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高難度談判 版權(quán)信息
- ISBN：9787505744721
- 條形碼：9787505744721 ; 978-7-5057-4472-1
- 裝幀：70g輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
高難度談判 本書特色
★突破談判困境的10步進(jìn)階法則。追求單贏等于雙輸。成為談判高手，你只需要一本可復(fù)制的談判力提升指南。4類談判對象、5大談判策略、43個實(shí)戰(zhàn)案例、10步進(jìn)階法則幫你突破談判困境，成為談判高手。 ★國際知名商務(wù)談判專家30年一線經(jīng)驗(yàn)匯總。2018年商務(wù)談判必讀書目。克爾德專注商務(wù)談判研究，為世界500強(qiáng)公司、NGO提供商務(wù)談判、溝通領(lǐng)域的咨詢服務(wù)。 ★麻省理工高人氣溝通課《高難度溝通》職場談判篇。會談判的人比不會談判的人能拿到更多利益。判斷你的談判對手類型、找到談判的更優(yōu)策略、通過有限經(jīng)驗(yàn)搭建談判模型，不要讓不理智的情緒決定你的權(quán)力關(guān)系，拒絕不必要的損失，讓談判成為幫你獲得更多權(quán)利的武器。
高難度談判 內(nèi)容簡介
突破談判困境的10步進(jìn)階法則。追求單贏等于雙輸。成為談判高手，你只需要一本可復(fù)制的談判力提升手冊。靠前知名談判大師克爾德？詹森，結(jié)合30年服務(wù)靠前500強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用4類談判對象、5大談判策略、43個實(shí)戰(zhàn)案例，幫讀者分析談判對手、找到更優(yōu)策略、通過有限的經(jīng)驗(yàn)找到問題解決途徑。幫讀者在陷入談判困境時，化解沖突、重拾理性，做出更優(yōu)決策，成為談判高手，爭取更優(yōu)的權(quán)利。
高難度談判 目錄
第 1 步：改變世界的談判原則
合理的溝通技巧能幫你爭取更多機(jī)遇。只關(guān)注眼前得失的談判者，無法獲得潛在的利益。
第 2 步：創(chuàng)造一個推動結(jié)果的談判開端
談判具有多種形式，只有具備多種不同談判技巧的談判者，才能面對復(fù)雜多變的情況游刃有余。在談判中四處碰壁的員工，會讓企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失，是一個企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)。
第 3 步：拒絕單贏式談判
追求單贏等于雙輸。單贏式談判簡單粗暴，卻又方便快捷，在這種談判模式下，總有一方受到另一方的壓制，很多情況下這種強(qiáng)迫性的壓制會給勝利一方帶來適得其反的嚴(yán)重后果。
第 4 步：達(dá)成信任的 8 個要點(diǎn)
信任就是金錢，信任決定關(guān)系是否長久、穩(wěn)定。自信是信任的前提。一個不自信的人，無法準(zhǔn)確評估自己的價值，也無法做出準(zhǔn)確的行為預(yù)判，這樣的人對自己的能力不自信，對自己的行為不負(fù)責(zé)，無法獲得他人的尊重與信任。
第 5 步：如何解決談判沖突、拓展談判空間
面對有敵意的對手，爭論在談判中弊大于利。學(xué)會從大局出發(fā)，在分蛋糕前，先將蛋糕做大，能幫你挖掘沖突背后的隱藏價值。
第 6 步：兩種談判方式：零和博弈式及合作共贏
不同談判方式可以歸納為五大類：沖突式談判、妥協(xié)式談判、拖延式談判、和解式談判及合作式談判。明確潛意識里的期望和不理性，能幫你選擇更優(yōu)的談判策略。
第 7 步：選擇正確的談判方法
由于談判者的價值觀不同、文化背景不同、所代表的利益不同，談判的規(guī)則也有很多種。在談判中，常常不是一種談判方式用到底的，需要根據(jù)談判形勢的變化而轉(zhuǎn)變自己的談判方式。
第 8 步：情緒、壓力、氣場影響決策
談判的需求分為五類：自我實(shí)現(xiàn)、社會認(rèn)可、安全需求、回?fù)簟⒆晕抑鲝垺Ｈ绻荒芏聪?nèi)心需求，就會出現(xiàn)我們無法控制卻又不受歡迎的下意識行為。
第 9 步：可復(fù)制的 10 個談判要點(diǎn)
每場談判都有其獨(dú)特性，但成功的談判往往有跡可循。
第 10 步：成熟談判者的 19 個練習(xí)要點(diǎn)
優(yōu)秀的談判者通過談判獲取更多利益。
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高難度談判 節(jié)選
