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包郵 決策那點(diǎn)事兒-練就鷹眼 洞見(jiàn)未來(lái)
作者：吳文學(xué)
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16開(kāi)
頁(yè)數(shù)：
298
本類榜單：管理銷(xiāo)量榜
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決策那點(diǎn)事兒-練就鷹眼 洞見(jiàn)未來(lái) 版權(quán)信息
- ISBN：9787508689104
- 條形碼：9787508689104 ; 978-7-5086-8910-4
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
決策那點(diǎn)事兒-練就鷹眼 洞見(jiàn)未來(lái) 本書(shū)特色
1.《決策那點(diǎn)事兒》是一本故事情節(jié)跌宕起伏的職場(chǎng)小說(shuō)，內(nèi)容淺顯易懂，講述深入淺出，切中要害，很適合企業(yè)管理者在茶余飯后閱讀。但它又不是一本純粹的休閑性讀物，因?yàn)樯羁痰臎Q策道理蘊(yùn)含在其中，作者也對(duì)其進(jìn)行了重點(diǎn)講解和闡述。《決策那點(diǎn)事兒》看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不簡(jiǎn)單，很適合國(guó)內(nèi)企業(yè)的老總們閱讀和學(xué)習(xí)。 2.《決策那點(diǎn)事兒》的作者吳文學(xué)先生為北京市國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席，同時(shí)兼任沈陽(yáng)市副市長(zhǎng)（掛職），在企業(yè)界聲望頗高。 2.柳傳志親為本書(shū)作序推薦。另外作序推薦的還有北京工商大學(xué)副校長(zhǎng)謝志華和清華大學(xué)教授朱武祥。
決策那點(diǎn)事兒-練就鷹眼 洞見(jiàn)未來(lái) 內(nèi)容簡(jiǎn)介
決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題，也是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。然而想要學(xué)習(xí)其中的知識(shí)，要么是去讀那些高深難懂的管理書(shū)，要么是去聽(tīng)價(jià)格不菲的管理課程，這兩個(gè)途徑都不輕松，而且還未必能找到打開(kāi)高層決策圣殿的鑰匙。《決策那點(diǎn)事兒》對(duì)作者20多年的企業(yè)高級(jí)管理者的經(jīng)營(yíng)管理決策實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，通過(guò)講述主人公方明在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中的決策故事，以職場(chǎng)小說(shuō)的形式，用故事化的語(yǔ)言，對(duì)如何在經(jīng)營(yíng)管理決策實(shí)踐中用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，進(jìn)行總結(jié)分析。通過(guò)案例的系統(tǒng)梳理，將高深的決策過(guò)程通俗化，并從案例的研究與總結(jié)中，對(duì)決策中如何應(yīng)用數(shù)據(jù)說(shuō)話的技巧與理論，從實(shí)踐視角進(jìn)行一些創(chuàng)新性的分析與思考，使讀者能在輕松愉快的閱讀中，真正理解如何用數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)決策的技巧。
決策那點(diǎn)事兒-練就鷹眼 洞見(jiàn)未來(lái) 目錄
目錄
**章 初出茅廬，莽揭管理漏洞
——發(fā)現(xiàn)福氏工廠材料供應(yīng)中的問(wèn)題
第二章 紙上談兵，巧析收支結(jié)構(gòu)
——首飾廠困境調(diào)研與對(duì)策研究
第三章 人微言輕，難勝名實(shí)之辨
——工美大廈更名辨析
第四章 力排眾議，逆天開(kāi)業(yè)預(yù)測(cè)
——工美大廈重新開(kāi)業(yè)效益預(yù)測(cè)
第五章 資金規(guī)劃，渡過(guò)開(kāi)業(yè)難關(guān)
——工美大廈開(kāi)業(yè)資金規(guī)劃
第六章 術(shù)中有數(shù)，創(chuàng)新促銷(xiāo)策略
——拉菲公司促銷(xiāo)策略中的經(jīng)濟(jì)分析
第七章 線性規(guī)劃，智解排產(chǎn)難題
——拉菲公司排產(chǎn)難題解析
第八章 破產(chǎn)在即，巧行重組解圍
——宏華公司重組脫困謀劃
第九章 定位之誤，深挖虧損根源
——商業(yè)大廈市場(chǎng)定位之誤
第十章 數(shù)據(jù)挖掘，解析商品結(jié)構(gòu)
——商場(chǎng)商品結(jié)構(gòu)分析
第十一章 平效分析，研究店內(nèi)布局
——商場(chǎng)店內(nèi)布局分析
第十二章 踏破鐵鞋，妙得扭虧策略
