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決策那點事兒-練就鷹眼 洞見未來 版權信息
- ISBN：9787508689104
- 條形碼：9787508689104 ; 978-7-5086-8910-4
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
決策那點事兒-練就鷹眼 洞見未來 本書特色
1.《決策那點事兒》是一本故事情節跌宕起伏的職場小說，內容淺顯易懂，講述深入淺出，切中要害，很適合企業管理者在茶余飯后閱讀。但它又不是一本純粹的休閑性讀物，因為深刻的決策道理蘊含在其中，作者也對其進行了重點講解和闡述。《決策那點事兒》看似簡單，實則不簡單，很適合國內企業的老總們閱讀和學習。 2.《決策那點事兒》的作者吳文學先生為北京市國有企業監事會主席，同時兼任沈陽市副市長（掛職），在企業界聲望頗高。 2.柳傳志親為本書作序推薦。另外作序推薦的還有北京工商大學副校長謝志華和清華大學教授朱武祥。
決策那點事兒-練就鷹眼 洞見未來 內容簡介
決策是企業經營管理的核心問題，也是領導者的必修課。然而想要學習其中的知識，要么是去讀那些高深難懂的管理書，要么是去聽價格不菲的管理課程，這兩個途徑都不輕松，而且還未必能找到打開高層決策圣殿的鑰匙。《決策那點事兒》對作者20多年的企業高級管理者的經營管理決策實踐經驗進行總結，通過講述主人公方明在經營管理實踐中的決策故事，以職場小說的形式，用故事化的語言，對如何在經營管理決策實踐中用數據來說話，進行總結分析。通過案例的系統梳理，將高深的決策過程通俗化，并從案例的研究與總結中，對決策中如何應用數據說話的技巧與理論，從實踐視角進行一些創新性的分析與思考，使讀者能在輕松愉快的閱讀中，真正理解如何用數據進行科學決策的技巧。
決策那點事兒-練就鷹眼 洞見未來 目錄
目錄
**章 初出茅廬，莽揭管理漏洞
——發現福氏工廠材料供應中的問題
第二章 紙上談兵，巧析收支結構
——首飾廠困境調研與對策研究
第三章 人微言輕，難勝名實之辨
——工美大廈更名辨析
第四章 力排眾議，逆天開業預測
——工美大廈重新開業效益預測
第五章 資金規劃，渡過開業難關
——工美大廈開業資金規劃
第六章 術中有數，創新促銷策略
——拉菲公司促銷策略中的經濟分析
第七章 線性規劃，智解排產難題
——拉菲公司排產難題解析
第八章 破產在即，巧行重組解圍
——宏華公司重組脫困謀劃
第九章 定位之誤，深挖虧損根源
——商業大廈市場定位之誤
第十章 數據挖掘，解析商品結構
——商場商品結構分析
第十一章 平效分析，研究店內布局
——商場店內布局分析
第十二章 踏破鐵鞋，妙得扭虧策略
——工美大廈利潤實現模式分析與扭虧策略
第十三章 百口莫辯，數析新股申購
——新股申購風險解析
第十四章 國際傾軋，解開巨虧迷局
——東方公司國際競爭分析與巨虧迷局分析
第十五章 戰略謀劃，構建內部報表
——東興集團內部報表體系構建
第十六章 績效優先，改革考核體系
——東興集團考核體系改革實踐
第十七章 運籌帷幄，高效借殼上市
——東興集團電子裝備業務重組與借殼上市
第十八章 數據說話，踐行科學決策
——構建用數據說話的決策文化
第十九章 練就鷹眼，探秘決策技巧
——用數據洞察現實
參考書目
后記
展開全部