準(zhǔn)確判斷形勢 談判者在坐到談判桌前，就應(yīng)該先了解清楚以下情況： 我方的情況 .該如何利用我方的談判空間？ .能承擔(dān)多少讓步？ .什么情況下該拒絕對方？ 我曾經(jīng)受雇在一個設(shè)備買賣談判中協(xié)助買家，他們提出的一個要求是設(shè)備的利用率必須達(dá)到 90%。我對此心中存疑，于是多問了幾句：“為什么必須達(dá)到90%？目前能達(dá)到的利用率是多少？”買家回答：“我們也不知道。”我又問：“你們能接受89%的利用率嗎？”買家回答：“也許可以吧。”我問道：“你們能接受的*低利用率是多少？利用率每降低一個百分點(diǎn)，對你們有什么影響？對你們來說要達(dá)到多少的利用率才能產(chǎn)生利潤？利用率每上升一個百分點(diǎn)，能給你們帶來多少利潤？”買家還是不知道答案。 這些買家對自己的情況一無所知，他們做出錯誤決策的風(fēng)險在上升，創(chuàng)造更多額外價值的可能性卻在降低。我對此倒是見怪不怪，像他們這樣對情況一無所知的談判者，真是太常見了。 談判變量 談判開始時，雙方就應(yīng)該搞清楚影響談判的變量有哪些，也就是說，雙方要將所有需要被討論的問題都一一列明。通常，影響談判的變量主要有產(chǎn)品價格、時間期限、付款條件、售后服務(wù)、技術(shù)規(guī)范、合同期限、貨物數(shù)量、交貨條款等。 對于這些變量，談判者應(yīng)該在談判前就考慮清楚，并掌握足夠多的信息，做好這些準(zhǔn)備工作，再開始談判。 雙方可以將談判要求與變量都列一個清單，逐條進(jìn)行討論，只有這樣才能搞清楚對方到底有哪些需求，哪些是無法妥協(xié)的，哪些是可以協(xié)商的。 談判空間 對梳理出來的每一個變量，談判者都應(yīng)該仔細(xì)考慮：這個變量是不是可協(xié)商的？如果可協(xié)商，那么底線是什么？有哪些可能性？下面以雙方的談判時間這一變量為例，舉例說明談判者要考慮哪些問題： .我們能提前開始談判嗎？提前符合我們的利益嗎？ .我們能推遲談判嗎？推遲符合我們的利益嗎？ .縮短談判時間會不會對我們更有利？ .延長談判時間會不會對我們更有利？ .速戰(zhàn)速決對我們有利嗎？ .使用拖延戰(zhàn)術(shù)對我們有利嗎？ 如果你對以上問題沒有決策權(quán)，就應(yīng)該在談判前先獲得全權(quán)授權(quán)，再來綜合考慮己方的實(shí)際情況，盡可能縮短整個項(xiàng)目所持續(xù)的時間（從項(xiàng)目開始到*終交貨或付款為止）。另外，還需要考慮到各個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點(diǎn)，盡量給自己留足時間上的余量。 更改變量所造成的影響 如果更改談判變量，會對雙方利益造成什么樣的影響？以更改交貨時間這一變量為例： 賣家發(fā)現(xiàn)，如果自己提前兩周開工，可以省下8萬元。他與買家商量，如果買家愿意提前協(xié)助他完成交貨，他愿意將買家的付款時間延長 30至 60 天。他算了一筆賬，延長付款時間會讓他額外多出來 3 萬元成本，但是，如果這 3 萬成本能換來提前交貨所賺的 8 萬額外利益，等于還是賺到了 5 萬額外利益，那也是非常劃得來的。而對買家來說，賣家所創(chuàng)造的這 5 萬額外利益，并不會損害其利益，反而能帶來 30 至 60 天的延長付款期限。對雙方來說，交貨時間的更改，是雙贏的。 通過上述案例可以發(fā)現(xiàn)，談判變量的更改，可能會給雙方都帶來額外利益。在更改變量時，先要思考以下問題： .我們是否應(yīng)該提前開工？有沒有能力提前開工？提前開工會帶來多少成本？還是會節(jié)省多少成本？ .我們是否應(yīng)該延遲開工？能不能延遲開工？延遲開工會帶來多少成本？還是會節(jié)省多少成本？ .我們是否應(yīng)該縮短完成項(xiàng)目的時間？能不能縮短？縮短會給我們帶來多少成本？還是會節(jié)省多少成本？ 注意，以上問題在思考時，必須精確到一個具體數(shù)值，而不能僅僅是大概估算一下是合算還是不合算。只有估算出具體數(shù)值，才能排除主觀因素干擾，做出理性判斷。 在逐一審閱合同條款時，你會發(fā)現(xiàn)有些條款就算更改了，也不會對獲利造成大影響，不會讓你多賺錢，也不會讓你有損失。這種條款看起來似乎無害，可以不用修改，但事實(shí)上，這些條款才是*應(yīng)該被修改的條款。如果你能站在互利共贏的角度去修改，這些條款的更改會幫助你創(chuàng)造出更多的額外價值。 對方的情況 了解談判對手的情況非常困難，卻非常重要。談判者們要抓住談判開始前的時間，通過非正式會面，盡可能多地了解和搜集對方的信息，了解對方的意圖，一旦進(jìn)入到正式談判環(huán)節(jié)，了解信息的難度就會大大提升。 