤集團——中國知名的多元化經(jīng)營企業(yè)集團，在深諳西方管理思想的基礎上，融入自身思考，在發(fā)展變革中不斷求索，豐富并創(chuàng)新著屬于中國的管理實踐。
價值之道:公司價值管理的最佳實踐 內(nèi)容簡介
這本書的主題5C價值管理體系綜合了作者16年間在華潤轉型發(fā)展過程中的探索總結與可供分享的經(jīng)驗教訓，吸收了諸多經(jīng)理人，特別是一批背景各異、表現(xiàn)突出的財務經(jīng)理人的真知灼見，也是作者25年多來企業(yè)經(jīng)營管理的實踐與思考的凝聚。5C價值管理體系由資本結構（capital structure）、現(xiàn)金創(chuàng)造（cash generation）、現(xiàn)金管理（cash management）、資金籌集（capital raising）、資產(chǎn)配置（capital allocation）5個模塊組成，這5個模塊是構成公司價值的5個關鍵要素。其中，現(xiàn)金創(chuàng)造和現(xiàn)金管理與公司的回報與增長水平直接相關，資本結構和資金籌集體現(xiàn)公司的財務能力或者說是主要風險水平，資產(chǎn)配置推動公司的持續(xù)性發(fā)展，它們與管理實踐密不可分，并在很大程度上澄清了公司經(jīng)理人對價值管理經(jīng)常存有的困惑或誤區(qū)。
價值之道:公司價值管理的最佳實踐價值之道:公司價值管理的最佳實踐 前言
企業(yè)管理的價值追求
寧高寧
魏斌是我在華潤工作時的同事，他后來做了華潤的高管。魏斌是華潤管理系統(tǒng)早期的參與者、貢獻者，也是提升者。他不僅是位優(yōu)秀的企業(yè)管理者，也是不斷探索、不斷思考并把實踐中的經(jīng)驗理論化、結構化的思想者。魏斌所處的華潤時期，是華潤快速擴展的階段，這其中所帶來的挑戰(zhàn)是巨大的。從他書中所論述的觀點和理論總結可以看出，他的每一段文字后面都有鮮活的故事，都是對一個成長中的企業(yè)成功和失誤的反思。雖然魏斌負責財務工作，書的內(nèi)容也是以金融和財務為切入點，但這本書能讓我們從整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，站在企業(yè)價值創(chuàng)造的層次，看到一家企業(yè)在不同層面上、不同發(fā)展階段所要具備的能力，管理的思路、方法和基本原則。
中國的企業(yè)發(fā)展很快，經(jīng)過幾十年的時間里在金融財務工具的使用上幾乎追上了西方發(fā)達國家的企業(yè)。而且中國企業(yè)國際化經(jīng)營的程度也快速提升，這也是造就中國經(jīng)濟奇跡的直接原因之一。但是由于發(fā)展得太快，使一些基本經(jīng)營理論、基本財務原則、基本資本原則時常被忽視，甚至被扭曲，這也是今天我們看到一些如日中天的企業(yè)突然出了問題，而大家還搞不清楚為什么的原因。魏斌的這本書剛好研究分析了一個成長型企業(yè)在資本、資金、資產(chǎn)，包括價值創(chuàng)造和業(yè)務戰(zhàn)略上的問題及它們之間的有機關系，對今日的中國企業(yè)應該有很多的啟發(fā)。
一般有關企業(yè)管理的書寫的都是*通常和具有普遍共性的企業(yè)現(xiàn)象，這也是為什么沒實戰(zhàn)經(jīng)驗的理論往往看起來很有邏輯，但離現(xiàn)實太遠的原因。而魏斌在書中說到的一些問題離實際很近，很有實用性。例如：一家企業(yè)的資本組成如何（有多少股本，多少借貸），資本回報率為多少，該企業(yè)處于什么行業(yè)，什么發(fā)展階段，上市如何，不上市又如何，它的理想狀態(tài)是什么樣的，資本結構該如何調(diào)整？為什么許多企業(yè)的銷售規(guī)模擴大了，但利潤卻沒有隨之增加，或利潤增加但資本回報率卻一路下降，這時該如何提升企業(yè)的盈利能力和營運能力？為什么許多企業(yè)的資金充裕但同時也負債高企，資金分散且難以統(tǒng)籌，這時應如何改進企業(yè)的自己效率？為什么許多企業(yè)在面臨發(fā)展機遇的同時存在財務資源不足的困難，或不斷加大杠桿并引起財務風險的累積攀升，這時企業(yè)該如何籌措資金并合理控制風險？為什么許多企業(yè)的不同業(yè)態(tài)或區(qū)域的回報水平與增長能力不均衡，或者投資決策的結果事與愿違，這時資產(chǎn)組合又該如何優(yōu)化和進退？這些問題華潤經(jīng)歷過，魏斌經(jīng)歷過，他自然有他的看法。
財務和金融問題首先是一個管理理念的問題，是由價值取向所決定的，不是單純的技術問題，財務技術手段只不過是用來實現(xiàn)這種價值追求的。企業(yè)的本質屬性是價值創(chuàng)造，并且是高層次的價值創(chuàng)造，是企業(yè)的財務資源、技術資源、團隊資源、體制機制、理念文化等各個方面系統(tǒng)性地理解、支持、激勵創(chuàng)造新東西的過程。今天，我們經(jīng)常聽說某企業(yè)資金鏈斷了。怎么一個好好的企業(yè)，甚至可能是盈利的企業(yè)資金鏈會斷呢？應該怎樣分析這其中的戰(zhàn)略選擇、架構設計、股權比例、盈利能力、現(xiàn)金流管理、財務政策、投資行為？我記得華潤在十五年前，也被許多人質疑過負債比例、現(xiàn)金流、資產(chǎn)組合，甚至管控方式，這其中是如何走過來的，形成了什么思路和做法，相信我們通過魏斌的這本書可以直接或間接地感受到。