——工美大廈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)模式分析與扭虧策略
第十三章 百口莫辯，數(shù)析新股申購(gòu)
——新股申購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)解析
第十四章 國(guó)際傾軋，解開(kāi)巨虧迷局
——東方公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)分析與巨虧迷局分析
第十五章 戰(zhàn)略謀劃，構(gòu)建內(nèi)部報(bào)表
——東興集團(tuán)內(nèi)部報(bào)表體系構(gòu)建
第十六章 績(jī)效優(yōu)先，改革考核體系
——東興集團(tuán)考核體系改革實(shí)踐
第十七章 運(yùn)籌帷幄，高效借殼上市
——東興集團(tuán)電子裝備業(yè)務(wù)重組與借殼上市
第十八章 數(shù)據(jù)說(shuō)話，踐行科學(xué)決策
——構(gòu)建用數(shù)據(jù)說(shuō)話的決策文化
第十九章 練就鷹眼，探秘決策技巧
——用數(shù)據(jù)洞察現(xiàn)實(shí)
參考書(shū)目
后記
展開(kāi)全部
決策那點(diǎn)事兒-練就鷹眼 洞見(jiàn)未來(lái) 節(jié)選
**章 初出茅廬，莽揭管理漏洞 ——發(fā)現(xiàn)福氏工廠材料供應(yīng)中的問(wèn)題 1994年10 月，方明從清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院研究生畢業(yè)沒(méi)多久，受南新市工美集團(tuán)組織部招聘，被派往其下屬一個(gè)國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)——福氏汽車(chē)裝飾品廠（以下簡(jiǎn)稱福氏廠）任副廠長(zhǎng)。 福氏廠原為生產(chǎn)手工羊毛地毯的小廠。1990年，卜全智擔(dān)任廠長(zhǎng)后，定下“跟著汽車(chē)跑”的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)汽車(chē)裝飾品，使工廠得到迅猛發(fā)展，一躍成為國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)，成為工美集團(tuán)發(fā)展前景*為光明、經(jīng)濟(jì)效益*好的企業(yè)。 當(dāng)年28歲的方明副廠長(zhǎng)，可謂是初出茅廬、雄姿英發(fā)。剛被派到廠里，卜全智廠長(zhǎng)即委以重任，分工主管供應(yīng)和銷(xiāo)售。方明卻不知道，這是廠里*有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也是*具有挑戰(zhàn)性的工作。供應(yīng)，負(fù)責(zé)全廠原材料的采購(gòu)，如果原材料供應(yīng)不上生產(chǎn)，那是重大事故！銷(xiāo)售，負(fù)責(zé)新的市場(chǎng)開(kāi)拓。福氏廠當(dāng)時(shí)主要為切諾基汽車(chē)廠配套生產(chǎn)頂襯和地毯。由于切諾基配件生產(chǎn)采用美國(guó)汽車(chē)標(biāo)準(zhǔn)，而我國(guó)的原材料生產(chǎn)廠家沿用的是我國(guó)民用產(chǎn)品的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，原材料產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就遠(yuǎn)低于美方的生產(chǎn)要求，因此原材料質(zhì)量成為一個(gè)大問(wèn)題。廠里過(guò)去經(jīng)常發(fā)生由于原材料供應(yīng)不上生產(chǎn)而停產(chǎn)的事故，而立項(xiàng)3年多的7項(xiàng)原材料國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，一直沒(méi)有大的進(jìn)展。 上任伊始，方明發(fā)現(xiàn)，供銷(xiāo)科一個(gè)正科長(zhǎng)加兩個(gè)副科長(zhǎng)、若干科員共十幾個(gè)人，成天忙得不可開(kāi)交，科里基本見(jiàn)不到人，方明想給3位負(fù)責(zé)人開(kāi)個(gè)會(huì)都很難湊齊人。經(jīng)過(guò)調(diào)研觀察，方明找到了問(wèn)題的關(guān)鍵在于缺乏科學(xué)的分工和管理。到任后方明決策的**件大事，就是改革供銷(xiāo)科內(nèi)部管理方式，決定將原材料以ABC分類法進(jìn)行分類，科員也分為3組，3個(gè)科長(zhǎng)各帶一組。ABC 3類原材料，分別按特性和工作量，基本均分給每個(gè)組。實(shí)行分類管理后，工作效率隨之大幅提高，局面也徹底改觀。一周以后，供銷(xiāo)科上上下下都安安靜靜地坐在辦公室里，令大家頗為不解的是：為什么這一下子都“沒(méi)活兒可忙了呢”？ 但是傳統(tǒng)的國(guó)企職工還是很難接受這個(gè)外來(lái)的年輕領(lǐng)導(dǎo)，為他精心策劃的“考試”無(wú)處不在。