中圖網(wǎng)小程序
一鍵登錄
更方便
本類五星書更多>
-
>
闖進數(shù)學世界――探秘歷史名題
-
>
中醫(yī)基礎理論
-
>
當代中國政府與政治(新編21世紀公共管理系列教材)
-
>
高校軍事課教程
-
>
思想道德與法治(2021年版)
-
>
毛澤東思想和中國特色社會主義理論體系概論(2021年版)
-
>
中醫(yī)內(nèi)科學·全國中醫(yī)藥行業(yè)高等教育“十四五”規(guī)劃教材
互聯(lián)網(wǎng)+運營管理-商業(yè)模式創(chuàng)新到落地 版權(quán)信息
- ISBN：9787302449416
- 條形碼：9787302449416 ; 978-7-302-44941-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
互聯(lián)網(wǎng)+運營管理-商業(yè)模式創(chuàng)新到落地 本書特色
本書為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，提供從創(chuàng)新商業(yè)模式到落地直至實現(xiàn)卓越績效的路線圖，以及在各個階段可借鑒的思路、工具、方法和案例。 本書基于互聯(lián)網(wǎng)思維和卓越績效模式的管理理念，能夠通用于各行各業(yè)的企業(yè)。全書的整體框架有助于企業(yè)高管和咨詢總監(jiān)對企業(yè)運營的系統(tǒng)觀察、思考和推動，全書的具體內(nèi)容則為企業(yè)管理人員、咨詢師、高校學生提供了有關企業(yè)運營的完整知識體系。因此，本書既可作為高等院校相關專業(yè)教材，也可作為企業(yè)管理工作參考書和培訓用書。
互聯(lián)網(wǎng)+運營管理-商業(yè)模式創(chuàng)新到落地 內(nèi)容簡介
運營管理的書*難寫，學者怕寫不好，企業(yè)高管怕不好寫。作者長期致力于企業(yè)運營咨詢，從管理實踐中提煉了一整套方法，多個項目獲得省部級以上管理創(chuàng)新大獎。本書案例多，好讀；來自實踐，好用；得到十五位*商學院院長、企業(yè)家的聯(lián)袂推薦。
互聯(lián)網(wǎng)+運營管理-商業(yè)模式創(chuàng)新到落地 目錄
**章互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新1
[引導案例]10億元賭局的背后1
**節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維1
一、總理問：“互聯(lián)網(wǎng) ”和“ 互聯(lián)網(wǎng)”有啥區(qū)別？1
二、對比傳統(tǒng)工業(yè)思維，理解互聯(lián)網(wǎng)思維3
[案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5
[案例12]小米公司靠“發(fā)燒友”逆襲沖天6
第二節(jié)商業(yè)模式12
一、商業(yè)模式的基本構(gòu)成12
[案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業(yè)模式獎”13
二、商業(yè)模式與運營模式的關系14
三、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理的關系15
[案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17
第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新的總體思路20**章互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新1 [引導案例]10億元賭局的背后1 **節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維1 一、 總理問：“互聯(lián)網(wǎng) ”和“ 互聯(lián)網(wǎng)”有啥區(qū)別？1 二、 對比傳統(tǒng)工業(yè)思維，理解互聯(lián)網(wǎng)思維3 [案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5 [案例12]小米公司靠“發(fā)燒友”逆襲沖天6 第二節(jié)商業(yè)模式12 一、 商業(yè)模式的基本構(gòu)成12 [案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業(yè)模式獎”13 二、 商業(yè)模式與運營模式的關系14 三、 商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理的關系15 [案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17 第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新的總體思路20 一、 商業(yè)模式的O2O系統(tǒng)規(guī)劃20 [案例15]蘇寧的O2O轉(zhuǎn)型20 [案例16]阿里巴巴的O2O布局23 二、 用戶運營24 [案例17]小米公司如何打造“參與感”，實現(xiàn)粉絲數(shù)量從100萬到 億萬的三級跳25 三、 全渠道營銷27 [案例18]行業(yè)寒冬中，小酒廠運用“社區(qū)商務”模式破局27 四、 持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品30 五、 應用大數(shù)據(jù)31 六、 員工創(chuàng)客化31 七、 企業(yè)平臺化31第二章運營模式設計32 [引導案例]領導班子都被這個設計方法迷住了32 **節(jié)流程管理理論的發(fā)展歷程33 一、 從職能管理到流程再造33 二、 “流程再造”理論的局限34 三、 流程體系理論34 第二節(jié)運營模式的初步設計34 一、 波特價值鏈評述34 二、 卓越績效模式價值鏈，規(guī)避了波特價值鏈的局限35 三、 卓越績效模式價值鏈在不同企業(yè)的個性化運用37 第三節(jié)流程的分類與識別40 一、 流程的定義與分類40 二、 一級流程的定義與PDCA分解41 三、 一級流程的識別與展開43 第四節(jié)組織流程框架設計50 一、 組織流程框架設計的步驟與方法50 [案例21]某水務公司的卓越績效模式價值鏈50 [案例22]某水務公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷及部門調(diào)整建議51 [案例23]某水務公司組織結(jié)構(gòu)二級職能的診斷與調(diào)整53 二、 組織流程框架設計的意義61 第五節(jié)“流程再造”理論的偉大與局限63 一、 “流程再造”理論的誕生63 二、 哈默的道歉63 三、 “流程再造”理論的局限64第三章企業(yè)成長與變革69 [引導案例]海爾集團的高速成長69 **節(jié)企業(yè)成長69 一、 創(chuàng)業(yè)階段的組織結(jié)構(gòu)與領導危機70 二、 職能建設階段的組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)危機71 三、 事業(yè)拓展階段的組織結(jié)構(gòu)與失控危機72 四、 集團管控階段的組織結(jié)構(gòu)與官僚危機74 五、 文化引領階段的組織結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)型危機78 [案例31]海爾集團的成長歷程和組織結(jié)構(gòu)變革80 第二節(jié)企業(yè)變革87 一、 企業(yè)變革的方案設計——“加減乘除”法87 [案例32]某市自來水公司以“降低產(chǎn)銷差率”為導向的 管理變革88 二、 企業(yè)變革的推進步驟89 [案例33]20世紀90年代末海爾集團的管理變革92 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整93 一、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則94 [案例34]美國企業(yè)發(fā)展史上的兩次重要變革94 [案例35]按客戶導向原則優(yōu)化某集團公司組織結(jié)構(gòu)96 [案例36]新東方的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織再造101 二、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提和關鍵105 [案例37]華為的研發(fā)流程再造106 [案例38]海南農(nóng)墾的組織變革107第四章構(gòu)建云模式的流程制度體系111 [引導案例]我們要的是復合粉蒸出的饃111 **節(jié)企業(yè)流程制度體系概述112 一、 企業(yè)流程制度體系的基本構(gòu)成112 二、 與企業(yè)標準體系的關系112 三、 構(gòu)建流程制度體系的意義113 四、 “兩張皮”現(xiàn)象與解決思路114 [案例41]簡約模式的某物業(yè)公司質(zhì)量管理手冊115 第二節(jié)構(gòu)建流程制度體系的各類指導標準116 一、 卓越績效評價準則117 二、 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范120 三、 ISO 9000族質(zhì)量管理標準123 第三節(jié)流程制度體系的構(gòu)建步驟和方法127 一、 組織流程框架設計127 二、 建立流程文件清單128 三、 流程現(xiàn)狀調(diào)研128 [案例42]研發(fā)部初步訪談提綱129 四、 優(yōu)化各子級流程131 五、 編寫流程文件134 [案例43]某研發(fā)公司研發(fā)管理流程文件135 [案例44]流程文件如何同時滿足ISO 9001:2015標準及企業(yè) 內(nèi)控規(guī)范要求140 [案例45]某科技公司流程接口存在的疑問142 六、 完善支持性文件和記錄表格143 七、 編寫運營管理手冊143 [案例46]某研發(fā)公司運營管理手冊目錄144 第四節(jié)云計算模式的企業(yè)信息化145 一、 管理信息系統(tǒng)概述146 二、 云計算與云服務147 三、 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃148 四、 信息系統(tǒng)分析150 五、 信息系統(tǒng)設計151 六、 信息系統(tǒng)實施與運行管理152第五章縱向推進，實施戰(zhàn)略153 [引導案例]海爾集團的OEC管理法153 **節(jié)戰(zhàn)略績效管理154 一、 平衡計分卡154 二、 戰(zhàn)略目標的確定與分解156 [案例51]某水務公司的戰(zhàn)略地圖156 三、 績效策劃161 四、 組織實施163 五、 績效監(jiān)測164 六、 績效監(jiān)測結(jié)果的應用165 [案例52]海爾集團的OEC管理法165 第二節(jié)授權(quán)管理168 一、 授權(quán)的原則168 二、 企業(yè)授權(quán)審批體系的構(gòu)成169 第三節(jié)溝通與協(xié)調(diào)172 一、 會議報告機制172 [案例53]三星會議的三原則173 二、 走動式管理174 第四節(jié)全面預算管理175 一、 實施全面預算管理的不同境界175 二、 全面預算的組織176 三、 全面預算的實施177 [案例54]解放被權(quán)力綁架的“一支筆”181 第五節(jié)企業(yè)集團管控183 一、 企業(yè)集團的定義和分類183 二、 企業(yè)集團的優(yōu)勢和劣勢184 三、 集團管控185 四、 強化集團治理機制186 五、 健全集團管控機制187 [案例55]冀東發(fā)展集團的集團管控變革190第六章橫向咬合，員工創(chuàng)客化194 [引導案例]被互聯(lián)網(wǎng)倒逼形成的買手小組制194 **節(jié)阿米巴模式194 一、 阿米巴模式的產(chǎn)生194 二、 導入阿米巴模式的兩個前提195 三、 阿米巴模式的經(jīng)營哲學和經(jīng)營目的195 四、 阿米巴模式的實施步驟197 [案例61]北京環(huán)衛(wèi)集團環(huán)境研發(fā)公司的內(nèi)部采購機制203 第二節(jié)員工創(chuàng)客化205 一、 員工創(chuàng)客化的優(yōu)勢205 二、 實施員工創(chuàng)客化的步驟（與阿米巴模式比較）207 [案例62]海爾集團員工創(chuàng)客化的演進歷程209 [案例63]韓都衣舍： 被互聯(lián)網(wǎng)倒逼形成的買手小組制213第七章內(nèi)部精益，應用大數(shù)據(jù)217 [引導案例]改變世界的機器217 **節(jié)從精益生產(chǎn)方式到豐田管理模式218 一、 精益生產(chǎn)方式——豐田屋218 二、 豐田管理模式221 [案例71]“西貝莜面村”的精益之旅224 第二節(jié)精益管理工具227 一、 計劃管理方面的精益管理工具227 二、 現(xiàn)場管理方面的精益管理工具234 三、 設備管理方面的精益管理工具241 四、 員工管理方面的精益管理工具243 [案例72]豫北轉(zhuǎn)向系統(tǒng)股份有限公司推行精益生產(chǎn)方式244 第三節(jié)大數(shù)據(jù)應用246 一、 大數(shù)據(jù)及大數(shù)據(jù)技術246 二、 大數(shù)據(jù)帶來的變革247 三、 企業(yè)如何建立和運用大數(shù)據(jù)248 [案例73]大數(shù)據(jù)在京東的應用249 第四節(jié)工業(yè)4.0251 一、 工業(yè)4.0有何不同251 二、 企業(yè)如何實現(xiàn)工業(yè)4.0（結(jié)合紅領服裝集團案例說明）252 [案例74]紅領集團： 木匠逆襲打造了領先全球的智能制造 示范企業(yè)253第八章外部整合，演進生態(tài)圈258 [引導案例]阿里巴巴的全球化生態(tài)圈258 **節(jié)供應鏈整合259 一、 供應鏈整合概述259 [案例81]海爾集團的物流重組260 二、 供應鏈整合的參照標準——SCOR261 三、 優(yōu)化供應鏈的企業(yè)資源網(wǎng)絡263 [案例82]海爾集團物流與供應商的整合265 [案例83]海爾集團商流與經(jīng)銷商的整合267 四、 基于ERP系統(tǒng)，集成供應鏈管理信息系統(tǒng)269 五、 優(yōu)化物流網(wǎng)絡269 [案例84]海爾集團的供應鏈整合270 第二節(jié)供應鏈運營271 一、 計劃與訂單管理271 [案例85]華為公司的計劃與訂單管理體系274 二、 生產(chǎn)管理276 三、 采購管理278 四、 配送管理280 [案例86]青島啤酒集團的物流配送281 第三節(jié)平臺商業(yè)模式282 一、 平臺商業(yè)模式概述282 二、 構(gòu)建平臺商業(yè)模式282 三、 升級平臺商業(yè)模式，演進生態(tài)圈286 [案例87]谷歌的生態(tài)圈： 從核心到外圍288第九章改進創(chuàng)新，基業(yè)長青290 [引導案例]以技術創(chuàng)新引領發(fā)展的華為公司290 **節(jié)改進創(chuàng)新機制291 一、 建設“追求卓越、不忘初心”的企業(yè)文化291 [案例91]《華為基本法》出臺前后292 [案例92]華為的紅藍對抗體制293 二、 完善激勵改進創(chuàng)新的人才機制294 [案例93]華為的“工者有其股”295 [案例94]萬科為什么要轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人制（節(jié)選）298 三、 建立“百川爭流歸大海”式的改進創(chuàng)新管理流程300 [案例95]華為的技術創(chuàng)新301 第二節(jié)識別改進需求的方法302 一、 直接感受用戶體驗303 二、 績效分析評價303 三、 瞄準標桿304 四、 管理體系審核與內(nèi)控體系評價304 五、 自我評價305參考文獻306 信息
[引導案例]10億元賭局的背后1
**節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維1
一、總理問：“互聯(lián)網(wǎng) ”和“ 互聯(lián)網(wǎng)”有啥區(qū)別？1
二、對比傳統(tǒng)工業(yè)思維，理解互聯(lián)網(wǎng)思維3
[案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5
[案例12]小米公司靠“發(fā)燒友”逆襲沖天6
第二節(jié)商業(yè)模式12
一、商業(yè)模式的基本構(gòu)成12
[案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業(yè)模式獎”13
二、商業(yè)模式與運營模式的關系14
三、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理的關系15
[案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17
第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新的總體思路20**章互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新1 [引導案例]10億元賭局的背后1 **節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維1 一、 總理問：“互聯(lián)網(wǎng) ”和“ 互聯(lián)網(wǎng)”有啥區(qū)別？1 二、 對比傳統(tǒng)工業(yè)思維，理解互聯(lián)網(wǎng)思維3 [案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5 [案例12]小米公司靠“發(fā)燒友”逆襲沖天6 第二節(jié)商業(yè)模式12 一、 商業(yè)模式的基本構(gòu)成12 [案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業(yè)模式獎”13 二、 商業(yè)模式與運營模式的關系14 三、 商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理的關系15 [案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17 第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新的總體思路20 一、 商業(yè)模式的O2O系統(tǒng)規(guī)劃20 [案例15]蘇寧的O2O轉(zhuǎn)型20 [案例16]阿里巴巴的O2O布局23 二、 用戶運營24 [案例17]小米公司如何打造“參與感”，實現(xiàn)粉絲數(shù)量從100萬到 億萬的三級跳25 三、 全渠道營銷27 [案例18]行業(yè)寒冬中，小酒廠運用“社區(qū)商務”模式破局27 四、 持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品30 五、 應用大數(shù)據(jù)31 六、 員工創(chuàng)客化31 七、 企業(yè)平臺化31第二章運營模式設計32 [引導案例]領導班子都被這個設計方法迷住了32 **節(jié)流程管理理論的發(fā)展歷程33 一、 從職能管理到流程再造33 二、 “流程再造”理論的局限34 三、 流程體系理論34 第二節(jié)運營模式的初步設計34 一、 波特價值鏈評述34 二、 卓越績效模式價值鏈，規(guī)避了波特價值鏈的局限35 三、 卓越績效模式價值鏈在不同企業(yè)的個性化運用37 第三節(jié)流程的分類與識別40 一、 流程的定義與分類40 二、 一級流程的定義與PDCA分解41 三、 一級流程的識別與展開43 第四節(jié)組織流程框架設計50 一、 組織流程框架設計的步驟與方法50 [案例21]某水務公司的卓越績效模式價值鏈50 [案例22]某水務公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷及部門調(diào)整建議51 [案例23]某水務公司組織結(jié)構(gòu)二級職能的診斷與調(diào)整53 二、 組織流程框架設計的意義61 第五節(jié)“流程再造”理論的偉大與局限63 一、 “流程再造”理論的誕生63 二、 哈默的道歉63 三、 “流程再造”理論的局限64第三章企業(yè)成長與變革69 [引導案例]海爾集團的高速成長69 **節(jié)企業(yè)成長69 一、 創(chuàng)業(yè)階段的組織結(jié)構(gòu)與領導危機70 二、 職能建設階段的組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)危機71 三、 事業(yè)拓展階段的組織結(jié)構(gòu)與失控危機72 四、 集團管控階段的組織結(jié)構(gòu)與官僚危機74 五、 文化引領階段的組織結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)型危機78 [案例31]海爾集團的成長歷程和組織結(jié)構(gòu)變革80 第二節(jié)企業(yè)變革87 一、 企業(yè)變革的方案設計——“加減乘除”法87 [案例32]某市自來水公司以“降低產(chǎn)銷差率”為導向的 管理變革88 二、 企業(yè)變革的推進步驟89 [案例33]20世紀90年代末海爾集團的管理變革92 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整93 一、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則94 [案例34]美國企業(yè)發(fā)展史上的兩次重要變革94 [案例35]按客戶導向原則優(yōu)化某集團公司組織結(jié)構(gòu)96 [案例36]新東方的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織再造101 二、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提和關鍵105 [案例37]華為的研發(fā)流程再造106 [案例38]海南農(nóng)墾的組織變革107第四章構(gòu)建云模式的流程制度體系111 [引導案例]我們要的是復合粉蒸出的饃111 **節(jié)企業(yè)流程制度體系概述112 一、 企業(yè)流程制度體系的基本構(gòu)成112 二、 與企業(yè)標準體系的關系112 三、 構(gòu)建流程制度體系的意義113 四、 “兩張皮”現(xiàn)象與解決思路114 [案例41]簡約模式的某物業(yè)公司質(zhì)量管理手冊115 第二節(jié)構(gòu)建流程制度體系的各類指導標準116 一、 卓越績效評價準則117 二、 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范120 三、 ISO 9000族質(zhì)量管理標準123 第三節(jié)流程制度體系的構(gòu)建步驟和方法127 一、 組織流程框架設計127 二、 建立流程文件清單128 三、 流程現(xiàn)狀調(diào)研128 [案例42]研發(fā)部初步訪談提綱129 四、 優(yōu)化各子級流程131 五、 編寫流程文件134 [案例43]某研發(fā)公司研發(fā)管理流程文件135 [案例44]流程文件如何同時滿足ISO 9001:2015標準及企業(yè) 內(nèi)控規(guī)范要求140 [案例45]某科技公司流程接口存在的疑問142 六、 完善支持性文件和記錄表格143 七、 編寫運營管理手冊143 [案例46]某研發(fā)公司運營管理手冊目錄144 第四節(jié)云計算模式的企業(yè)信息化145 一、 管理信息系統(tǒng)概述146 二、 云計算與云服務147 三、 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃148 四、 信息系統(tǒng)分析150 五、 信息系統(tǒng)設計151 六、 信息系統(tǒng)實施與運行管理152第五章縱向推進，實施戰(zhàn)略153 [引導案例]海爾集團的OEC管理法153 **節(jié)戰(zhàn)略績效管理154 一、 平衡計分卡154 二、 戰(zhàn)略目標的確定與分解156 [案例51]某水務公司的戰(zhàn)略地圖156 三、 績效策劃161 四、 組織實施163 五、 績效監(jiān)測164 六、 績效監(jiān)測結(jié)果的應用165 [案例52]海爾集團的OEC管理法165 第二節(jié)授權(quán)管理168 一、 授權(quán)的原則168 二、 企業(yè)授權(quán)審批體系的構(gòu)成169 第三節(jié)溝通與協(xié)調(diào)172 一、 會議報告機制172 [案例53]三星會議的三原則173 二、 走動式管理174 第四節(jié)全面預算管理175 一、 實施全面預算管理的不同境界175 二、 全面預算的組織176 三、 全面預算的實施177 [案例54]解放被權(quán)力綁架的“一支筆”181 第五節(jié)企業(yè)集團管控183 一、 企業(yè)集團的定義和分類183 二、 企業(yè)集團的優(yōu)勢和劣勢184 三、 集團管控185 四、 強化集團治理機制186 五、 健全集團管控機制187 [案例55]冀東發(fā)展集團的集團管控變革190第六章橫向咬合，員工創(chuàng)客化194 [引導案例]被互聯(lián)網(wǎng)倒逼形成的買手小組制194 **節(jié)阿米巴模式194 一、 阿米巴模式的產(chǎn)生194 二、 導入阿米巴模式的兩個前提195 三、 阿米巴模式的經(jīng)營哲學和經(jīng)營目的195 四、 阿米巴模式的實施步驟197 [案例61]北京環(huán)衛(wèi)集團環(huán)境研發(fā)公司的內(nèi)部采購機制203 第二節(jié)員工創(chuàng)客化205 一、 員工創(chuàng)客化的優(yōu)勢205 二、 實施員工創(chuàng)客化的步驟（與阿米巴模式比較）207 [案例62]海爾集團員工創(chuàng)客化的演進歷程209 [案例63]韓都衣舍： 被互聯(lián)網(wǎng)倒逼形成的買手小組制213第七章內(nèi)部精益，應用大數(shù)據(jù)217 [引導案例]改變世界的機器217 **節(jié)從精益生產(chǎn)方式到豐田管理模式218 一、 精益生產(chǎn)方式——豐田屋218 二、 豐田管理模式221 [案例71]“西貝莜面村”的精益之旅224 第二節(jié)精益管理工具227 一、 計劃管理方面的精益管理工具227 二、 現(xiàn)場管理方面的精益管理工具234 三、 設備管理方面的精益管理工具241 四、 員工管理方面的精益管理工具243 [案例72]豫北轉(zhuǎn)向系統(tǒng)股份有限公司推行精益生產(chǎn)方式244 第三節(jié)大數(shù)據(jù)應用246 一、 大數(shù)據(jù)及大數(shù)據(jù)技術246 二、 大數(shù)據(jù)帶來的變革247 三、 企業(yè)如何建立和運用大數(shù)據(jù)248 [案例73]大數(shù)據(jù)在京東的應用249 第四節(jié)工業(yè)4.0251 一、 工業(yè)4.0有何不同251 二、 企業(yè)如何實現(xiàn)工業(yè)4.0（結(jié)合紅領服裝集團案例說明）252 [案例74]紅領集團： 木匠逆襲打造了領先全球的智能制造 示范企業(yè)253第八章外部整合，演進生態(tài)圈258 [引導案例]阿里巴巴的全球化生態(tài)圈258 **節(jié)供應鏈整合259 一、 供應鏈整合概述259 [案例81]海爾集團的物流重組260 二、 供應鏈整合的參照標準——SCOR261 三、 優(yōu)化供應鏈的企業(yè)資源網(wǎng)絡263 [案例82]海爾集團物流與供應商的整合265 [案例83]海爾集團商流與經(jīng)銷商的整合267 四、 基于ERP系統(tǒng)，集成供應鏈管理信息系統(tǒng)269 五、 優(yōu)化物流網(wǎng)絡269 [案例84]海爾集團的供應鏈整合270 第二節(jié)供應鏈運營271 一、 計劃與訂單管理271 [案例85]華為公司的計劃與訂單管理體系274 二、 生產(chǎn)管理276 三、 采購管理278 四、 配送管理280 [案例86]青島啤酒集團的物流配送281 第三節(jié)平臺商業(yè)模式282 一、 平臺商業(yè)模式概述282 二、 構(gòu)建平臺商業(yè)模式282 三、 升級平臺商業(yè)模式，演進生態(tài)圈286 [案例87]谷歌的生態(tài)圈： 從核心到外圍288第九章改進創(chuàng)新，基業(yè)長青290 [引導案例]以技術創(chuàng)新引領發(fā)展的華為公司290 **節(jié)改進創(chuàng)新機制291 一、 建設“追求卓越、不忘初心”的企業(yè)文化291 [案例91]《華為基本法》出臺前后292 [案例92]華為的紅藍對抗體制293 二、 完善激勵改進創(chuàng)新的人才機制294 [案例93]華為的“工者有其股”295 [案例94]萬科為什么要轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人制（節(jié)選）298 三、 建立“百川爭流歸大海”式的改進創(chuàng)新管理流程300 [案例95]華為的技術創(chuàng)新301 第二節(jié)識別改進需求的方法302 一、 直接感受用戶體驗303 二、 績效分析評價303 三、 瞄準標桿304 四、 管理體系審核與內(nèi)控體系評價304 五、 自我評價305參考文獻306 信息
展開全部
互聯(lián)網(wǎng)+運營管理-商業(yè)模式創(chuàng)新到落地 相關資料
互聯(lián)網(wǎng) 時代如何運營或再造企業(yè)？此書中有答案！當今的企業(yè)需要精細化運營、需要商業(yè)模式創(chuàng)新、需要互聯(lián)網(wǎng)思維、需要流程化、需要大規(guī)模定制、還需要大數(shù)據(jù)能力等，這一切如何開始？業(yè)界流行的無數(shù)理論概念、管理工具和好的實踐，例如精益生產(chǎn)、平衡積分卡、人單合一、員工創(chuàng)客化和阿米巴等，它們之間是什么關系？如何落地實施? 本書系統(tǒng)性地提供了理念闡述、實戰(zhàn)兵法，操作手冊和工具說明，很實用！