決策那點事兒-練就鷹眼 洞見未來 節選
**章 初出茅廬，莽揭管理漏洞 ——發現福氏工廠材料供應中的問題 1994年10 月，方明從清華大學經管學院研究生畢業沒多久，受南新市工美集團組織部招聘，被派往其下屬一個國家大型二級企業——福氏汽車裝飾品廠（以下簡稱福氏廠）任副廠長。 福氏廠原為生產手工羊毛地毯的小廠。1990年，卜全智擔任廠長后，定下“跟著汽車跑”的戰略，轉型開發汽車裝飾品，使工廠得到迅猛發展，一躍成為國家大型二級企業，成為工美集團發展前景*為光明、經濟效益*好的企業。 當年28歲的方明副廠長，可謂是初出茅廬、雄姿英發。剛被派到廠里，卜全智廠長即委以重任，分工主管供應和銷售。方明卻不知道，這是廠里*有風險，當然也是*具有挑戰性的工作。供應，負責全廠原材料的采購，如果原材料供應不上生產，那是重大事故！銷售，負責新的市場開拓。福氏廠當時主要為切諾基汽車廠配套生產頂襯和地毯。由于切諾基配件生產采用美國汽車標準，而我國的原材料生產廠家沿用的是我國民用產品的國家標準，原材料產品質量標準就遠低于美方的生產要求，因此原材料質量成為一個大問題。廠里過去經常發生由于原材料供應不上生產而停產的事故，而立項3年多的7項原材料國產化開發項目，一直沒有大的進展。 上任伊始，方明發現，供銷科一個正科長加兩個副科長、若干科員共十幾個人，成天忙得不可開交，科里基本見不到人，方明想給3位負責人開個會都很難湊齊人。經過調研觀察，方明找到了問題的關鍵在于缺乏科學的分工和管理。到任后方明決策的**件大事，就是改革供銷科內部管理方式，決定將原材料以ABC分類法進行分類，科員也分為3組，3個科長各帶一組。ABC 3類原材料，分別按特性和工作量，基本均分給每個組。實行分類管理后，工作效率隨之大幅提高，局面也徹底改觀。一周以后，供銷科上上下下都安安靜靜地坐在辦公室里，令大家頗為不解的是：為什么這一下子都“沒活兒可忙了呢”？ 但是傳統的國企職工還是很難接受這個外來的年輕領導，為他精心策劃的“考試”無處不在。作為切諾基的配套廠商，工廠產品必須符合美國汽車行業的標準，在具體執行時，這種標準嚴格到近乎苛刻。一天，方明照例像往日一樣，上班后去各車間巡視一遍再到供銷科，他一進供銷科的大屋，就發現各車間主任以及供銷科全體員工都迎候在那里，頓感氣氛不對，還未及開口，一個難題便當場拋了過來。 原來，切諾基前面有一個遮陽板，橘黃色的，印有英文“caution” 等字樣，美方要求整體印標大小必須按美國樣品尺寸，檢測時一律使用游標卡尺，哪怕僅有0.1毫米的微小誤差，美方也不認可。為了滿足要求，廠里委托一個大印刷廠，按美方的樣品尺寸先刻了一個膠版，但上機印刷后尺寸卻變了。后來廠里又找了一個*好的刻版師傅，再刻了一個版，但上機印出的尺寸還是不對。當時都是手工操作，刻一個版好幾萬元錢。“方廠長，下一步怎么辦？”大家一起問。 方明知道，這是難為他來了。“這是印刷廠工程師們的問題，怎么來問我了？”方明心里想。 方明開始冷靜地發問：“他們用的什么印刷機啊？”答：“滾筒印刷機。”“為什么不用平臺印刷？”答：“塑料布必須連續進料，只能用滾筒印刷。” 方明過去參觀過印刷廠，知道如果用平臺印刷，刻出的膠版是多大印出來的印張就會是多大，不會變形。他馬上推斷出，膠版刻的時候是按平版量的尺寸，可能一上滾筒，變成了弧形，相應的印刷尺寸就變大了。但是對同一臺機器，一定有一個固定的變化率！ 