作為一個企業(yè)管理人員，魏斌的優(yōu)點在于他能不斷學習進步和推動企業(yè)管理的提升。財務管理者能否跳出財務，認識到發(fā)展趨勢，積極主動推動業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化，并深刻理解業(yè)務的發(fā)展階段以及對財務資源支持的需求，這是區(qū)分一般管理性財務和戰(zhàn)略性財務的主要標準；企業(yè)管理者能否跳出日常經(jīng)營，著眼更高層次的價值實現(xiàn)，及時校準戰(zhàn)略定位和管理政策，使企業(yè)未來的發(fā)展與經(jīng)濟大趨勢更加貼近，保持回報、增長與風險的良性協(xié)調(diào)，這是區(qū)分一般企業(yè)和持續(xù)創(chuàng)造價值企業(yè)的關鍵所在。通過魏斌對資本使用、資金運用和資產(chǎn)運行的管理標準及方法的分析，對價值創(chuàng)造過程的思考研究和實踐積累，對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織等的分析，我們可以清楚地看到管理一家像華潤一樣多元化控股企業(yè)時所經(jīng)歷的難度，以及對追求企業(yè)價值本源的實踐探索，同時在其中也進行了許多很寶貴的經(jīng)驗總結和理論提煉。我相信這些內(nèi)容在一般管理學院里是學不到的，所以它有很高的價值。
組織能力驅動下的價值創(chuàng)造
楊國安
在“楊三角”體系”中，我把企業(yè)持續(xù)成功的關鍵因素歸結為“成功=戰(zhàn)略×組織能力”。正確的戰(zhàn)略指引企業(yè)的方向，合適的組織能力使戰(zhàn)略得到落地和執(zhí)行，二者缺一不可，相輔相成，在企業(yè)的持續(xù)成功中同樣重要。對于組織能力，楊三角體系給出了系統(tǒng)性的評價方法和打造工具。然而，何為正確的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略怎么樣才算是戰(zhàn)略得到落地和執(zhí)行？在企業(yè)向戰(zhàn)略目標前進的過程中，如何不斷校準戰(zhàn)略的實施路徑？回答這些問題看似容易，但在實際中其實并不好把握。尤其是在客戶需求、技術創(chuàng)新等快速變化的環(huán)境下，能令人信服的常常都是企業(yè)通過其既往的歷史業(yè)績證明當初確定戰(zhàn)略方向的成功經(jīng)驗，但不易判斷、卻又*需要判斷的是企業(yè)戰(zhàn)略選擇*終是否可以實現(xiàn)的預見，這常常成為困擾企業(yè)管理者以及外部投資人的實踐現(xiàn)實難題。
為了解決以上的實踐現(xiàn)實難題，我想在制定戰(zhàn)略、依靠組織能力實施戰(zhàn)略、*終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的整個過程中，若能始終有一套相對清晰的衡量標尺，使戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略落地的有效性、以及所依托之組織能力的匹配性更加明確，就可以使企業(yè)管理者能更加及時和相對準確地獲得有助于把控未來方向的決策支持。價值創(chuàng)造是公司的本質，這是學術界和企業(yè)界的普遍共識，基于此可以說企業(yè)持續(xù)成功的關鍵因素應能映射到公司價值上，并且由于價值本身也可以用數(shù)據(jù)體現(xiàn)，相對于比單純主觀性的論斷往往更有說服力，因此若能從公司價值的角度找到這套過程把控和方向校準的標尺，不啻為一個好的思路。
然而，從將一個理論性的概念落實為適合實踐運用的工具，就我看來至少需要做到以下幾點：一是有簡明扼要的要素和架構，體系過于多元復雜或是各組成部分間缺少明顯的邏輯聯(lián)系而顯得零散，不便給人以深刻印象，直觀理解可能也就更為困難，這會對給實踐中加以快速推廣造成限制；二是能詮釋為實踐中的通用語言，實踐中溝通頻繁且講求效率，加上溝通對象范圍層次甚廣，因此其涵義要能用通俗易懂的語言和思路表達，以契合實踐應用的需要；三是經(jīng)受過實踐的挑戰(zhàn)和檢驗，實踐總是比理論上的構想更為多變，既然是作為實踐運用的工具，就要兼具普遍性和靈活性的特征，在抓住本質的同時又要能應對動態(tài)現(xiàn)實的多樣化要求，實踐是證明其應用價值*有效的途徑。雖然公司價值本身早已是一個較為成熟的理念，但是落實在企業(yè)管理中，常常由于在以上幾個方面有所缺失或是做得不到位，在實踐中充分契合價值本源并能讓人耳熟能詳?shù)墓緝r值管理工具其實并不多見。