作為切諾基的配套廠商，工廠產(chǎn)品必須符合美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，在具體執(zhí)行時(shí)，這種標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格到近乎苛刻。一天，方明照例像往日一樣，上班后去各車(chē)間巡視一遍再到供銷(xiāo)科，他一進(jìn)供銷(xiāo)科的大屋，就發(fā)現(xiàn)各車(chē)間主任以及供銷(xiāo)科全體員工都迎候在那里，頓感氣氛不對(duì)，還未及開(kāi)口，一個(gè)難題便當(dāng)場(chǎng)拋了過(guò)來(lái)。 原來(lái)，切諾基前面有一個(gè)遮陽(yáng)板，橘黃色的，印有英文“caution” 等字樣，美方要求整體印標(biāo)大小必須按美國(guó)樣品尺寸，檢測(cè)時(shí)一律使用游標(biāo)卡尺，哪怕僅有0.1毫米的微小誤差，美方也不認(rèn)可。為了滿足要求，廠里委托一個(gè)大印刷廠，按美方的樣品尺寸先刻了一個(gè)膠版，但上機(jī)印刷后尺寸卻變了。后來(lái)廠里又找了一個(gè)*好的刻版師傅，再刻了一個(gè)版，但上機(jī)印出的尺寸還是不對(duì)。當(dāng)時(shí)都是手工操作，刻一個(gè)版好幾萬(wàn)元錢(qián)。“方廠長(zhǎng)，下一步怎么辦？”大家一起問(wèn)。 方明知道，這是難為他來(lái)了。“這是印刷廠工程師們的問(wèn)題，怎么來(lái)問(wèn)我了？”方明心里想。 方明開(kāi)始冷靜地發(fā)問(wèn)：“他們用的什么印刷機(jī)啊？”答：“滾筒印刷機(jī)。”“為什么不用平臺(tái)印刷？”答：“塑料布必須連續(xù)進(jìn)料，只能用滾筒印刷。” 方明過(guò)去參觀過(guò)印刷廠，知道如果用平臺(tái)印刷，刻出的膠版是多大印出來(lái)的印張就會(huì)是多大，不會(huì)變形。他馬上推斷出，膠版刻的時(shí)候是按平版量的尺寸，可能一上滾筒，變成了弧形，相應(yīng)的印刷尺寸就變大了。但是對(duì)同一臺(tái)機(jī)器，一定有一個(gè)固定的變化率！ 方明立即叫人將兩付膠版和對(duì)應(yīng)的印出產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，用游標(biāo)卡尺測(cè)量相關(guān)尺寸，得出的數(shù)據(jù)如表1-1所示。 方明立刻意識(shí)到，美方樣品尺寸為86.6毫米，刻版師傅按此尺寸刻出了**塊膠版，但印出的尺寸為90.9毫米，大了4.3毫米。為此刻版師傅將膠版尺寸減小4.3毫米，為82.3毫米，刻出第二個(gè)膠版，但印出產(chǎn)品的尺寸為86.4毫米，又小于美方樣品的86.6毫米。 方明算了算兩次印刷的產(chǎn)品與膠版的尺寸比，立刻樂(lè)了，放大率都為1.05，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)問(wèn)題！為此方明計(jì)算出膠版的尺寸應(yīng)為86.6毫米除以1.05，為82.5毫米。 就這樣，方明通過(guò)了職工群眾一次次的考試，逐漸贏得了大家的認(rèn)可。他抓的各項(xiàng)工作也成效顯著。 供銷(xiāo)科主抓的7項(xiàng)原材料國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，立項(xiàng)已經(jīng)3年了，還沒(méi)有眉目。方明上任，狠抓這個(gè)牛鼻子，利用正交試驗(yàn)法，反思了過(guò)去的試驗(yàn)方案，又重新制訂了試驗(yàn)方案，3個(gè)月內(nèi)7項(xiàng)原材料國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目居然全部成功完成！ 此時(shí)正好趕上春節(jié)前，按廠里規(guī)定，該由主管廠長(zhǎng)給成功完成項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金。廠班子會(huì)認(rèn)為，方明只管了3個(gè)月，主要功勞應(yīng)是前任主管廠長(zhǎng)的，所以由前任主管廠長(zhǎng)去給大家發(fā)獎(jiǎng)金。方明無(wú)奈，只能自嘲地說(shuō)：我就是傻人有傻福，鐵樹(shù)千年不開(kāi)花，到我這里全開(kāi)花了！ 更為戲劇性的是，當(dāng)年12月中旬，福氏廠又在另一位老副廠長(zhǎng)的支持配合下，成功中標(biāo)一汽六平頭車(chē)駕駛室地板國(guó)產(chǎn)化招標(biāo)！當(dāng)時(shí)的汽車(chē)配件廠能打進(jìn)一汽，就好比是上了汽車(chē)行業(yè)的大學(xué)，業(yè)績(jī)斐然吧？而少不更事的方明，接受了卜全智廠長(zhǎng)的提議，作為供銷(xiāo)副廠長(zhǎng)，居然同意去兼任開(kāi)發(fā)科科長(zhǎng)，親自主持一汽項(xiàng)目的產(chǎn)品研發(fā)。他哪里知道，廠里主管開(kāi)發(fā)的副廠長(zhǎng)和總工程師都認(rèn)為，一汽要求的5個(gè)月內(nèi)拿出工裝樣品的研發(fā)任務(wù)，根本不可能完成！ 但是作為清華經(jīng)管人的方明居然如期完成了產(chǎn)品的工裝樣品開(kāi)發(fā)，并獲得了一汽集團(tuán)國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)！