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中國金融出版社互聯網時代商業銀行網點生存制勝之道 版權信息
- ISBN：9787504994141
- 條形碼：9787504994141 ; 978-7-5049-9414-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
中國金融出版社互聯網時代商業銀行網點生存制勝之道 內容簡介
本書是作者研讀靠前外專家學者的50余本專著后，結合網點的現狀與發展深入思考、研究的結晶。全書分為四部分。設問篇提出網點靠什么生存，然后從服務、客戶、盈利三方面闡釋了網點生存的前提、基石和根本所在；現實篇揭示了網點的“空化”現象、“固化”癥結和“窄化”空間等生存困境與潛在危機, 很后圍繞網點去向何處闡述了專家學者和業內外人士的不同觀點；應對篇從拓展生存空間、提升價值創造力、優化“供應網”、擴大“產品網”、延展“客戶網”等五方面闡釋了網點在當前環境下的生存之策；創新篇從培養“三型”員工、拓寬“三社”通道、用好“三信”資源、探索“三跨”模式、創建“三型”網點和加大“三論”實踐等六方面闡釋了網點制勝之道, 其中不乏新思路、新觀點、新主張和新舉措,既具前瞻性，又有實用性和操作性。兩書結構嚴謹，邏輯清晰，觀點鮮明，語言凝練，案例豐富，內容務實。不論是銀行管理人員、網點負責人，還是基層員工，相信都能從中獲益。
中國金融出版社互聯網時代商業銀行網點生存制勝之道 目錄
設問篇：網點靠什么生存？
一、服務是網點生存的前提
商業銀行屬于服務行業
網點是客戶服務窗口
員工是客戶服務主體
由服務向體驗演變
二、客戶是網點生存的基石
客戶在賣方市場的無奈
買方市場下客戶的蘇醒
研究客群構建新型關系
三、盈利是網點生存的根本
擁有和運用會計思維
增加網點的有效收入
減少網點費用開支
現實篇：網點生存困境
一、網點的“空化”現象
網點扎堆攤薄客流
多元渠道分流客戶
客戶需求難以滿足
二、網點的“固化”癥結
網點經營基礎薄弱
網點經營主體制約
網點經營內容趨同
三、網點的“窄化”空間
互聯網金融現實的“搶占”
互聯網金融未來的“擠壓”
網點盈利空問的“收窄”
四、關于網點的“多重”聲音
銀行將會消失
網點正在改變
網點仍將存在
網點將逐漸減少
應對篇：網點生存之策
一、拓展網點生存空間
觀念轉變：拓展無形空間
網點轉型：提高生存能力
員工轉身：增強網點實力
二、提升網點價值創造力
給網點負責人松綁
尋找網點價值客戶
資源用于價值創造
科學的考核體系
三、優化網點“供應網”
拓寬供應對象
增加供應內容
豐富供應方式
四、擴大網點“產品網”
以需求拉大“產品網”
以創新擴大“產品網”
以覆蓋擴大“產品網”
五、延展網點“客戶網”
“客戶推介式”延展
“平臺聚集式”延展
“挖掘存量式”延展
創新篇：網點制勝之道
一、培養“三型”員工
培養“活力型”員工
培養“復合型”員工
培養“專家型”員工
二、拓寬“三社”通道
拓寬“社交”連接通道
構建“社群”營銷通道
優化“社區”維系通道
三、用好“三信”資源
用足客戶信息
培育客戶信用
贏得客戶信任
四、探索“三跨”模式
“跨崗位”服務
“跨層級”聯動
“跨業界”合作
五、發展“三型”網點
“綜合型”網點
“顧問型”網點
“袖珍型”網點
六、“三三”制勝之道
“三高”營銷制勝
“三優”服務制勝
“三論”市場制勝
參考文獻
一、服務是網點生存的前提
商業銀行屬于服務行業
網點是客戶服務窗口
員工是客戶服務主體
由服務向體驗演變
二、客戶是網點生存的基石
客戶在賣方市場的無奈
買方市場下客戶的蘇醒
研究客群構建新型關系
三、盈利是網點生存的根本
擁有和運用會計思維
增加網點的有效收入
減少網點費用開支
現實篇：網點生存困境
一、網點的“空化”現象
網點扎堆攤薄客流
多元渠道分流客戶
客戶需求難以滿足
二、網點的“固化”癥結
網點經營基礎薄弱
網點經營主體制約
網點經營內容趨同
三、網點的“窄化”空間
互聯網金融現實的“搶占”
互聯網金融未來的“擠壓”
網點盈利空問的“收窄”
四、關于網點的“多重”聲音
銀行將會消失
網點正在改變
網點仍將存在
網點將逐漸減少
應對篇：網點生存之策
一、拓展網點生存空間
觀念轉變：拓展無形空間
網點轉型：提高生存能力
員工轉身：增強網點實力
二、提升網點價值創造力
給網點負責人松綁
尋找網點價值客戶
資源用于價值創造
科學的考核體系
三、優化網點“供應網”
拓寬供應對象
增加供應內容
豐富供應方式
四、擴大網點“產品網”
以需求拉大“產品網”
以創新擴大“產品網”
以覆蓋擴大“產品網”
五、延展網點“客戶網”
“客戶推介式”延展
“平臺聚集式”延展
“挖掘存量式”延展