令人高興的是，在魏斌先生的這本書中看到了這樣的管理工具，5C價值管理體系緊緊圍繞價值理念核心，結合作者本人對公司價值的深刻參悟和二十多年的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，構建了能為企業(yè)所用的行之有效的價值管理工具。該體系具有幾個特點：
**，公司價值的清晰化。立足于管理實踐，5C價值管理體系將公司價值的涵義歸納為資本結構、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置五個要素，并且五個要素之間的銜接也與公司價值創(chuàng)造過程的邏輯一致，這一體系架構既體現(xiàn)了公司價值的理念核心，又符合管理實踐的思路，使抽象的理念與具體的實踐有了結合點，易于為企業(yè)管理者接受、理解進而加以應用。
第二，價值創(chuàng)造的系統(tǒng)化。5C價值管理體系將公司價值的思想落實到企業(yè)的管理活動中，并相應提供了一系列具參考性和實用性的工具，在該框架中公司的各部分工作都能以價值創(chuàng)造為目標，同時與價值理念相對應，形成了圍繞價值的管理機制，而不再是零散的幾項管理措施，這就使得公司的價值創(chuàng)造活動能循序漸進、有的放矢且科學系統(tǒng)，有利于從根本上、長遠上提升公司的價值創(chuàng)造能力。
第三，價值管理的全面化。一方面，5C價值管理體系既是公司財務部門的工作，也是其他業(yè)務部門關注的重點，既聚焦公司經(jīng)營層面又覆蓋公司資本層面，從而應將價值管理上升到公司整體都需要一以貫之的基本要求，。這樣可以促使從公司高層到基層員工都樹立起價值創(chuàng)造的意識，讓價值管理成為自覺行為。；另一方面，價值管理也并非孤立存在，強調(diào)與戰(zhàn)略、組織能力的相互匹配、相互支持，一體化打造企業(yè)的長久競爭力。
由于兼具以上特點，5C價值管理體系體系既源于魏斌先生對公司價值理論的深刻理解，又源于其多年來在管理實踐中的系統(tǒng)思考，是對公司價值管理實踐經(jīng)驗的總結，能契合企業(yè)實戰(zhàn)語言，很好地梳理和整合價值管理的關鍵要素，許多理念和工具都有鮮活的實際案例支持，在很大程度上解決了從理論到實踐的難題，因此是一套能從價值本質出發(fā)，幫助企業(yè)系統(tǒng)性提升價值創(chuàng)造、價值管理能力的有用工具。
如同在本書中所比喻的“戰(zhàn)略和價值好像一枚硬幣的兩面，而組織能力就是中間主體”，在充分的組織能力支持下，價值管理能與公司的戰(zhàn)略管理相輔相成，克服戰(zhàn)略主要通過主觀描述、但進行客觀判斷或業(yè)績評價時標準較為模糊的問題。提倡價值管理，推動中國企業(yè)切實建立起價值管理能力，對于遏制資產(chǎn)泡沫、促使企業(yè)回歸本質、扎實練好內(nèi)功、獲得持續(xù)成功等都有積極作用。從這個意義上說，我相信這本書在實踐方面和理論方面都做出了重要貢獻，值得企業(yè)管理者和學術研究者好好研讀并加以借鑒，并誠摯希望5C價值管理體系這一管理工具能進一步彰顯出更大的應用價值。
以價值管理助力企業(yè)成長
張磊
高瓴資本自2005年創(chuàng)立以來，始終堅持長期價值投資理念，將基礎研究和行業(yè)洞察作為投資決策的不二法門。然而，我們清楚地看到，價值投資得以成立的關鍵在于企業(yè)價值的不斷創(chuàng)造和可持續(xù)增長，而這離不開擁有偉大格局觀的企業(yè)家為企業(yè)發(fā)展持續(xù)賦能，通過實踐創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)價值。讀完此書，我不得不感慨，魏斌先生創(chuàng)立的“5C價值管理”與我們始終堅持的“長期價值投資”不謀而合，甚至一脈相承。“價值管理”圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造和成長的全過程，從資本回報、資產(chǎn)配置、資金管理等角度，回歸企業(yè)發(fā)展本質，厚積薄發(fā)。從某種程度上說，價值管理是價值投資的前提，如果沒有企業(yè)家的價值管理，所有的投資回報恐怕將是空頭支票。
魏斌先生長期供職于華潤集團——中國知名的多元化經(jīng)營企業(yè)集團，在深諳西方管理思想的基礎上，融入自身思考，在發(fā)展變革中不斷求索，豐富和創(chuàng)新著屬于中國的管理實踐。管理在中國并不陌生，在西方管理哲學不再“包治百病”的今天，越來越多的中國管理實踐者提供東方智慧，推動管理思想方法論的再次飛躍。在今天，我們能夠讀到大量管理著作，然而真正有生命力的管理思想必須根源于實踐創(chuàng)新。與此同時，管理思想和工具作為一種生產(chǎn)力，也在指導和改變著管理實踐，從而提升企業(yè)競爭力。毋庸置疑，這些推動管理進步的中國企業(yè)家值得我們由衷贊許。
沃倫•巴菲特曾經(jīng)這樣講述：“會計是商業(yè)的語言。不懂商業(yè)的語言，無法在商業(yè)世界中馳騁。”對此，魏斌先生以企業(yè)財務官的視角，通過構建“5C價值管理”的理論框架和實踐工具，為我們作了精彩演繹。