來看個例子： 在生產(chǎn)設(shè)備買賣談判的*后階段，買家突然改變了主意，要求賣家在 41 周之內(nèi)交貨，而不是之前談妥的 44 周交貨。這似乎對賣家來說是件好事，如果提前三周交貨，他就可以提前三周拿到貨款。大多數(shù)賣家都會接受這個更改，這不會導(dǎo)致賣家成本的增加，反而可以提前拿到貨款，看起來有利無弊。但事實(shí)真的是這樣嗎？ 這個賣家花了一番時間精力去了解買家的實(shí)際情況，他發(fā)現(xiàn)，原來買家已經(jīng)做好了在 41 周時停產(chǎn)調(diào)試新機(jī)器的準(zhǔn)備。如果在 44 周時交貨，買家就不得不再安排一個停產(chǎn)時間點(diǎn)來調(diào)試新機(jī)器，而兩個停產(chǎn)時間意味著在此之前，買家要安排工人進(jìn)行連續(xù)好幾星期的三班倒趕工，才能彌補(bǔ)兩個停產(chǎn)導(dǎo)致的成本損耗。于是，賣家知道了買家要求提前三周交貨能給其省下不少三班倒的成本，并以此為基礎(chǔ)與買家進(jìn)行了再談判，從買家省下的成本里分到了一杯羹。 軟性變量 我們在做決策時，除了考慮到經(jīng)濟(jì)實(shí)力之外，還會考慮到個人喜好與主觀感覺。在有限的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，很難滿足每一個需求。很多公司會將大量的成本投入到公司品牌建設(shè)上，而不是投入到產(chǎn)品提升上。因?yàn)檐浶宰兞亢苋菀子绊懙饺藗兊闹饔^感覺，而主觀感覺影響人們做決策。當(dāng)涉及社會地位、倫理道德、氛圍、公平正義、設(shè)計感、文化共同體等內(nèi)容時，每個人的主觀感覺都完全不同。比如，當(dāng)我們在買房子時，除了考慮價格、建造技術(shù)、交付時間等因素外，還有一個關(guān)鍵因素影響著我們做決策，那就是個人喜好。如果主觀上不喜歡這個房子，哪怕其他因素都很合適，我們也不會買。 案例：秘書團(tuán)的故事 一家咨詢公司聘用了 5 名秘書。秘書之間，秘書與他們所服務(wù)的咨詢師之間，經(jīng)常發(fā)生爭吵與沖突。秘書請病假的頻率越來越高，他們提出來更換新設(shè)備、新家具、新燈具、新空調(diào)的要求也越來越多，甚至他們還堅持認(rèn)為公司里跑腿打雜、泡咖啡拿外賣的小工不稱職，應(yīng)該解雇。秘書們對咨詢師的工作指手畫腳，常常批評咨詢報告里的內(nèi)容，揪住其中的語法錯誤不放。有時，他們的批評是有意義的，但是絕大多數(shù)時候都是在無理取鬧，制造麻煩。這家公司每過一段時間都會新招聘秘書來解決秘書工作效率不高的問題，但是收效甚微。 有一天，公司 CEO 召集了這 5 名秘書，跟他們說：“公司決定，等過了這個夏天，就將公司內(nèi)的秘書工作外包給其他公司，你們 5 位到時就會被解聘。明天公司將給你們正式通知。”5名秘書聽到后都驚呆了。 CEO 接著說：“我希望，你們 5 位能成立一個新公司，如果你們報價合理，公司可以考慮與你們合作，將秘書工作外包給你們。你們可以低價租用公司內(nèi)的辦公室及辦公設(shè)備，除了我們公司之外，你們可以接其他公司的外包業(yè)務(wù)。如果還有其他需要我們幫忙的，你們也可以盡管說，我們很樂意幫助你們。” 秘書們成立了新公司，接到了這家咨詢公司的外包業(yè)務(wù)，看起來還是同樣的 5 個秘書在做同樣的秘書工作，但是，以前的消極與沖突都不見了，取而代之的是高效的工作與愉快的氛圍，另外，秘書們的地位也得到了很大提升。 伊萊克斯的前老板漢斯?維特（Hans Werthén）在成功收購辦公用打印機(jī)公司 Facit 后，就是同了上述類似的方法。他讓原公司的所有銷售人員成立了新公司，然后將公司的銷售業(yè)務(wù)外包給了他們，并且在這家新公司剛起步的時候給予了幫助和支持。
高難度談判 作者簡介
[丹麥]克爾德.詹森（Keld Jensen） 國際公認(rèn)的商務(wù)談判專家、MBA教授，談判觀察中心（MarketWatch Center for Negotiation Ltd.）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人。 為強(qiáng)生、嘉士伯、西門子、勞斯萊斯等多家500強(qiáng)企業(yè)和聯(lián)合國兒童基金會以及加拿大、丹麥和格陵蘭島等政府部門提供談判咨詢服務(wù)。 定期為《福布斯》等商業(yè)周刊撰稿，作品已在35個國家以16種語言出版，同時被提名為“世界信任思想領(lǐng)袖100強(qiáng)”。
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