方明立即叫人將兩付膠版和對應的印出產品拿過來，用游標卡尺測量相關尺寸，得出的數據如表1-1所示。 方明立刻意識到，美方樣品尺寸為86.6毫米，刻版師傅按此尺寸刻出了**塊膠版，但印出的尺寸為90.9毫米，大了4.3毫米。為此刻版師傅將膠版尺寸減小4.3毫米，為82.3毫米，刻出第二個膠版，但印出產品的尺寸為86.4毫米，又小于美方樣品的86.6毫米。 方明算了算兩次印刷的產品與膠版的尺寸比，立刻樂了，放大率都為1.05，這是一個簡單的算術問題！為此方明計算出膠版的尺寸應為86.6毫米除以1.05，為82.5毫米。 就這樣，方明通過了職工群眾一次次的考試，逐漸贏得了大家的認可。他抓的各項工作也成效顯著。 供銷科主抓的7項原材料國產化開發項目，立項已經3年了，還沒有眉目。方明上任，狠抓這個牛鼻子，利用正交試驗法，反思了過去的試驗方案，又重新制訂了試驗方案，3個月內7項原材料國產化開發項目居然全部成功完成！ 此時正好趕上春節前，按廠里規定，該由主管廠長給成功完成項目的開發人員發獎金。廠班子會認為，方明只管了3個月，主要功勞應是前任主管廠長的，所以由前任主管廠長去給大家發獎金。方明無奈，只能自嘲地說：我就是傻人有傻福，鐵樹千年不開花，到我這里全開花了！ 更為戲劇性的是，當年12月中旬，福氏廠又在另一位老副廠長的支持配合下，成功中標一汽六平頭車駕駛室地板國產化招標！當時的汽車配件廠能打進一汽，就好比是上了汽車行業的大學，業績斐然吧？而少不更事的方明，接受了卜全智廠長的提議，作為供銷副廠長，居然同意去兼任開發科科長，親自主持一汽項目的產品研發。他哪里知道，廠里主管開發的副廠長和總工程師都認為，一汽要求的5個月內拿出工裝樣品的研發任務，根本不可能完成！ 但是作為清華經管人的方明居然如期完成了產品的工裝樣品開發，并獲得了一汽集團國產化開發的獎勵！1995年當年形成產能，1996年產值已超過全廠產值的1/3。 沒有一點“內部斗爭”經驗的方明，根本不懂得“功高震主”“強龍難壓地頭蛇”的道理，還一味地在不斷追求業績。方明職業生涯的危機正在不斷滋長！終于，導火索點燃了！ 1996年5月的某一天上午，方明照例一到廠后，先到各車間和各主管科室看看，忽然發現平時常鎖著的一個房間，今天開著，進去一看，屋子里堆滿了做汽車頂襯的呢絨面料。一問，這些都是生產檢驗不合格的原材料和生產中的邊角余料，供銷科正在將這些廢料處理給制鞋廠，大約每千克賣11元左右。 怎么會有這么多頂襯廢品呢？出于職業的敏感與責任，方明立即開始調查。可如何知道這些廢品是否合理呢？必須找到一個判斷廢品產生多少的指標。方明自然地想到應去查查頂襯呢的進貨良品率是否合理。 他先問供銷科要頂襯呢的進貨良品率，供銷科說：“這歸生產科管。”他又向生產科要頂襯呢的進貨良品率，生產科說：“我們只有生產領料、用料和退料的記錄，沒有計算過進貨良品率。”于是方明請生產科長對1年以來生產領料、用料和退料記錄進行了匯總，并計算生產適用率，即進貨良品率，得出的數據如表1-2所示。 方明看著匯總出的數據，大吃一驚，良品率僅有37%！ 方明簡單算了一筆賬。每延米頂襯呢進價32元左右，重約700克。作廢品賣，若按每千克12元計算，每延米大約賣出8.4元，則每延米損失高達23.6元。1995年，全年退料14.05萬延米，共計損失342萬元。太驚人了，要知道福氏廠上年全廠利潤才500多萬元！ 為什么這么大的問題，廠里卻沒有高度重視呢？