其一，重新定義了企業(yè)管理的本質。如果說戰(zhàn)略管理是江湖叢林的快意恩仇，那么價值管理就像是河川山野的躬耕隴畝。前者圍繞企業(yè)的規(guī)模增長，希望以鋼筋鐵骨謀得發(fā)展；后者強調(diào)企業(yè)的價值回報，希望以深耕細作贏得未來。二者在不同的發(fā)展時期、變化的商業(yè)環(huán)境中扮演著不同作用。戰(zhàn)略管理從發(fā)展方向、企業(yè)形態(tài)、競爭格局等角度提供行動綱領，而價值管理從資本回報、運營效率、資本配置等視角提供運作指南。某種程度說，“價值管理”不是另辟蹊徑，而是追根溯源，從企業(yè)賴以存在的本質出發(fā)，追求持續(xù)性的盈利成長。對于企業(yè)家來說，它為我們描繪了清晰而有力的實戰(zhàn)藍圖。
其二，重新闡釋了財務管理的價值基礎。對人們的普遍認知而言，財務管理是企業(yè)價值的記錄者、闡釋者，然而，如果站在“價值管理”的視角，無論是管理資金、資產(chǎn)還是資本，它都鼓勵“賬房先生”走出去，通過對業(yè)務的深刻理解，實現(xiàn)財務價值和業(yè)務價值的融合統(tǒng)一，從而以企業(yè)家的責任感對企業(yè)價值重新解讀。我們必須相信，企業(yè)管理不是業(yè)務組合的隨意拼湊，不是業(yè)務形態(tài)的隨機框定，更不是業(yè)務發(fā)展的隨遇而安。在中國消費者和市場不斷成熟的今天，我們應該重新審視業(yè)務的商業(yè)價值，用更加審慎的態(tài)度面對企業(yè)成長和風險，在轉型發(fā)展中構筑新的競爭優(yōu)勢。
其三，重新解構了財務報表的內(nèi)在聯(lián)系。無論是資產(chǎn)負債表，還是利潤表、現(xiàn)金流量表，都是企業(yè)的“普通商業(yè)語言”，它以標準化的格式為我們描述了企業(yè)的賬面價值。但對于真正理解企業(yè)和所處行業(yè)的人們來說，“價值管理”下的財務報表，則是企業(yè)的“獨門暗語”，只有在充分理解行業(yè)驅動關鍵因素和價值創(chuàng)造核心要素的基礎上，以保持好奇、探求真理的態(tài)度，才能達成與企業(yè)內(nèi)在價值的深度契合。我想，這或許是“5C價值管理”的獨特魅力所在。
我們可以看到，當今中國正面臨三個重要轉型：**，傳統(tǒng)經(jīng)濟向新經(jīng)濟的轉型。在新的國際競爭態(tài)勢、新的市場發(fā)展環(huán)境、新的消費者和商業(yè)需求面前，只有適應經(jīng)濟新常態(tài)，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的轉型發(fā)展。第二，傳統(tǒng)商業(yè)模式向新商業(yè)模式的轉型。這其中，科技創(chuàng)新正在發(fā)揮更加關鍵的作用，脫離科技的傳統(tǒng)行業(yè)難以為企業(yè)帶來更大的效率提升，只有將科技創(chuàng)新與傳統(tǒng)行業(yè)相融合，重塑商業(yè)模式和價值創(chuàng)造流程，才能實現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)的涅槃重生。尤其令人欣喜的是，科技創(chuàng)新已進入2.0模式，以更加寬容和人性的態(tài)度，推動更多人搭乘科技快車，從而創(chuàng)造更多價值，實現(xiàn)長遠共同發(fā)展。第三，傳統(tǒng)企業(yè)家向新企業(yè)家的轉型。企業(yè)家不再僅僅作為業(yè)務模式的組織者、運營者，還必須擁有更加廣闊的視野和開放的心態(tài)，重新定義和詮釋企業(yè)家精神。新一代企業(yè)家，必須擁有一流的格局觀、人文主義的同理心、敏銳的行業(yè)洞察、卓越的行動力，在充分理解國際競爭環(huán)境、長期價值回報、持續(xù)效率提升的基礎上，專注精益管理和實踐創(chuàng)新，打通資產(chǎn)價值和資本回報之間的渠道，構建企業(yè)的“動態(tài)護城河”，從而實現(xiàn)基業(yè)長青。
“管理有規(guī)律，管理無定式”。魏斌先生通過多年的管理實踐，總結并詮釋了企業(yè)管理的“內(nèi)功心法”和“硬功招式”。無論是對于企業(yè)管理者，還是投資者，這本書都是在新經(jīng)濟轉型、新商業(yè)模式再造、新企業(yè)家精神重塑的關鍵時期不可錯過的重要讀本。因為我相信，只有真正經(jīng)歷企業(yè)價值管理實踐的企業(yè)家，才能夠講述其中的真知灼見。對于投資者來說，這本書提供的管理理念和分析工具，能夠幫助我們進一步理解價值投資的精髓所在。我希望，未來有更多的中國企業(yè)和企業(yè)家在管理實踐中，提煉出更多幫助企業(yè)成長的管理范式。這對于中國經(jīng)濟來說，是*為幸福的期待。
價值之道:公司價值管理的最佳實踐 目錄
序一 企業(yè)管理的價值追求 / 寧高寧 V
序二 組織能力驅動下的價值創(chuàng)造/ 楊國安 IX
序三 以價值管理助力企業(yè)成長 /張磊 XIII
