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霍桑實驗:為什么物質激勵不總是有效的 版權信息
- ISBN：9787542953001
- 條形碼：9787542953001 ; 978-7-5429-5300-1
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
霍桑實驗:為什么物質激勵不總是有效的 本書特色
*對員工的激勵是否只剩下了“用錢驅動”？員工對企業沒有歸屬感？企業內頻繁出現員工跳槽現象？相當一部分員工工作效率低下？員工內部出現混日子的“小團隊”……這是你的激勵機制出現了問題：多的激勵未必比少的激勵好，錯誤的激勵一定比沒有激勵更糟糕。哈佛大學教授喬治·梅奧將教會你建立正確、正向的激勵機制，用非物質手段提升員工的效率和執行力。 ☆ 全景還原心理學史上經典的大型真人實境實驗 歷時9年·歷經2個回合、4個階段·參加者2萬人以上 ☆“人際關系學說之父”梅奧管理學里程碑式作品 社會人理論·士氣理論·非正式群體理論·人際關系型領導者理論源頭 ☆ 用非物質手段激勵員工，徹底改變了現代管理學 阿里“軟激勵”·華為“雙重激勵”之源，員工從“要我做”變成“我要做”！ ☆ 對各種管理對象、現象碰撞、驗證后體悟的管理心術 團隊管理·企業文化建設·士氣激勵·效率、執行力提升，企業管理者必讀！
霍桑實驗:為什么物質激勵不總是有效的 內容簡介
1924年到1932年之間，美國西部電器公司所屬的霍桑工廠進行了一系列以科學管理邏輯為基礎的心理學實驗，實驗主要由美國哈佛大學心理學教授喬治？梅奧主持，包括照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗四個部分。 霍桑實驗是心理學史上經典的實驗之一，也是管理史上具有劃時代意義的事件，它徹底改變了企業界對管理的認知，透徹分析了管理方式對企業的影響：為什么可觀的薪水仍然無法調動員工的積極性？為什么工作效率和執行力總是比預期低很多？如何應對企業中的“小團體”？頻繁的跳槽與人才流失究竟是哪里出了問題……本書可稱為管理學中的“臨床醫學”，全面破解現代企業的管理頑疾！
霍桑實驗:為什么物質激勵不總是有效的 目錄
**章從現場實驗開始的管理革命/001
第二章實驗的緣起：缺勤及人員流動過快/013
第三章霍桑工廠和西方電氣公司/033
第四章初期實驗/039
第五章訪談實驗/045
第六章人際關系的激勵與士氣的提振/065
第七章疲憊和單調是效率的殺手/089
第八章警惕非正式群體降低執行力/131
第九章團隊合作與新型管理者/137
第十章進步、效率與烏合之眾的假設/145
附錄霍桑實驗簡要過程與結論/179
展開全部
霍桑實驗:為什么物質激勵不總是有效的 節選
從現場實驗開始的管理革命 經濟學理論從某種角度來說是冰冷的，一旦涉及人的因素往往會出現非常大的謬誤，比如經濟學理論竟然將人類描繪成一群為私利所驅使的、為了獲取各種稀缺性資源而終日爭斗的烏合之眾。這一扭曲了人性的理論也促使我們重新回到原點來探究人類的實際情況。如果要取代目前流行的、抽象的經濟學概念和理論，必須要具備從實際經驗中得來的知識和對復雜的人際關系的近距離了解。這就是我所提倡的現場研究法，也是實驗室研究**的先決條件。只有行之有效的現場試驗方法，才可能進一步進行可靠地邏輯推導和實驗診斷。 我們所進行的**個現場調查就遇到了之前假設所不能解釋的范例，也就是“個人利益是推動工作效能的動力”這一假設。在20多年前，曾經有人要我在可能的情況下，去研究并找出費城附近一個紡織廠的棉紡織部門工人流動率過高的原因[① 關于這次調查更詳細的報告見梅奧的《空想和工業疲勞》，《人事雜志》第3卷第8期。——譯者注]①。而這個紡織廠其他部門的工人狀況普遍是令人滿意的；雇主們都很好相處并知情達理；從工作管理上來講，工序組織有序，分配合理，人們都認為這個公司具有成功的管理模式。但就是這個工廠，總經理和人力資源經理對棉紡織部門的情況卻感到十分困擾。別的部門年工人流動率一般的預估都是在5%~6%，但是棉紡部門的流動率竟然高達250%。換句話說，如果工廠要維持40個工作崗位，那么年招募人數就得達到100人。當工廠工期繁重的時候，這種人員匱乏的狀況就更為突出了。 他們也曾針對這種情況專門聘請了效率提升方面的專業咨詢公司，這些公司前后共針對這個問題制定了4個薪酬激勵計劃。但這些計劃無一幸免，都失敗了，不但工人流動率沒有得到降低，生產效率也沒能有所提高；*后工廠管理者沒有辦法，只好尋求大學的資源來謀求解決。雖然這一區域的其他紡織廠都已經承認了對棉紡部門工人效率的降低已經無能為力了，但這個工廠的總經理卻拒不相信這一問題是無法挽回的。 **次現場考察時，棉紡部門的工作情況看來跟本廠其他部門的情況大致相同。全廠已經實行了一段周六休息日的制度，一個星期工作5天，每天10個小時，共計50個小時。