方明從管理角度進行了解：生產科向車間下生產任務單和領料通知單，車間持領料通知單向庫管領料，領完料后，開始按尺寸裁剪，同時進行詳細的質量檢驗，合格的留下，不合格的退回庫管，入廢料庫，然后繼續領料裁剪并檢驗，直到合格材料備貨完成。供銷科承擔庫管職責，所有庫房，包括原材料庫、成品庫、廢料庫都由供銷科進行管理。生產科統計車間原材料的領、用、退，是為了核算車間工作工時及工作量；車間只關注檢驗工作量，給算了工時就行了；財務科需要生產科的領、用、退記錄，是為了核算成本；至于庫管，只要領用量與生產科確認的實際用量和退庫量合上，沒有人為丟失遺漏就行了。誰來考核供銷科的采購成本和效率?那只能是供銷科自己考核自己了！供銷科只要能完成供銷任務即可，根本沒有計算過進貨良品率。 方明通過進一步詢問供銷科科長了解到，這么重要的原材料，長期以來僅由一家東北的供應商供貨。據供銷科科長講，全國僅有這個廠家的產品質量還稍好一些，而且該廠家還比較牛，要求福氏廠預付貨款，否則不能保證供貨。 方明立刻向卜廠長做了匯報，并給自己主管的供銷科科長們下了*后通牒：**，停止向東北廠家預付貨款，同時要求按進貨良品率重新與東北廠家談判價格；第二，限期3個月內找到另一家供貨廠家；第三，要求生產科對今后每批次領料成品率進行核算并報送生產副廠長和供銷副廠長。 成效很快就顯現了！之后從東北廠家進了一批貨，經生產檢驗，良品率接近70%。很快，在南方又找到了另一家供貨廠商，**次送貨的良品率就達到90%！ 堵住了一大漏洞，方明內心充滿了成就感。但書生意氣的方明哪里知道，這點燃了福氏廠管理層驅逐他的導火索…… 方明不知道，廠里的高管們一直在謀劃驅逐他。卜全智廠長當時正好年屆60歲，當年追隨他“打江山”的一幫資深高管們本指望順利接卜廠長的班，不想總公司派來個方明。而且派來個“軟柿子”也行，沒想到派來個“愣頭青”，干得風生水起，勢頭直壓卜廠長！這幫人已經要挾卜廠長一起策劃驅逐方明了，但一直沒有適當的機會。因為方明業績很好，在群眾中威信很高，主管的供銷科，這兩年業績也很好。方明幫助科長們解決了很多難題，供銷科人員的獎金多拿了不少，幾位資深科長也一直比較擁護他。這次的頂襯呢事件，算是捅了供銷科科長們的馬蜂窩，科長們也開始對方明不滿了。 于是由卜廠長帶隊，廠里的一幫高管紛紛到總公司，向總公司總經理王仁杰和各個主管領導狀告方明：一是傲慢無禮，職工群眾反應很大；二是書生氣，什么事都不會干。方明是清華畢業的，能不傲嗎？這理由不言自明，大家一聽就認為必是如此，這是信手拈來毀掉高級人才的*好辦法！書生氣，大家更信了，尤其是許多沒上過大學的人，認為知識分子就會紙上談兵。因此，這個理由也是不好反駁！ 于是，總公司的領導們開會商量準備把這個“無能的書生”給免了。這時，經驗豐富的組織部部長馬伯樂建議：“我們招一個高學歷的人才不容易，是不是讓他到總部來掛職，再觀察觀察？如果真如他們所說，再免不遲。”愛才的集團王仁杰總經理也深表同意，方明就此躲過了職業生涯的“生死一劫”！ **章 初出茅廬，莽揭管理漏洞 ——發現福氏工廠材料供應中的問題 1994年10 月，方明從清華大學經管學院研究生畢業沒多久，受南新市工美集團組織部招聘，被派往其下屬一個國家大型二級企業——福氏汽車裝飾品廠（以下簡稱福氏廠）任副廠長。 福氏廠原為生產手工羊毛地毯的小廠。