前言 XVII
**章引子：小酒吧引出的大道理
小故事：一家小酒吧的五年成長 003
大道理：公司價值與5C管理 019
附錄1A：財務報表重構 029
第二章資本結構：資本結構撬動公司價值
**節(jié)資本結構的力量 037
第二節(jié)運用杠桿與保持彈性 046
第三節(jié)有的放矢：資本結構獨立和資本結構非獨立公司的區(qū)別管理 057
第四節(jié)如何進行資本結構的優(yōu)化 071
小結 080
附錄2A：財務彈性評價表（參考） 083
附錄2B：加權平均資本成本計算方法 084
附錄2C：集團化企業(yè)資本結構優(yōu)化管理框架 087
第三章現(xiàn)金創(chuàng)造：現(xiàn)金流是公司價值之源
**節(jié)現(xiàn)金創(chuàng)造是公司的“自我造血” 091
第二節(jié)打造經(jīng)營獲利能力 101
第三節(jié)提升營運資本效率 110
第四節(jié)找到合理的收入增長目標 121
小結 126
附錄3A：現(xiàn)金創(chuàng)造分析方法 129
附錄3B：采購環(huán)節(jié)信用條款收益和成本比較 136
附錄3C：存貨環(huán)節(jié)*佳采購量和訂貨次數(shù)預測 137
附錄3D：銷售環(huán)節(jié)信用政策收益和成本比較 139
附錄3E：收入增長目標調(diào)整與現(xiàn)金余缺管理 140
第四章現(xiàn)金管理：資金效率帶來價值提升
**節(jié)現(xiàn)金管理打通公司的“血脈” 147
第二節(jié)回報債權人和股東 150
第三節(jié)加快周轉，減少占用 159
第四節(jié)集中管理，放大效益 167
第五節(jié)存量現(xiàn)金分類管理 175
第六節(jié)用好現(xiàn)金預算工具 181
小結 185
附錄4A：資金集中管理工具與方法 188
附錄4B：*佳現(xiàn)金持有量測算方法的適用情形、優(yōu)點和不足 193
附錄4C：現(xiàn)金預算編制模板（樣表） 194
第五章資金籌集：用低成本資金支持價值創(chuàng)造
**節(jié)資金籌集為業(yè)務增長“輸血” 199
第二節(jié)資金籌集的核心要素 204
第三節(jié)如何安排債權融資 214
第四節(jié)如何進行股權融資 226
第五節(jié)融資權需要集中管理 232
第六節(jié)融資關系維護的重要性 237
小結 241
附錄5A：制訂債權融資計劃 244
附錄5B：單筆融資規(guī)模確定工具 246
附錄5C：利率風險管理 247
附錄5D：匯率風險管理 250
附錄5E：銀行合作關系評價（示例） 256
第六章資產(chǎn)配置：資產(chǎn)組合實現(xiàn)更大價值
**節(jié) 資產(chǎn)配置“基本法” 263
第二節(jié) 三維立體看價值 274
第三節(jié) 估值時要講方法 284
第四節(jié) 后續(xù)檢討不能少 295
第五節(jié) 擇機而退也能創(chuàng)造價值 305
第六節(jié) 在財務報表上看資產(chǎn)組合 313
小結 321
附錄6A：回報與增長的主要驅動因素 324
附錄6B：價值評估方法的選擇 327
附錄6C：增量業(yè)務資產(chǎn)檢討的關鍵要素（參考指標） 332
附錄6D：單項會計資產(chǎn)運營效率優(yōu)化（參考） 333
第七章價值管理在金融機構的應用
**節(jié) 金融機構的價值管理特色 339
第二節(jié) 資本結構：構筑抵御風險的防線 345
第三節(jié) 現(xiàn)金創(chuàng)造：經(jīng)營績效的綜合反映 358
第四節(jié) 現(xiàn)金管理：流動性與盈利性的平衡 371
第五節(jié) 資金籌集：高杠桿下的負債業(yè)務 379
第六節(jié) 資產(chǎn)配置：推動資產(chǎn)組合的效率提升 386
附錄7A：信用風險加權資產(chǎn)計量（權重法示例） 397
附錄7B：主要流動性風險監(jiān)測指標 401
附錄7C：流動性缺口分析（示例） 404
附錄7D：商業(yè)銀行回報與增長的主要驅動因素 406
第八章公司可持續(xù)發(fā)展的三大支柱：戰(zhàn)略、價值、組織能力
戰(zhàn)略導向：發(fā)展方向與路徑的清晰定位 410
價值引領：追求發(fā)展目標的市場化標準 422
組織驅動：實現(xiàn)戰(zhàn)略和價值的內(nèi)在動力 431
附錄8A：5C制度建設框架（參考） 441
附錄8B：價值管理職能設置（參考） 445
附錄：5C價值管理報表體系 449
后記 479
序二 組織能力驅動下的價值創(chuàng)造/ 楊國安 IX
序三 以價值管理助力企業(yè)成長 /張磊 XIII
前言 XVII
**章引子：小酒吧引出的大道理
小故事：一家小酒吧的五年成長 003
大道理：公司價值與5C管理 019
附錄1A：財務報表重構 029
第二章資本結構：資本結構撬動公司價值