每天分兩班，每班5個小時，在兩班之間有45分鐘吃飯時間。棉紡機的操作工人被稱為接線工，他的職責就是在一條約30碼長的狹長過道中來回巡視，過道兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前后活動把棉紗從梳刷機中拉出來，加以扭轉，卷上繞在紡錘上的線團兒。這樣的一部機器上大概有10~14個紗架，接線工必須要時刻注視紗線的狀況，這些紗線經常斷掉，一旦斷開就要接上。這樣的一條過道上通常容納2~3名接線工，具體人數視紡織的類型而定。在旁觀者看來，這項工作是單調乏味的，全部工作就是在過道里來回巡視，續接線頭。工作中唯一的變化就是在更換紗管時機器短暫的停歇。 從這一階段開始直到后來，我們都受益于賓州大學醫學研究生院的神經精神病學教授魯德路姆醫生的幫助。他派了一名注冊護士作為我們團隊的成員，她使工廠中的小診所與費城的綜合性大醫院之間建立了聯系。嚴重的疾病轉送到大醫院去，割傷或刺破等小毛病則由她自己處理。對這一安排似乎不用多加解釋，工人們對這名護士和去往大醫院進行進一步的診療服務都很滿意。這些服務也容易被大家所理解。從一開始，棉紡部的工人就占按時到工廠診所去尋求護士服務的工人中的相當大的比例，他們在診所和工作現場都能和我們團隊的成員很自由地交流。當然大家都明白，我們不會將與他們溝通的任何內容泄露給其他的工廠成員。 當這些工人開始與我們交流后，我們發現情況已經與我們*初觀察時所發現的截然不同了。我們發現幾乎所有接線工都有不同類型的腳部疾病，而他們顯然并不知道怎么去進行有效的治療。其中，有很多人也對我們說，他們的臂、肩、腿部都有不同程度的神經炎的癥狀。除了這些器質性疾病外，更為嚴重的事實是：這些工人在工作時明顯感覺到悲觀沮喪。毫無例外地，這些工人都存在著這種情緒。而他們自身對于自己的工作也非常輕視，甚至比同廠其他部門對他們的評價更低。我們在觀察中也發現這種工作讓人感到十分孤獨；雖然一條過道上有3個工人，但他們幾乎整天都不交流。一個接線工在這邊接線，另外一個可能在20碼之外。而唯一停頓的換軸工序，間歇時間也很短，工人們很少有交流的機會。他們之中既有20多歲的年輕人，也有50多歲的中年人，但他們都說工作之后十分疲憊，根本不愿意參加晚上的娛樂活動。一個工人可能突然毫無理由地大發雷霆，然后拂袖而去，再也不回來工作了。 但是，整個棉紡部門卻對工廠的總經理表示了很高的忠誠度。這位總經理曾是一名美國陸軍的上校，在一戰前和一戰中為國服役。而工廠的很多工人曾經在法國的戰場上就是他的部下，在戰壕里直接接受他的指揮，他們對他的評價都很高；很多人退役之后就追隨他來到這個工廠。也許是因為這個原因，他們的悲觀并不表現為對“上校”或者“工廠”的憤怒。很多人的情緒似乎來自對自身的憂郁，這種情緒經過醞釀經常會毫無征兆地在一些直接管理者的身上爆發。 通過討論，工廠管理層同意我們在休息時間來做實驗——上、下午各2次、每次10分鐘的休息。我們對休息時間的改革使得工作被劃分為：工作2小時，休息10分鐘；再工作1小時30分鐘，休息10分鐘；*后是工作1小時10分鐘。這樣改變以后，實際上在上、下午的不間斷的工作時段都得到減少。同時，在休息時間內，工人可以躺下休息，我們教會他們*大限度地進行肌肉放松的方法。我們也鼓勵他們小憩10分鐘，顯然大多數人能夠做到。 我們一開只針對一部分接線員來進行試驗，大約占全體員工的1/3。一開始的反饋就給我們很大的希望：工人們對這種改變很高興并樂于接受；他們很快就掌握并采用了我們教給他們的休息方法。效果立竿見影，憂郁癥狀幾乎完全不見了，工人也停止了流動，生產得到了繼續，而士氣也普遍得到了提高。而這種立竿見影的效果也不能單純歸功于消除了工人的體力疲勞，我們可以從沒有采取這一試驗的其他2/3的接線工也取得了同樣的改進中得到印證。這些工人會在吃飯的時候同他們的工友來討論這個試驗，相信如果試驗效果很好的話，他們的“上校”一定會將這種方法推廣到他們身上。就在當年，也就是1923年10月，這一愿望達成了，由于管理層對于工人和工作狀況的改進十分滿意，他們決定將這一作息制度的改革擴大到整個紡紗部門。這也讓我們能繼續以前所不能開展的工作——計算休息時間對部門生產率的影響。 ……
霍桑實驗:為什么物質激勵不總是有效的 作者簡介
喬治·梅奧（George Mayo，1880—1949年）美國管理學家，原籍澳大利亞，早期的行為科學——人際關系學說的創始人。由于對霍桑實驗所做的貢獻使梅奧教授聞名于世：梅奧教授根據約2萬次訪談得出的建設性答案，在第一時間對霍桑實驗進行了深刻總結，提出了員工的“社會人”假設，梅奧教授對霍桑實驗結果的分析，對西方管理理論的發展產生了重大而久遠的影響，使西方管理思想進入到行為科學管理理論階段。
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