1990年，卜全智擔任廠長后，定下“跟著汽車跑”的戰略，轉型開發汽車裝飾品，使工廠得到迅猛發展，一躍成為國家大型二級企業，成為工美集團發展前景*為光明、經濟效益*好的企業。 當年28歲的方明副廠長，可謂是初出茅廬、雄姿英發。剛被派到廠里，卜全智廠長即委以重任，分工主管供應和銷售。方明卻不知道，這是廠里*有風險，當然也是*具有挑戰性的工作。供應，負責全廠原材料的采購，如果原材料供應不上生產，那是重大事故！銷售，負責新的市場開拓。福氏廠當時主要為切諾基汽車廠配套生產頂襯和地毯。由于切諾基配件生產采用美國汽車標準，而我國的原材料生產廠家沿用的是我國民用產品的國家標準，原材料產品質量標準就遠低于美方的生產要求，因此原材料質量成為一個大問題。廠里過去經常發生由于原材料供應不上生產而停產的事故，而立項3年多的7項原材料國產化開發項目，一直沒有大的進展。 上任伊始，方明發現，供銷科一個正科長加兩個副科長、若干科員共十幾個人，成天忙得不可開交，科里基本見不到人，方明想給3位負責人開個會都很難湊齊人。經過調研觀察，方明找到了問題的關鍵在于缺乏科學的分工和管理。到任后方明決策的**件大事，就是改革供銷科內部管理方式，決定將原材料以ABC分類法進行分類，科員也分為3組，3個科長各帶一組。ABC 3類原材料，分別按特性和工作量，基本均分給每個組。實行分類管理后，工作效率隨之大幅提高，局面也徹底改觀。一周以后，供銷科上上下下都安安靜靜地坐在辦公室里，令大家頗為不解的是：為什么這一下子都“沒活兒可忙了呢”？ 但是傳統的國企職工還是很難接受這個外來的年輕領導，為他精心策劃的“考試”無處不在。作為切諾基的配套廠商，工廠產品必須符合美國汽車行業的標準，在具體執行時，這種標準嚴格到近乎苛刻。一天，方明照例像往日一樣，上班后去各車間巡視一遍再到供銷科，他一進供銷科的大屋，就發現各車間主任以及供銷科全體員工都迎候在那里，頓感氣氛不對，還未及開口，一個難題便當場拋了過來。 原來，切諾基前面有一個遮陽板，橘黃色的，印有英文“caution” 等字樣，美方要求整體印標大小必須按美國樣品尺寸，檢測時一律使用游標卡尺，哪怕僅有0.1毫米的微小誤差，美方也不認可。為了滿足要求，廠里委托一個大印刷廠，按美方的樣品尺寸先刻了一個膠版，但上機印刷后尺寸卻變了。后來廠里又找了一個*好的刻版師傅，再刻了一個版，但上機印出的尺寸還是不對。當時都是手工操作，刻一個版好幾萬元錢。“方廠長，下一步怎么辦？”大家一起問。 方明知道，這是難為他來了。“這是印刷廠工程師們的問題，怎么來問我了？”方明心里想。 方明開始冷靜地發問：“他們用的什么印刷機啊？”答：“滾筒印刷機。”“為什么不用平臺印刷？”答：“塑料布必須連續進料，只能用滾筒印刷。” 方明過去參觀過印刷廠，知道如果用平臺印刷，刻出的膠版是多大印出來的印張就會是多大，不會變形。他馬上推斷出，膠版刻的時候是按平版量的尺寸，可能一上滾筒，變成了弧形，相應的印刷尺寸就變大了。但是對同一臺機器，一定有一個固定的變化率！ 方明立即叫人將兩付膠版和對應的印出產品拿過來，用游標卡尺測量相關尺寸，得出的數據如表1-1所示。 方明立刻意識到，美方樣品尺寸為86.6毫米，刻版師傅按此尺寸刻出了**塊膠版，但印出的尺寸為90.9毫米，大了4.3毫米。為此刻版師傅將膠版尺寸減小4.3毫米，為82.3毫米，刻出第二個膠版，但印出產品的尺寸為86.4毫米，又小于美方樣品的86.6毫米。 