1995年當(dāng)年形成產(chǎn)能，1996年產(chǎn)值已超過(guò)全廠產(chǎn)值的1/3。 沒(méi)有一點(diǎn)“內(nèi)部斗爭(zhēng)”經(jīng)驗(yàn)的方明，根本不懂得“功高震主”“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”的道理，還一味地在不斷追求業(yè)績(jī)。方明職業(yè)生涯的危機(jī)正在不斷滋長(zhǎng)！終于，導(dǎo)火索點(diǎn)燃了！ 1996年5月的某一天上午，方明照例一到廠后，先到各車(chē)間和各主管科室看看，忽然發(fā)現(xiàn)平時(shí)常鎖著的一個(gè)房間，今天開(kāi)著，進(jìn)去一看，屋子里堆滿了做汽車(chē)頂襯的呢絨面料。一問(wèn)，這些都是生產(chǎn)檢驗(yàn)不合格的原材料和生產(chǎn)中的邊角余料，供銷(xiāo)科正在將這些廢料處理給制鞋廠，大約每千克賣(mài)11元左右。 怎么會(huì)有這么多頂襯廢品呢？出于職業(yè)的敏感與責(zé)任，方明立即開(kāi)始調(diào)查。可如何知道這些廢品是否合理呢？必須找到一個(gè)判斷廢品產(chǎn)生多少的指標(biāo)。方明自然地想到應(yīng)去查查頂襯呢的進(jìn)貨良品率是否合理。 他先問(wèn)供銷(xiāo)科要頂襯呢的進(jìn)貨良品率，供銷(xiāo)科說(shuō)：“這歸生產(chǎn)科管。”他又向生產(chǎn)科要頂襯呢的進(jìn)貨良品率，生產(chǎn)科說(shuō)：“我們只有生產(chǎn)領(lǐng)料、用料和退料的記錄，沒(méi)有計(jì)算過(guò)進(jìn)貨良品率。”于是方明請(qǐng)生產(chǎn)科長(zhǎng)對(duì)1年以來(lái)生產(chǎn)領(lǐng)料、用料和退料記錄進(jìn)行了匯總，并計(jì)算生產(chǎn)適用率，即進(jìn)貨良品率，得出的數(shù)據(jù)如表1-2所示。 方明看著匯總出的數(shù)據(jù)，大吃一驚，良品率僅有37%！ 方明簡(jiǎn)單算了一筆賬。每延米頂襯呢進(jìn)價(jià)32元左右，重約700克。作廢品賣(mài)，若按每千克12元計(jì)算，每延米大約賣(mài)出8.4元，則每延米損失高達(dá)23.6元。1995年，全年退料14.05萬(wàn)延米，共計(jì)損失342萬(wàn)元。太驚人了，要知道福氏廠上年全廠利潤(rùn)才500多萬(wàn)元！ 為什么這么大的問(wèn)題，廠里卻沒(méi)有高度重視呢？方明從管理角度進(jìn)行了解：生產(chǎn)科向車(chē)間下生產(chǎn)任務(wù)單和領(lǐng)料通知單，車(chē)間持領(lǐng)料通知單向庫(kù)管領(lǐng)料，領(lǐng)完料后，開(kāi)始按尺寸裁剪，同時(shí)進(jìn)行詳細(xì)的質(zhì)量檢驗(yàn)，合格的留下，不合格的退回庫(kù)管，入廢料庫(kù)，然后繼續(xù)領(lǐng)料裁剪并檢驗(yàn)，直到合格材料備貨完成。供銷(xiāo)科承擔(dān)庫(kù)管職責(zé)，所有庫(kù)房，包括原材料庫(kù)、成品庫(kù)、廢料庫(kù)都由供銷(xiāo)科進(jìn)行管理。生產(chǎn)科統(tǒng)計(jì)車(chē)間原材料的領(lǐng)、用、退，是為了核算車(chē)間工作工時(shí)及工作量；車(chē)間只關(guān)注檢驗(yàn)工作量，給算了工時(shí)就行了；財(cái)務(wù)科需要生產(chǎn)科的領(lǐng)、用、退記錄，是為了核算成本；至于庫(kù)管，只要領(lǐng)用量與生產(chǎn)科確認(rèn)的實(shí)際用量和退庫(kù)量合上，沒(méi)有人為丟失遺漏就行了。誰(shuí)來(lái)考核供銷(xiāo)科的采購(gòu)成本和效率?那只能是供銷(xiāo)科自己考核自己了！供銷(xiāo)科只要能完成供銷(xiāo)任務(wù)即可，根本沒(méi)有計(jì)算過(guò)進(jìn)貨良品率。 方明通過(guò)進(jìn)一步詢問(wèn)供銷(xiāo)科科長(zhǎng)了解到，這么重要的原材料，長(zhǎng)期以來(lái)僅由一家東北的供應(yīng)商供貨。據(jù)供銷(xiāo)科科長(zhǎng)講，全國(guó)僅有這個(gè)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量還稍好一些，而且該廠家還比較牛，要求福氏廠預(yù)付貨款，否則不能保證供貨。 方明立刻向卜廠長(zhǎng)做了匯報(bào)，并給自己主管的供銷(xiāo)科科長(zhǎng)們下了*后通牒：**，停止向東北廠家預(yù)付貨款，同時(shí)要求按進(jìn)貨良品率重新與東北廠家談判價(jià)格；第二，限期3個(gè)月內(nèi)找到另一家供貨廠家；第三，要求生產(chǎn)科對(duì)今后每批次領(lǐng)料成品率進(jìn)行核算并報(bào)送生產(chǎn)副廠長(zhǎng)和供銷(xiāo)副廠長(zhǎng)。 成效很快就顯現(xiàn)了！之后從東北廠家進(jìn)了一批貨，經(jīng)生產(chǎn)檢驗(yàn)，良品率接近70%。很快，在南方又找到了另一家供貨廠商，**次送貨的良品率就達(dá)到90%！ 堵住了一大漏洞，方明內(nèi)心充滿了成就感。