**節(jié)資本結構的力量 037
第二節(jié)運用杠桿與保持彈性 046
第三節(jié)有的放矢：資本結構獨立和資本結構非獨立公司的區(qū)別管理 057
第四節(jié)如何進行資本結構的優(yōu)化 071
小結 080
附錄2A：財務彈性評價表（參考） 083
附錄2B：加權平均資本成本計算方法 084
附錄2C：集團化企業(yè)資本結構優(yōu)化管理框架 087
第三章現(xiàn)金創(chuàng)造：現(xiàn)金流是公司價值之源
**節(jié)現(xiàn)金創(chuàng)造是公司的“自我造血” 091
第二節(jié)打造經(jīng)營獲利能力 101
第三節(jié)提升營運資本效率 110
第四節(jié)找到合理的收入增長目標 121
小結 126
附錄3A：現(xiàn)金創(chuàng)造分析方法 129
附錄3B：采購環(huán)節(jié)信用條款收益和成本比較 136
附錄3C：存貨環(huán)節(jié)*佳采購量和訂貨次數(shù)預測 137
附錄3D：銷售環(huán)節(jié)信用政策收益和成本比較 139
附錄3E：收入增長目標調(diào)整與現(xiàn)金余缺管理 140
第四章現(xiàn)金管理：資金效率帶來價值提升
**節(jié)現(xiàn)金管理打通公司的“血脈” 147
第二節(jié)回報債權人和股東 150
第三節(jié)加快周轉，減少占用 159
第四節(jié)集中管理，放大效益 167
第五節(jié)存量現(xiàn)金分類管理 175
第六節(jié)用好現(xiàn)金預算工具 181
小結 185
附錄4A：資金集中管理工具與方法 188
附錄4B：*佳現(xiàn)金持有量測算方法的適用情形、優(yōu)點和不足 193
附錄4C：現(xiàn)金預算編制模板（樣表） 194
第五章資金籌集：用低成本資金支持價值創(chuàng)造
**節(jié)資金籌集為業(yè)務增長“輸血” 199
第二節(jié)資金籌集的核心要素 204
第三節(jié)如何安排債權融資 214
第四節(jié)如何進行股權融資 226
第五節(jié)融資權需要集中管理 232
第六節(jié)融資關系維護的重要性 237
小結 241
附錄5A：制訂債權融資計劃 244
附錄5B：單筆融資規(guī)模確定工具 246
附錄5C：利率風險管理 247
附錄5D：匯率風險管理 250
附錄5E：銀行合作關系評價（示例） 256
第六章資產(chǎn)配置：資產(chǎn)組合實現(xiàn)更大價值
**節(jié) 資產(chǎn)配置“基本法” 263
第二節(jié) 三維立體看價值 274
第三節(jié) 估值時要講方法 284
第四節(jié) 后續(xù)檢討不能少 295
第五節(jié) 擇機而退也能創(chuàng)造價值 305
第六節(jié) 在財務報表上看資產(chǎn)組合 313
小結 321
附錄6A：回報與增長的主要驅動因素 324
附錄6B：價值評估方法的選擇 327
附錄6C：增量業(yè)務資產(chǎn)檢討的關鍵要素（參考指標） 332
附錄6D：單項會計資產(chǎn)運營效率優(yōu)化（參考） 333
第七章價值管理在金融機構的應用
**節(jié) 金融機構的價值管理特色 339
第二節(jié) 資本結構：構筑抵御風險的防線 345
第三節(jié) 現(xiàn)金創(chuàng)造：經(jīng)營績效的綜合反映 358
第四節(jié) 現(xiàn)金管理：流動性與盈利性的平衡 371
第五節(jié) 資金籌集：高杠桿下的負債業(yè)務 379
第六節(jié) 資產(chǎn)配置：推動資產(chǎn)組合的效率提升 386
附錄7A：信用風險加權資產(chǎn)計量（權重法示例） 397
附錄7B：主要流動性風險監(jiān)測指標 401
附錄7C：流動性缺口分析（示例） 404
附錄7D：商業(yè)銀行回報與增長的主要驅動因素 406
第八章公司可持續(xù)發(fā)展的三大支柱：戰(zhàn)略、價值、組織能力
戰(zhàn)略導向：發(fā)展方向與路徑的清晰定位 410
價值引領：追求發(fā)展目標的市場化標準 422
組織驅動：實現(xiàn)戰(zhàn)略和價值的內(nèi)在動力 431
附錄8A：5C制度建設框架（參考） 441
附錄8B：價值管理職能設置（參考） 445
附錄：5C價值管理報表體系 449
后記 479
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價值之道:公司價值管理的最佳實踐 節(jié)選
前言（節(jié)選）