——王明夫博士 和君集團董事長 和君商學院院長
現(xiàn)代管理學科體系主要是歐美國家基于工業(yè)時代的管理實踐所建構(gòu)的。但到互聯(lián)網(wǎng)時代，中國的互聯(lián)網(wǎng)應用居于全球領先地位，這就為中國人創(chuàng)新管理學科體系提供了豐厚土壤。劉宗斌博士的新著是這方面的率先突破，也可看做雙創(chuàng)教育改革的一項重要成果。
——劉向兵 中國人民大學副校長 教授
互聯(lián)網(wǎng) 時代如何運營或再造企業(yè)？此書中有答案！當今的企業(yè)需要精細化運營、需要商業(yè)模式創(chuàng)新、需要互聯(lián)網(wǎng)思維、需要流程化、需要大規(guī)模定制、還需要大數(shù)據(jù)能力等，這一切如何開始？業(yè)界流行的無數(shù)理論概念、管理工具和好的實踐，例如精益生產(chǎn)、平衡積分卡、人單合一、員工創(chuàng)客化和阿米巴等，它們之間是什么關系？如何落地實施? 本書系統(tǒng)性地提供了理念闡述、實戰(zhàn)兵法，操作手冊和工具說明，很實用！ ——王明夫博士 和君集團董事長 和君商學院院長
現(xiàn)代管理學科體系主要是歐美國家基于工業(yè)時代的管理實踐所建構(gòu)的。但到互聯(lián)網(wǎng)時代，中國的互聯(lián)網(wǎng)應用居于全球領先地位，這就為中國人創(chuàng)新管理學科體系提供了豐厚土壤。劉宗斌博士的新著是這方面的率先突破，也可看做雙創(chuàng)教育改革的一項重要成果。 ——劉向兵 中國人民大學副校長 教授
《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理》不僅清楚定義了“互聯(lián)網(wǎng) ”、“互聯(lián)網(wǎng)思維”等關鍵概念，而且依據(jù)大量案例研究，完整揭示了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新商業(yè)模式的思路、工具和方法，是一本非常不錯的書。 ——吳忠 上海理工大學副校長 教授
感謝宗斌在他的書出版之前，提前發(fā)來書稿，讓我先睹為快！通讀之下，這是我所寫過書評的特別有價值的書籍之一。案例、案例、案例！本書囊括了當今國內(nèi)外標桿性企業(yè)的案例分析，極有啟發(fā)性；通過對這些案例的深度思考，總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng) 時代從商業(yè)模式創(chuàng)新到運營管理的總體思路，細化到具體流程體系的構(gòu)建。劉宗斌博士充分發(fā)揮了他長期服務于本土咨詢業(yè)的優(yōu)勢和橫跨學界與實務界的知識結(jié)構(gòu)，給出了互聯(lián)網(wǎng) 時代的企業(yè)生存之道！ ——毛基業(yè) 中國人民大學商學院長 教授
在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的背景下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務形態(tài)、商業(yè)模式都發(fā)生了很大的變化，這對商學教育、企業(yè)實踐提出了很大挑戰(zhàn)。《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理》堅守不變的管理之道，基于對大量成功案例的研究，系統(tǒng)整合了傳統(tǒng)理論與前沿成果，非常值得推薦。 ——張黎 北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長 營銷學教授
劉宗斌博士是我多年好友，為人誠懇、樸實。他在長期的管理咨詢中，針對普遍存在的許多重大問題如“兩張皮”、“大公司病”等，提出了一系列有效辦法，為企業(yè)解決了實際問題，也獲得了很多榮譽。他的這本專著《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理——商業(yè)模式創(chuàng)新到落地》有機整合了互聯(lián)網(wǎng)思維和卓越績效模式，是一本非常好的運營管理教材。 ——安景文 中國礦業(yè)大學經(jīng)管學院 院長 教授
在中國基于互聯(lián)網(wǎng) 的創(chuàng)新趕超西方之際，劉宗斌博士的這本書很好地給各行各業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新及其實現(xiàn)提供了一個很全面的指南。 ——顧彬 哈爾濱工業(yè)大學管理學院 海外學術院長 教授
地質(zhì)行業(yè)的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，是業(yè)內(nèi)的熱門話題。劉宗斌博士所著《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理——商業(yè)模式創(chuàng)新到落地》適用于各行各業(yè)，這個基礎性的研究成果能為我們提供很多借鑒。 ——曹希紳 中國地質(zhì)大學人文經(jīng)管學院 副院長 教授