但書(shū)生意氣的方明哪里知道，這點(diǎn)燃了福氏廠管理層驅(qū)逐他的導(dǎo)火索…… 方明不知道，廠里的高管們一直在謀劃驅(qū)逐他。卜全智廠長(zhǎng)當(dāng)時(shí)正好年屆60歲，當(dāng)年追隨他“打江山”的一幫資深高管們本指望順利接卜廠長(zhǎng)的班，不想總公司派來(lái)個(gè)方明。而且派來(lái)個(gè)“軟柿子”也行，沒(méi)想到派來(lái)個(gè)“愣頭青”，干得風(fēng)生水起，勢(shì)頭直壓卜廠長(zhǎng)！這幫人已經(jīng)要挾卜廠長(zhǎng)一起策劃驅(qū)逐方明了，但一直沒(méi)有適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)。因?yàn)榉矫鳂I(yè)績(jī)很好，在群眾中威信很高，主管的供銷(xiāo)科，這兩年業(yè)績(jī)也很好。方明幫助科長(zhǎng)們解決了很多難題，供銷(xiāo)科人員的獎(jiǎng)金多拿了不少，幾位資深科長(zhǎng)也一直比較擁護(hù)他。這次的頂襯呢事件，算是捅了供銷(xiāo)科科長(zhǎng)們的馬蜂窩，科長(zhǎng)們也開(kāi)始對(duì)方明不滿了。 于是由卜廠長(zhǎng)帶隊(duì)，廠里的一幫高管紛紛到總公司，向總公司總經(jīng)理王仁杰和各個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)狀告方明：一是傲慢無(wú)禮，職工群眾反應(yīng)很大；二是書(shū)生氣，什么事都不會(huì)干。方明是清華畢業(yè)的，能不傲嗎？這理由不言自明，大家一聽(tīng)就認(rèn)為必是如此，這是信手拈來(lái)毀掉高級(jí)人才的*好辦法！書(shū)生氣，大家更信了，尤其是許多沒(méi)上過(guò)大學(xué)的人，認(rèn)為知識(shí)分子就會(huì)紙上談兵。因此，這個(gè)理由也是不好反駁！ 于是，總公司的領(lǐng)導(dǎo)們開(kāi)會(huì)商量準(zhǔn)備把這個(gè)“無(wú)能的書(shū)生”給免了。這時(shí)，經(jīng)驗(yàn)豐富的組織部部長(zhǎng)馬伯樂(lè)建議：“我們招一個(gè)高學(xué)歷的人才不容易，是不是讓他到總部來(lái)掛職，再觀察觀察？如果真如他們所說(shuō)，再免不遲。”愛(ài)才的集團(tuán)王仁杰總經(jīng)理也深表同意，方明就此躲過(guò)了職業(yè)生涯的“生死一劫”！ **章 初出茅廬，莽揭管理漏洞 ——發(fā)現(xiàn)福氏工廠材料供應(yīng)中的問(wèn)題 1994年10 月，方明從清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院研究生畢業(yè)沒(méi)多久，受南新市工美集團(tuán)組織部招聘，被派往其下屬一個(gè)國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)——福氏汽車(chē)裝飾品廠（以下簡(jiǎn)稱福氏廠）任副廠長(zhǎng)。 福氏廠原為生產(chǎn)手工羊毛地毯的小廠。1990年，卜全智擔(dān)任廠長(zhǎng)后，定下“跟著汽車(chē)跑”的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)汽車(chē)裝飾品，使工廠得到迅猛發(fā)展，一躍成為國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)，成為工美集團(tuán)發(fā)展前景*為光明、經(jīng)濟(jì)效益*好的企業(yè)。 當(dāng)年28歲的方明副廠長(zhǎng)，可謂是初出茅廬、雄姿英發(fā)。剛被派到廠里，卜全智廠長(zhǎng)即委以重任，分工主管供應(yīng)和銷(xiāo)售。方明卻不知道，這是廠里*有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也是*具有挑戰(zhàn)性的工作。供應(yīng)，負(fù)責(zé)全廠原材料的采購(gòu)，如果原材料供應(yīng)不上生產(chǎn)，那是重大事故！銷(xiāo)售，負(fù)責(zé)新的市場(chǎng)開(kāi)拓。福氏廠當(dāng)時(shí)主要為切諾基汽車(chē)廠配套生產(chǎn)頂襯和地毯。由于切諾基配件生產(chǎn)采用美國(guó)汽車(chē)標(biāo)準(zhǔn)，而我國(guó)的原材料生產(chǎn)廠家沿用的是我國(guó)民用產(chǎn)品的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，原材料產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就遠(yuǎn)低于美方的生產(chǎn)要求，因此原材料質(zhì)量成為一個(gè)大問(wèn)題。廠里過(guò)去經(jīng)常發(fā)生由于原材料供應(yīng)不上生產(chǎn)而停產(chǎn)的事故，而立項(xiàng)3年多的7項(xiàng)原材料國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，一直沒(méi)有大的進(jìn)展。 