21世紀伊始，中國通過加入世界貿(mào)易組織，經(jīng)濟進一步融入全球化大潮，總體規(guī)模持續(xù)高速增長，產(chǎn)業(yè)整合風起云涌，一大批企業(yè)在市場化體制構建的大背景下快速成長。在這樣一個充滿商業(yè)機會和轉型機遇的大環(huán)境中，那些有戰(zhàn)略導向的企業(yè)，只要具備一定的組織能力或組織發(fā)展?jié)摿Γ踔林灰幸粋好的企業(yè)家或經(jīng)理人，大多都能確立行業(yè)、業(yè)態(tài)或區(qū)域的市場地位，同時帶來資本回報及實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在高增長的經(jīng)濟環(huán)境下，只要業(yè)務實現(xiàn)了高增長，企業(yè)管理特別是價值管理的重要性往往不需要突出，任何跑冒滴漏及其他業(yè)績損毀問題都可能通過經(jīng)營增長得到粉飾或彌補，其結果是資本回報的絕對數(shù)仍然相當可觀。或者說，從公司價值來看，如果一項業(yè)務有增長特別是持續(xù)的增長，資本回報暫時的虧或低并不一定令人擔憂，只要回報能逐步改善或預期能改善，價值創(chuàng)造一樣可以實現(xiàn)。可見，企業(yè)一項業(yè)務并購只要戰(zhàn)略方向對了，即便當時買貴了也并不構成多大災難，甚至企業(yè)為了后續(xù)發(fā)展有時寧愿承受高溢價，因為高增長可以對沖低回報的問題。就像整個國家經(jīng)濟一樣，過去十幾年的高增長掩蓋了很多問題，當然也解決了很多問題，即所謂“發(fā)展才是硬道理”。這可能正是中國企業(yè)管理水平還普遍不高、價值管理也并未深入人心的重要原因。
然而，近幾年中國經(jīng)濟進入減速提質的新階段，不僅傳統(tǒng)投資驅動下的高增長難以為繼，甚至有相當多的行業(yè)因產(chǎn)能過剩轉而進入低增長或負增長狀態(tài)，而且隨著市場化程度的加深這一狀態(tài)變得不可逆轉，因此依靠高增長平衡低回報的問題已不再現(xiàn)實，低回報的改善亟待通過創(chuàng)新等一系列管理加以推動，以提升生產(chǎn)率。總體上說，企業(yè)需要做到：立足有約束的資本，尋求有改善的回報，實現(xiàn)有質量的增長。如此來看，中國企業(yè)越來越需要遵循成熟市場的規(guī)律，只講戰(zhàn)略管理而忽視價值管理已難以取勝，就像在一個有效的資本市場買賣股票一樣，不僅需要選準目標公司，還要做到價位合適，否則就不可能獲取回報及創(chuàng)造價值。換句話說，戰(zhàn)略管理和價值管理已密不可分，甚至在一定程度上，后者重于前者，就像買股票，即使選了表現(xiàn)不好的公司，但要是價位足夠低或者安全邊際足夠大，一樣可以獲利。做股權基金也有類似之處，有時候什么行業(yè)或業(yè)態(tài)都可以投，或者說并不需要考慮戰(zhàn)略問題，但只要投資成本控制得當也可創(chuàng)值，甚至只要選對團隊就可創(chuàng)值（盡管該團隊可能需要考慮戰(zhàn)略問題）。在企業(yè)管理實踐中，正是由于價值引領，一方面可以細化和挖掘目標公司的回報、增長和持續(xù)性的潛力，另一方面還可以進一步約束目標公司戰(zhàn)略執(zhí)行的過程并使之具體落地及更加有效，甚至于價值引領本身就涵蓋了戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。一言以蔽之，市場越完善，競爭越充分，公司價值管理就越重要。
企業(yè)管理的終極目標是價值創(chuàng)造，按理說，公司價值管理的重要性不言而喻，但為什么價值管理在實踐中卻給人高大上的印象而難以落地，或與日常經(jīng)營管理特別是財務管理工作脫節(jié)呢？
公司價值經(jīng)常被經(jīng)理人理解為市盈率（P/E）、市賬率（P/B）、市銷率（P/S）或息稅折舊攤銷前利潤倍數(shù)（EV/EBITDA）等簡單概念，其實類似術語不外乎就是一些估值算法，并非公司價值的本源，而且往往還會因忽視趨勢的靜態(tài)取數(shù)而產(chǎn)生認識上的誤導。透過表象看本質，或者從根本上說，公司價值是公司未來可持續(xù)自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值。但未來情況具有不確定性，是否可持續(xù)也未可知，折現(xiàn)率更是不易理解，因此公司經(jīng)理人可能會覺得價值管理是投資銀行家或金融分析師的技術工具，離業(yè)務語言相對較遠，不如談論戰(zhàn)略管理來得得心應手，這樣經(jīng)驗主義和非量化管理就可以大行其道，當然也契合發(fā)展中經(jīng)濟或新興市場經(jīng)理人的特點。如果說公司價值能夠用得上的話，也就是并購估值、重組估值或上市估值等主要進行資本運作的特別場景，大體可歸為專業(yè)人士的技術活兒，好像并不屬于經(jīng)理人語言，還上升不到公司經(jīng)理人的層面。更何況，不同專業(yè)人士就同一標的因為關鍵假設變量的不同還存在相當大的估值差異，而且不僅宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境影響公司估值，即便目標公司的團隊變更了或者戰(zhàn)略調(diào)整了也會產(chǎn)生不同的估值結果，這就使得公司價值看起來更加不可捉摸。