“互聯(lián)網(wǎng) ”推行一年多，各行各業(yè)各態(tài)談論不少，但一涉及落地操作，很多人就一頭霧水了。宗斌博士的《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理》一書，從運營管理的角度為那些“互聯(lián)網(wǎng) ”和“ 互聯(lián)網(wǎng)”的企業(yè)打開了一扇窗戶，讓我們得以窺見“互聯(lián)網(wǎng) ”理念在企業(yè)內(nèi)部如何貫穿全局性的經(jīng)營活動，是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必讀書目，值得推薦分享。 ——楊學成 北京郵電大學經(jīng)濟管理學院 副院長 教授
中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型升級，比以往更加需要卓越績效模式及理念，提高質(zhì)量管理水平。劉宗斌博士對此所做的研究，非常值得借鑒。 ——段永剛博士 中國質(zhì)量協(xié)會 秘書長
值此互聯(lián)網(wǎng)時代，遠東集團積極擁抱變化，自2013年開始圍繞“智慧能源、智慧城市系統(tǒng)服務商”進行戰(zhàn)略布局，積極打造能源互聯(lián)網(wǎng)和“互聯(lián)網(wǎng) ”兩大平臺，線上 線下合力打通智慧能源、智慧城市產(chǎn)業(yè)鏈，國內(nèi)國際兩大市場打通功能鏈，取得了卓越業(yè)績。《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理》及時總結(jié)了諸多中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成功案例，非常值得推薦。 ——蔣錫培 遠東電纜集團 主席 中共十六大代表
東阿阿膠作為非物質(zhì)文化傳承人企業(yè)，近十年來的發(fā)展得到消費者和資本市場的雙重認可，在于用現(xiàn)代生物技術挖掘了古老產(chǎn)品的養(yǎng)生內(nèi)涵、用全面質(zhì)量管理打造了全驢產(chǎn)業(yè)鏈、用千年中華文化提升了用戶體驗。《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理》則為我們下一個十年的發(fā)展，提供了更為寬廣的視野，更多可資借鑒的思路、方法、案例。 ——秦玉峰 山東東阿阿膠集團 總裁
劉宗斌博士為博大公司導入阿米巴模式、提高運營效益提供了很大啟發(fā)，相信他的專著《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理》能給更多企業(yè)帶來更多啟示。 ——李小剛 瀘州老窖博大酒業(yè)營銷有限公司 總經(jīng)理
當前，中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)方面的商業(yè)實踐領先全球，為誕生新的商業(yè)理論提供了豐厚土壤。另一方面，絕大多數(shù)中國企業(yè)的生產(chǎn)模式、商業(yè)模式仍停留在工業(yè)時代，迫切需要轉(zhuǎn)型升級。《互聯(lián)網(wǎng) 運營管理——商業(yè)模式創(chuàng)新到落地》這本高水平專著的推出，恰逢其時！ ——劉 鵬 中國企業(yè)聯(lián)合會 副理事長
祝賀劉宗斌為中國管理學科創(chuàng)新的貢獻。 ——鄧榮霖 中共十四屆三中全會公報起草人之一，現(xiàn)代企業(yè)制度理論奠基人 教授信息
互聯(lián)網(wǎng)+運營管理-商業(yè)模式創(chuàng)新到落地 作者簡介
劉宗斌
中國人民大學經(jīng)濟學碩士、管理學博士；和君集團合伙人；中國百強講師；北京市政府質(zhì)量管理獎評審組長；工信部“信息化與工業(yè)化深度融合”推進專家；第二屆中國大學生“互聯(lián)網(wǎng) ”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽全國總決賽評委；擁有二十余年管理咨詢和講學經(jīng)驗，曾為數(shù)百家企業(yè)提供管理咨詢、國際認證、質(zhì)量獎評審、管理培訓服務。多個咨詢項目獲得省部級以上管理創(chuàng)新獎。先后出版《國際認證標準管理體系文件簡約化》、《卓越運營》等多部專著。為清華大學、北京大學、中國人民大學、北京師范大學、對外經(jīng)濟貿(mào)易大學等十余所高校開設講座，或擔任企業(yè)導師、客座教授。
書友推薦
- >
巴金－再思錄
- >
月亮與六便士
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
- >
人文閱讀與收藏·良友文學叢書:一天的工作
- >
伯納黛特,你要去哪(2021新版)
- >
有舍有得是人生
- >
大紅狗在馬戲團-大紅狗克里弗-助人
- >
煙與鏡
本類暢銷