上任伊始，方明發(fā)現(xiàn)，供銷(xiāo)科一個(gè)正科長(zhǎng)加兩個(gè)副科長(zhǎng)、若干科員共十幾個(gè)人，成天忙得不可開(kāi)交，科里基本見(jiàn)不到人，方明想給3位負(fù)責(zé)人開(kāi)個(gè)會(huì)都很難湊齊人。經(jīng)過(guò)調(diào)研觀察，方明找到了問(wèn)題的關(guān)鍵在于缺乏科學(xué)的分工和管理。到任后方明決策的**件大事，就是改革供銷(xiāo)科內(nèi)部管理方式，決定將原材料以ABC分類法進(jìn)行分類，科員也分為3組，3個(gè)科長(zhǎng)各帶一組。ABC 3類原材料，分別按特性和工作量，基本均分給每個(gè)組。實(shí)行分類管理后，工作效率隨之大幅提高，局面也徹底改觀。一周以后，供銷(xiāo)科上上下下都安安靜靜地坐在辦公室里，令大家頗為不解的是：為什么這一下子都“沒(méi)活兒可忙了呢”？ 但是傳統(tǒng)的國(guó)企職工還是很難接受這個(gè)外來(lái)的年輕領(lǐng)導(dǎo)，為他精心策劃的“考試”無(wú)處不在。作為切諾基的配套廠商，工廠產(chǎn)品必須符合美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，在具體執(zhí)行時(shí)，這種標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格到近乎苛刻。一天，方明照例像往日一樣，上班后去各車(chē)間巡視一遍再到供銷(xiāo)科，他一進(jìn)供銷(xiāo)科的大屋，就發(fā)現(xiàn)各車(chē)間主任以及供銷(xiāo)科全體員工都迎候在那里，頓感氣氛不對(duì)，還未及開(kāi)口，一個(gè)難題便當(dāng)場(chǎng)拋了過(guò)來(lái)。 原來(lái)，切諾基前面有一個(gè)遮陽(yáng)板，橘黃色的，印有英文“caution” 等字樣，美方要求整體印標(biāo)大小必須按美國(guó)樣品尺寸，檢測(cè)時(shí)一律使用游標(biāo)卡尺，哪怕僅有0.1毫米的微小誤差，美方也不認(rèn)可。為了滿足要求，廠里委托一個(gè)大印刷廠，按美方的樣品尺寸先刻了一個(gè)膠版，但上機(jī)印刷后尺寸卻變了。后來(lái)廠里又找了一個(gè)*好的刻版師傅，再刻了一個(gè)版，但上機(jī)印出的尺寸還是不對(duì)。當(dāng)時(shí)都是手工操作，刻一個(gè)版好幾萬(wàn)元錢(qián)。“方廠長(zhǎng)，下一步怎么辦？”大家一起問(wèn)。 方明知道，這是難為他來(lái)了。“這是印刷廠工程師們的問(wèn)題，怎么來(lái)問(wèn)我了？”方明心里想。 方明開(kāi)始冷靜地發(fā)問(wèn)：“他們用的什么印刷機(jī)啊？”答：“滾筒印刷機(jī)。”“為什么不用平臺(tái)印刷？”答：“塑料布必須連續(xù)進(jìn)料，只能用滾筒印刷。” 方明過(guò)去參觀過(guò)印刷廠，知道如果用平臺(tái)印刷，刻出的膠版是多大印出來(lái)的印張就會(huì)是多大，不會(huì)變形。他馬上推斷出，膠版刻的時(shí)候是按平版量的尺寸，可能一上滾筒，變成了弧形，相應(yīng)的印刷尺寸就變大了。但是對(duì)同一臺(tái)機(jī)器，一定有一個(gè)固定的變化率！ 方明立即叫人將兩付膠版和對(duì)應(yīng)的印出產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，用游標(biāo)卡尺測(cè)量相關(guān)尺寸，得出的數(shù)據(jù)如表1-1所示。 方明立刻意識(shí)到，美方樣品尺寸為86.6毫米，刻版師傅按此尺寸刻出了**塊膠版，但印出的尺寸為90.9毫米，大了4.3毫米。為此刻版師傅將膠版尺寸減小4.3毫米，為82.3毫米，刻出第二個(gè)膠版，但印出產(chǎn)品的尺寸為86.4毫米，又小于美方樣品的86.6毫米。 方明算了算兩次印刷的產(chǎn)品與膠版的尺寸比，立刻樂(lè)了，放大率都為1.05，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)問(wèn)題！為此方明計(jì)算出膠版的尺寸應(yīng)為86.6毫米除以1.05，為82.5毫米。 就這樣，方明通過(guò)了職工群眾一次次的考試，逐漸贏得了大家的認(rèn)可。他抓的各項(xiàng)工作也成效顯著。 供銷(xiāo)科主抓的7項(xiàng)原材料國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，立項(xiàng)已經(jīng)3年了，還沒(méi)有眉目。方明上任，狠抓這個(gè)牛鼻子，利用正交試驗(yàn)法，反思了過(guò)去的試驗(yàn)方案，又重新制訂了試驗(yàn)方案，3個(gè)月內(nèi)7項(xiàng)原材料國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目居然全部成功完成！ 此時(shí)正好趕上春節(jié)前，按廠里規(guī)定，該由主管廠長(zhǎng)給成功完成項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金。廠班子會(huì)認(rèn)為，方明只管了3個(gè)月，主要功勞應(yīng)是前任主管廠長(zhǎng)的，所以由前任主管廠長(zhǎng)去給大家發(fā)獎(jiǎng)金。