方明算了算兩次印刷的產品與膠版的尺寸比，立刻樂了，放大率都為1.05，這是一個簡單的算術問題！為此方明計算出膠版的尺寸應為86.6毫米除以1.05，為82.5毫米。 就這樣，方明通過了職工群眾一次次的考試，逐漸贏得了大家的認可。他抓的各項工作也成效顯著。 供銷科主抓的7項原材料國產化開發項目，立項已經3年了，還沒有眉目。方明上任，狠抓這個牛鼻子，利用正交試驗法，反思了過去的試驗方案，又重新制訂了試驗方案，3個月內7項原材料國產化開發項目居然全部成功完成！ 此時正好趕上春節前，按廠里規定，該由主管廠長給成功完成項目的開發人員發獎金。廠班子會認為，方明只管了3個月，主要功勞應是前任主管廠長的，所以由前任主管廠長去給大家發獎金。方明無奈，只能自嘲地說：我就是傻人有傻福，鐵樹千年不開花，到我這里全開花了！ 更為戲劇性的是，當年12月中旬，福氏廠又在另一位老副廠長的支持配合下，成功中標一汽六平頭車駕駛室地板國產化招標！當時的汽車配件廠能打進一汽，就好比是上了汽車行業的大學，業績斐然吧？而少不更事的方明，接受了卜全智廠長的提議，作為供銷副廠長，居然同意去兼任開發科科長，親自主持一汽項目的產品研發。他哪里知道，廠里主管開發的副廠長和總工程師都認為，一汽要求的5個月內拿出工裝樣品的研發任務，根本不可能完成！ 但是作為清華經管人的方明居然如期完成了產品的工裝樣品開發，并獲得了一汽集團國產化開發的獎勵！1995年當年形成產能，1996年產值已超過全廠產值的1/3。 沒有一點“內部斗爭”經驗的方明，根本不懂得“功高震主”“強龍難壓地頭蛇”的道理，還一味地在不斷追求業績。方明職業生涯的危機正在不斷滋長！終于，導火索點燃了！ 1996年5月的某一天上午，方明照例一到廠后，先到各車間和各主管科室看看，忽然發現平時常鎖著的一個房間，今天開著，進去一看，屋子里堆滿了做汽車頂襯的呢絨面料。一問，這些都是生產檢驗不合格的原材料和生產中的邊角余料，供銷科正在將這些廢料處理給制鞋廠，大約每千克賣11元左右。 怎么會有這么多頂襯廢品呢？出于職業的敏感與責任，方明立即開始調查。可如何知道這些廢品是否合理呢？必須找到一個判斷廢品產生多少的指標。方明自然地想到應去查查頂襯呢的進貨良品率是否合理。 他先問供銷科要頂襯呢的進貨良品率，供銷科說：“這歸生產科管。”他又向生產科要頂襯呢的進貨良品率，生產科說：“我們只有生產領料、用料和退料的記錄，沒有計算過進貨良品率。”于是方明請生產科長對1年以來生產領料、用料和退料記錄進行了匯總，并計算生產適用率，即進貨良品率，得出的數據如表1-2所示。 方明看著匯總出的數據，大吃一驚，良品率僅有37%！ 方明簡單算了一筆賬。每延米頂襯呢進價32元左右，重約700克。作廢品賣，若按每千克12元計算，每延米大約賣出8.4元，則每延米損失高達23.6元。1995年，全年退料14.05萬延米，共計損失342萬元。太驚人了，要知道福氏廠上年全廠利潤才500多萬元！ 為什么這么大的問題，廠里卻沒有高度重視呢？方明從管理角度進行了解：生產科向車間下生產任務單和領料通知單，車間持領料通知單向庫管領料，領完料后，開始按尺寸裁剪，同時進行詳細的質量檢驗，合格的留下，不合格的退回庫管，入廢料庫，然后繼續領料裁剪并檢驗，直到合格材料備貨完成。供銷科承擔庫管職責，所有庫房，包括原材料庫、成品庫、廢料庫都由供銷科進行管理。