然而，公司價值這種基于未來的“模糊的正確”既是一種思維方式，更是一種管理方式，同時不僅是資本市場的游戲規(guī)則，也是日常經(jīng)營應圍繞的核心目標。從資本運作來看，如果你有一個夢想并把它變成了一個故事，當投資者相信了你的故事并為你投資，就在資本層面體現(xiàn)出了價值。然而，資本層面上的價值體現(xiàn)，盡管是基于面向未來的業(yè)務計劃，但也必須要有源于現(xiàn)實的依據(jù)，是根據(jù)公司業(yè)務經(jīng)營及組織能力等現(xiàn)實因素所做出的對未來的預測，只有當依托在資本層面上獲得的投資通過經(jīng)營層面*終實現(xiàn)了夢想，這才真正成就了價值創(chuàng)造的故事。因此，公司價值既體現(xiàn)在資本層面，又貫穿于經(jīng)營層面，資本層面的價值創(chuàng)造通常是基于未來的、非經(jīng)常性的，而經(jīng)營層面的價值創(chuàng)造則是基于現(xiàn)在的、經(jīng)常性的。由于未來是由持續(xù)的現(xiàn)在所構成，因此經(jīng)常性的價值創(chuàng)造是非經(jīng)常性價值實現(xiàn)的基礎；雖然資本層面創(chuàng)造的價值通常較之于經(jīng)營層面創(chuàng)造的價值具有放大效應，但若失去了經(jīng)營層面的支撐，資本層面的價值創(chuàng)造只會是泡沫。公司價值管理就是要打通資本層面和經(jīng)營層面，既要面向未來又要著眼現(xiàn)在，面向未來的業(yè)務計劃落實在經(jīng)營層面上，如果具有清晰的商業(yè)模式，并預期可獲得持續(xù)的現(xiàn)金流，那么這項業(yè)務計劃從一開始就具有商業(yè)價值，這就是價值管理的藝術所在！在業(yè)務計劃的實施過程中，正是回報、增長和風險等基本的價值因子驅動著公司價值創(chuàng)造，而這本身就是經(jīng)理人的經(jīng)營管理目標。有了經(jīng)營層面的價值基礎，資本層面的價值實現(xiàn)才能有來源和支持。因此，只要有易于理解、便于操作的管理工具，打通資本與經(jīng)營，連接未來和現(xiàn)在，價值管理并非遙不可及，反而應成為日常關注的焦點。
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寧高寧中化集團董事長、亞太經(jīng)合組織中國工商理事會首任主席
從魏斌對資本使用、資金運用和資產(chǎn)運行的管理標準及方法的分析，對價值創(chuàng)造過程的思考研究和實踐積累，以及對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織等的分析中，我們可以清楚地看到管理一家像華潤一樣多元化控股企業(yè)的難度，以及他對追求企業(yè)價值本源的實踐探索，同時他在其中也進行了許多很寶貴的經(jīng)驗總結和理論提煉。我相信這些內(nèi)容在一般管理學院里是學不到的，所以有很高的價值。
楊國安騰訊集團高級管理顧問、中歐國際工商管理學院兼職管理教授、楊三角學習聯(lián)盟會長、青騰大學教務長
提倡價值管理、推動中國企業(yè)切實建立起價值管理能力，對于遏制資產(chǎn)泡沫、促使企業(yè)回歸本質、扎實練好內(nèi)功、獲得持續(xù)成功等都有積極作用。從這個意義上說，我相信這本書在理論和實踐方面都做出了重要貢獻，值得企業(yè)管理者和學術研究者好好研讀并加以借鑒。在此，我誠摯地希望5C價值管理體系這一管理工具能進一步彰顯出更大的應用價值。
張磊高瓴資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官、耶魯大學校董會董事、中國人民大學校董會副董事長
“管理有規(guī)律，管理無定式。”魏斌先生通過多年的管理實踐，總結并詮釋了企業(yè)管理的“內(nèi)功心法”和“硬功招式”。無論對于企業(yè)管理者還是投資者，這本書都是在新經(jīng)濟轉型、新商業(yè)模式再造、新企業(yè)家精神重塑的關鍵時期不可錯過的重要讀本。因為我相信，只有真正經(jīng)歷過企業(yè)價值管理實踐的企業(yè)家，才能夠講述其中的真知灼見。對投資者來說，這本書提供的管理理念和分析工具，能夠幫助他們進一步理解價值投資的精髓所在。
價值之道:公司價值管理的最佳實踐 作者簡介
魏斌
曾任華潤集團首席財務官，親歷中國大型多元化企業(yè)從香港往內(nèi)地進行業(yè)務轉型和產(chǎn)業(yè)整合的成長過程，先后參與中國華源集團和三九企業(yè)集團兩大危機企業(yè)的債務重組和業(yè)務重整，具體負責過集團戰(zhàn)略管理，主管過集團財務工作，落地價值創(chuàng)造型總部建設，并歷經(jīng)10年時間，立足企業(yè)資本層面與經(jīng)營層面的一體化視角，創(chuàng)新性構建并實施了5C價值管理體系，推動了各級業(yè)務單元的價值管理和整體業(yè)務組合的價值創(chuàng)造。
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