方明無(wú)奈，只能自嘲地說(shuō)：我就是傻人有傻福，鐵樹(shù)千年不開(kāi)花，到我這里全開(kāi)花了！ 更為戲劇性的是，當(dāng)年12月中旬，福氏廠又在另一位老副廠長(zhǎng)的支持配合下，成功中標(biāo)一汽六平頭車(chē)駕駛室地板國(guó)產(chǎn)化招標(biāo)！當(dāng)時(shí)的汽車(chē)配件廠能打進(jìn)一汽，就好比是上了汽車(chē)行業(yè)的大學(xué)，業(yè)績(jī)斐然吧？而少不更事的方明，接受了卜全智廠長(zhǎng)的提議，作為供銷(xiāo)副廠長(zhǎng)，居然同意去兼任開(kāi)發(fā)科科長(zhǎng)，親自主持一汽項(xiàng)目的產(chǎn)品研發(fā)。他哪里知道，廠里主管開(kāi)發(fā)的副廠長(zhǎng)和總工程師都認(rèn)為，一汽要求的5個(gè)月內(nèi)拿出工裝樣品的研發(fā)任務(wù)，根本不可能完成！ 但是作為清華經(jīng)管人的方明居然如期完成了產(chǎn)品的工裝樣品開(kāi)發(fā)，并獲得了一汽集團(tuán)國(guó)產(chǎn)化開(kāi)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)！1995年當(dāng)年形成產(chǎn)能，1996年產(chǎn)值已超過(guò)全廠產(chǎn)值的1/3。 沒(méi)有一點(diǎn)“內(nèi)部斗爭(zhēng)”經(jīng)驗(yàn)的方明，根本不懂得“功高震主”“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”的道理，還一味地在不斷追求業(yè)績(jī)。方明職業(yè)生涯的危機(jī)正在不斷滋長(zhǎng)！終于，導(dǎo)火索點(diǎn)燃了！ 1996年5月的某一天上午，方明照例一到廠后，先到各車(chē)間和各主管科室看看，忽然發(fā)現(xiàn)平時(shí)常鎖著的一個(gè)房間，今天開(kāi)著，進(jìn)去一看，屋子里堆滿了做汽車(chē)頂襯的呢絨面料。一問(wèn)，這些都是生產(chǎn)檢驗(yàn)不合格的原材料和生產(chǎn)中的邊角余料，供銷(xiāo)科正在將這些廢料處理給制鞋廠，大約每千克賣(mài)11元左右。 怎么會(huì)有這么多頂襯廢品呢？出于職業(yè)的敏感與責(zé)任，方明立即開(kāi)始調(diào)查。可如何知道這些廢品是否合理呢？必須找到一個(gè)判斷廢品產(chǎn)生多少的指標(biāo)。方明自然地想到應(yīng)去查查頂襯呢的進(jìn)貨良品率是否合理。 他先問(wèn)供銷(xiāo)科要頂襯呢的進(jìn)貨良品率，供銷(xiāo)科說(shuō)：“這歸生產(chǎn)科管。”他又向生產(chǎn)科要頂襯呢的進(jìn)貨良品率，生產(chǎn)科說(shuō)：“我們只有生產(chǎn)領(lǐng)料、用料和退料的記錄，沒(méi)有計(jì)算過(guò)進(jìn)貨良品率。”于是方明請(qǐng)生產(chǎn)科長(zhǎng)對(duì)1年以來(lái)生產(chǎn)領(lǐng)料、用料和退料記錄進(jìn)行了匯總，并計(jì)算生產(chǎn)適用率，即進(jìn)貨良品率，得出的數(shù)據(jù)如表1-2所示。 方明看著匯總出的數(shù)據(jù)，大吃一驚，良品率僅有37%！ 方明簡(jiǎn)單算了一筆賬。每延米頂襯呢進(jìn)價(jià)32元左右，重約700克。作廢品賣(mài)，若按每千克12元計(jì)算，每延米大約賣(mài)出8.4元，則每延米損失高達(dá)23.6元。1995年，全年退料14.05萬(wàn)延米，共計(jì)損失342萬(wàn)元。太驚人了，要知道福氏廠上年全廠利潤(rùn)才500多萬(wàn)元！ 為什么這么大的問(wèn)題，廠里卻沒(méi)有高度重視呢？方明從管理角度進(jìn)行了解：生產(chǎn)科向車(chē)間下生產(chǎn)任務(wù)單和領(lǐng)料通知單，車(chē)間持領(lǐng)料通知單向庫(kù)管領(lǐng)料，領(lǐng)完料后，開(kāi)始按尺寸裁剪，同時(shí)進(jìn)行詳細(xì)的質(zhì)量檢驗(yàn)，合格的留下，不合格的退回庫(kù)管，入廢料庫(kù)，然后繼續(xù)領(lǐng)料裁剪并檢驗(yàn)，直到合格材料備貨完成。供銷(xiāo)科承擔(dān)庫(kù)管職責(zé)，所有庫(kù)房，包括原材料庫(kù)、成品庫(kù)、廢料庫(kù)都由供銷(xiāo)科進(jìn)行管理。生產(chǎn)科統(tǒng)計(jì)車(chē)間原材料的領(lǐng)、用、退，是為了核算車(chē)間工作工時(shí)及工作量；車(chē)間只關(guān)注檢驗(yàn)工作量，給算了工時(shí)就行了；財(cái)務(wù)科需要生產(chǎn)科的領(lǐng)、用、退記錄，是為了核算成本；至于庫(kù)管，只要領(lǐng)用量與生產(chǎn)科確認(rèn)的實(shí)際用量和退庫(kù)量合上，沒(méi)有人為丟失遺漏就行了。誰(shuí)來(lái)考核供銷(xiāo)科的采購(gòu)成本和效率?那只能是供銷(xiāo)科自己考核自己了！供銷(xiāo)科只要能完成供銷(xiāo)任務(wù)即可，根本沒(méi)有計(jì)算過(guò)進(jìn)貨良品率。 方明通過(guò)進(jìn)一步詢問(wèn)供銷(xiāo)科科長(zhǎng)了解到，這么重要的原材料，長(zhǎng)期以來(lái)僅由一家東北的供應(yīng)商供貨。