生產科統計車間原材料的領、用、退，是為了核算車間工作工時及工作量；車間只關注檢驗工作量，給算了工時就行了；財務科需要生產科的領、用、退記錄，是為了核算成本；至于庫管，只要領用量與生產科確認的實際用量和退庫量合上，沒有人為丟失遺漏就行了。誰來考核供銷科的采購成本和效率?那只能是供銷科自己考核自己了！供銷科只要能完成供銷任務即可，根本沒有計算過進貨良品率。 方明通過進一步詢問供銷科科長了解到，這么重要的原材料，長期以來僅由一家東北的供應商供貨。據供銷科科長講，全國僅有這個廠家的產品質量還稍好一些，而且該廠家還比較牛，要求福氏廠預付貨款，否則不能保證供貨。 方明立刻向卜廠長做了匯報，并給自己主管的供銷科科長們下了*后通牒：**，停止向東北廠家預付貨款，同時要求按進貨良品率重新與東北廠家談判價格；第二，限期3個月內找到另一家供貨廠家；第三，要求生產科對今后每批次領料成品率進行核算并報送生產副廠長和供銷副廠長。 成效很快就顯現了！之后從東北廠家進了一批貨，經生產檢驗，良品率接近70%。很快，在南方又找到了另一家供貨廠商，**次送貨的良品率就達到90%！ 堵住了一大漏洞，方明內心充滿了成就感。但書生意氣的方明哪里知道，這點燃了福氏廠管理層驅逐他的導火索…… 方明不知道，廠里的高管們一直在謀劃驅逐他。卜全智廠長當時正好年屆60歲，當年追隨他“打江山”的一幫資深高管們本指望順利接卜廠長的班，不想總公司派來個方明。而且派來個“軟柿子”也行，沒想到派來個“愣頭青”，干得風生水起，勢頭直壓卜廠長！這幫人已經要挾卜廠長一起策劃驅逐方明了，但一直沒有適當的機會。因為方明業績很好，在群眾中威信很高，主管的供銷科，這兩年業績也很好。方明幫助科長們解決了很多難題，供銷科人員的獎金多拿了不少，幾位資深科長也一直比較擁護他。這次的頂襯呢事件，算是捅了供銷科科長們的馬蜂窩，科長們也開始對方明不滿了。 于是由卜廠長帶隊，廠里的一幫高管紛紛到總公司，向總公司總經理王仁杰和各個主管領導狀告方明：一是傲慢無禮，職工群眾反應很大；二是書生氣，什么事都不會干。方明是清華畢業的，能不傲嗎？這理由不言自明，大家一聽就認為必是如此，這是信手拈來毀掉高級人才的*好辦法！書生氣，大家更信了，尤其是許多沒上過大學的人，認為知識分子就會紙上談兵。因此，這個理由也是不好反駁！ 于是，總公司的領導們開會商量準備把這個“無能的書生”給免了。這時，經驗豐富的組織部部長馬伯樂建議：“我們招一個高學歷的人才不容易，是不是讓他到總部來掛職，再觀察觀察？如果真如他們所說，再免不遲。”愛才的集團王仁杰總經理也深表同意，方明就此躲過了職業生涯的“生死一劫”！
決策那點事兒-練就鷹眼 洞見未來 作者簡介
吳文學 博士，財政部第一屆、第二屆公開選聘管理會計咨詢專家，高級經濟師、高級會計師、中國注冊會計師、中國注冊投資咨詢師。清華大學經濟管理學院本科、碩士畢業，具有20多年企業高級管理人員經歷。曾在中國華夏證券發行部任項目經理，在工業、商業和物流業基層生產經營企業任副廠長、副總經理、總經理、董事長等職。2000年起，先后在北京市屬國有大型一級企業集團北京工美集團、北京電子控股公司任副總經理，主管財務、投資和資本運作業務，并兼任上市公司京東方副董事長、電子城副董事長。2014年任北京市國有企業監事會主席。現任沈陽市掛職市委常委、副市長。
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