創新篇：網點制勝之道
一、培養“三型”員工
培養“活力型”員工
培養“復合型”員工
培養“專家型”員工
二、拓寬“三社”通道
拓寬“社交”連接通道
構建“社群”營銷通道
優化“社區”維系通道
三、用好“三信”資源
用足客戶信息
培育客戶信用
贏得客戶信任
四、探索“三跨”模式
“跨崗位”服務
“跨層級”聯動
“跨業界”合作
五、發展“三型”網點
“綜合型”網點
“顧問型”網點
“袖珍型”網點
六、“三三”制勝之道
“三高”營銷制勝
“三優”服務制勝
“三論”市場制勝
參考文獻
展開全部
中國金融出版社互聯網時代商業銀行網點生存制勝之道 節選
《互聯網時代商業銀行網點生存制勝之道》： 員工是客戶服務主體。很多年來，銀行員工穿著莊重漂亮的行服，大方得體，光亮照人，在有空調的大樓里上班，工資收入和社會地位都高，在銀行工作，一直令人羨慕。前些年，很多具有重點大學本科和碩士學歷的大學生、研究生，沖著銀行業收入高、受人尊重等因素，也加入了千軍萬馬擠“獨木橋”（銀行招聘一個員工往往有幾百人報名應聘）的行列，他們沒有想到的是進了銀行后，大多數被分到網點當柜員或客戶經理，心里雖然有怨氣，但畢竟進入了銀行。長期以來，網點多數員工對自己是“服務行業的服務員”這一職業定位不清楚，尤其是一些以前搞過信貸的老員工，在20世紀八九十年代那種被客戶整天圍著自己轉的感覺難以消退，這種“被人求、朝南坐”的職業自豪感在網點文化的傳承中，或多或少地延續下來，自然模糊了職業定位，淡化了履職中的服務意識和發自內心的服務沖動，因而就難以養成主動熱情、周到細致、認真專業服務客戶的職業習慣。 前些年，一些銀行把網點定位于產品銷售中心，員工成為網點不同崗位上的產品銷售員。為加大產品銷售的激勵力度，一些銀行在網點實行“賣單制”，有些員工在“賣單制”（員工績效收入與售賣產品的單價、數量掛鉤，越是難銷售的產品計價越高，產品銷售數量越多，績效收入就越多）的激勵下，眼里只有產品沒有服務，其所作所為就是把產品推介給客戶，而忽視了購買產品本該享受服務的客戶；有些銀行在網點實行“積分制”（銷售的產品越多，除了績效收入多以外，職業晉升積分也越多），而積分越多，職業晉升的空間就越大，更是把員工的精力吸引到產品銷售上而不能顧及售后服務。在網點銷售產品的經營實踐中，有些員工的服務態度雖然好，但在很大程度上也是“賣單制”績效分配利益驅動和“積分制”職業發展晉升驅動的結果，而職業角色身份認同與職業角色行為規范對服務意愿、服務技能所起的作用依然是微乎其微的。 這些年，銀行業一直在抓網點服務理念的灌輸、規范服務、優質服務以及服務示范網點和服務明星的評比，帶來了一系列的變化，尤其在服務禮儀、服務用語、服務行為規范以及對客戶咨詢和投訴的響應等方面有很大進步，但在“以客戶為中心”服務理念“內化于心、外化于行”等方面，還是有很大差距，服務的改善更多地在于“形”而沒有注重于“神”，服務的改善更多來自外部的推動而不是服務主體（員工）的自覺行為。 網點服務質量的提升，既取決于員工的服務意愿，也受制于員工的服務技能。網點要提升服務的層次，提高員工專業服務、高端服務、綜合服務和新型服務的能力，必須加大上級行以及網點對員工服務意愿和服務技能的系統培訓力度，在增強員工主動學習內驅力和培訓成效上下功夫。這些年，很多銀行都組織了對網點員工的技能培訓，由于員工多半是被動參加培訓，加上培訓師資弱（多為上級行業務部門產品經理或業務經理）、培訓方式單一（大多是單向灌輸、缺乏互動等）和培訓頻率高（有時一周就有幾次，大多安排在下班后）等方面存在的問題，培訓的總體效果比較差。另外，很多銀行都忽略了對員工服務意愿的教育與培訓，沒有通過多種方式來強化網點員工對“銀行是服務行業、網點是服務窗口、我就是服務生”的行業認同、窗口認同和角色認同，尤其是員工對“服務生”的角色認同。只有發自內心的角色認同，才能有產生于內心的服務意愿。“香港商業銀行的管理者認為，銀行服務管理的重點并非教育員工何時該笑，何時該說‘您好’，更不是教育員工不同客戶吵架，說七幾句文明用語，而是培養員工具有發自內心的服務精神。如果服務精神是在口頭上，他們的行動一定是表面的。管理者教育員工，當員工從內心體會到服務，對待客戶的感情就會發自內心。”①黃蘭民先生所說的發自內心的服務精神，可以理解為服務意愿，而這種服務意愿又與職業角色的認同是密切相關的，既然擔當“服務生（員）”這個職業角色，為客戶提供優質、滿意的服務，既是發自內心的職業本分（意愿），也是這個角色應該做到的具體要求（行為規范）。有了這種意愿和角色規范的約束，提高服務技能便是這個角色平時應該做到的自覺行為，是日常工作不可分割的一部分。 ……
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