據(jù)供銷(xiāo)科科長(zhǎng)講，全國(guó)僅有這個(gè)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量還稍好一些，而且該廠家還比較牛，要求福氏廠預(yù)付貨款，否則不能保證供貨。 方明立刻向卜廠長(zhǎng)做了匯報(bào)，并給自己主管的供銷(xiāo)科科長(zhǎng)們下了*后通牒：**，停止向東北廠家預(yù)付貨款，同時(shí)要求按進(jìn)貨良品率重新與東北廠家談判價(jià)格；第二，限期3個(gè)月內(nèi)找到另一家供貨廠家；第三，要求生產(chǎn)科對(duì)今后每批次領(lǐng)料成品率進(jìn)行核算并報(bào)送生產(chǎn)副廠長(zhǎng)和供銷(xiāo)副廠長(zhǎng)。 成效很快就顯現(xiàn)了！之后從東北廠家進(jìn)了一批貨，經(jīng)生產(chǎn)檢驗(yàn)，良品率接近70%。很快，在南方又找到了另一家供貨廠商，**次送貨的良品率就達(dá)到90%！ 堵住了一大漏洞，方明內(nèi)心充滿了成就感。但書(shū)生意氣的方明哪里知道，這點(diǎn)燃了福氏廠管理層驅(qū)逐他的導(dǎo)火索…… 方明不知道，廠里的高管們一直在謀劃驅(qū)逐他。卜全智廠長(zhǎng)當(dāng)時(shí)正好年屆60歲，當(dāng)年追隨他“打江山”的一幫資深高管們本指望順利接卜廠長(zhǎng)的班，不想總公司派來(lái)個(gè)方明。而且派來(lái)個(gè)“軟柿子”也行，沒(méi)想到派來(lái)個(gè)“愣頭青”，干得風(fēng)生水起，勢(shì)頭直壓卜廠長(zhǎng)！這幫人已經(jīng)要挾卜廠長(zhǎng)一起策劃驅(qū)逐方明了，但一直沒(méi)有適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)。因?yàn)榉矫鳂I(yè)績(jī)很好，在群眾中威信很高，主管的供銷(xiāo)科，這兩年業(yè)績(jī)也很好。方明幫助科長(zhǎng)們解決了很多難題，供銷(xiāo)科人員的獎(jiǎng)金多拿了不少，幾位資深科長(zhǎng)也一直比較擁護(hù)他。這次的頂襯呢事件，算是捅了供銷(xiāo)科科長(zhǎng)們的馬蜂窩，科長(zhǎng)們也開(kāi)始對(duì)方明不滿了。 于是由卜廠長(zhǎng)帶隊(duì)，廠里的一幫高管紛紛到總公司，向總公司總經(jīng)理王仁杰和各個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)狀告方明：一是傲慢無(wú)禮，職工群眾反應(yīng)很大；二是書(shū)生氣，什么事都不會(huì)干。方明是清華畢業(yè)的，能不傲嗎？這理由不言自明，大家一聽(tīng)就認(rèn)為必是如此，這是信手拈來(lái)毀掉高級(jí)人才的*好辦法！書(shū)生氣，大家更信了，尤其是許多沒(méi)上過(guò)大學(xué)的人，認(rèn)為知識(shí)分子就會(huì)紙上談兵。因此，這個(gè)理由也是不好反駁！ 于是，總公司的領(lǐng)導(dǎo)們開(kāi)會(huì)商量準(zhǔn)備把這個(gè)“無(wú)能的書(shū)生”給免了。這時(shí)，經(jīng)驗(yàn)豐富的組織部部長(zhǎng)馬伯樂(lè)建議：“我們招一個(gè)高學(xué)歷的人才不容易，是不是讓他到總部來(lái)掛職，再觀察觀察？如果真如他們所說(shuō)，再免不遲。”愛(ài)才的集團(tuán)王仁杰總經(jīng)理也深表同意，方明就此躲過(guò)了職業(yè)生涯的“生死一劫”！
決策那點(diǎn)事兒-練就鷹眼 洞見(jiàn)未來(lái) 作者簡(jiǎn)介
吳文學(xué) 博士，財(cái)政部第一屆、第二屆公開(kāi)選聘管理會(huì)計(jì)咨詢專家，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師、中國(guó)注冊(cè)投資咨詢師。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院本科、碩士畢業(yè)，具有20多年企業(yè)高級(jí)管理人員經(jīng)歷。曾在中國(guó)華夏證券發(fā)行部任項(xiàng)目經(jīng)理，在工業(yè)、商業(yè)和物流業(yè)基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)任副廠長(zhǎng)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等職。2000年起，先后在北京市屬國(guó)有大型一級(jí)企業(yè)集團(tuán)北京工美集團(tuán)、北京電子控股公司任副總經(jīng)理，主管財(cái)務(wù)、投資和資本運(yùn)作業(yè)務(wù)，并兼任上市公司京東方副董事長(zhǎng)、電子城副董事長(zhǎng)。2014年任北京市國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席。現(xiàn)任沈陽(yáng)市掛職市委常委、副市長(zhǎng)。
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