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互聯網+運營管理-商業模式創新到落地 版權信息
- ISBN：9787302449416
- 條形碼：9787302449416 ; 978-7-302-44941-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
互聯網+運營管理-商業模式創新到落地 本書特色
本書為傳統企業在互聯網時代實現轉型，提供從創新商業模式到落地直至實現卓越績效的路線圖，以及在各個階段可借鑒的思路、工具、方法和案例。 本書基于互聯網思維和卓越績效模式的管理理念，能夠通用于各行各業的企業。全書的整體框架有助于企業高管和咨詢總監對企業運營的系統觀察、思考和推動，全書的具體內容則為企業管理人員、咨詢師、高校學生提供了有關企業運營的完整知識體系。因此，本書既可作為高等院校相關專業教材，也可作為企業管理工作參考書和培訓用書。
互聯網+運營管理-商業模式創新到落地 內容簡介
運營管理的書*難寫，學者怕寫不好，企業高管怕不好寫。作者長期致力于企業運營咨詢，從管理實踐中提煉了一整套方法，多個項目獲得省部級以上管理創新大獎。本書案例多，好讀；來自實踐，好用；得到十五位*商學院院長、企業家的聯袂推薦。
互聯網+運營管理-商業模式創新到落地 目錄
**章互聯網時代商業模式創新1
[引導案例]10億元賭局的背后1
**節互聯網思維1
一、總理問：“互聯網 ”和“ 互聯網”有啥區別？1
二、對比傳統工業思維，理解互聯網思維3
[案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5
[案例12]小米公司靠“發燒友”逆襲沖天6
第二節商業模式12
一、商業模式的基本構成12
[案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業模式獎”13
二、商業模式與運營模式的關系14
三、商業模式與戰略管理的關系15
[案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17
第三節互聯網時代商業模式創新的總體思路20**章互聯網時代商業模式創新1 [引導案例]10億元賭局的背后1 **節互聯網思維1 一、 總理問：“互聯網 ”和“ 互聯網”有啥區別？1 二、 對比傳統工業思維，理解互聯網思維3 [案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5 [案例12]小米公司靠“發燒友”逆襲沖天6 第二節商業模式12 一、 商業模式的基本構成12 [案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業模式獎”13 二、 商業模式與運營模式的關系14 三、 商業模式與戰略管理的關系15 [案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17 第三節互聯網時代商業模式創新的總體思路20 一、 商業模式的O2O系統規劃20 [案例15]蘇寧的O2O轉型20 [案例16]阿里巴巴的O2O布局23 二、 用戶運營24 [案例17]小米公司如何打造“參與感”，實現粉絲數量從100萬到 億萬的三級跳25 三、 全渠道營銷27 [案例18]行業寒冬中，小酒廠運用“社區商務”模式破局27 四、 持續創新產品30 五、 應用大數據31 六、 員工創客化31 七、 企業平臺化31第二章運營模式設計32 [引導案例]領導班子都被這個設計方法迷住了32 **節流程管理理論的發展歷程33 一、 從職能管理到流程再造33 二、 “流程再造”理論的局限34 三、 流程體系理論34 第二節運營模式的初步設計34 一、 波特價值鏈評述34 二、 卓越績效模式價值鏈，規避了波特價值鏈的局限35 三、 卓越績效模式價值鏈在不同企業的個性化運用37 第三節流程的分類與識別40 一、 流程的定義與分類40 二、 一級流程的定義與PDCA分解41 三、 一級流程的識別與展開43 第四節組織流程框架設計50 一、 組織流程框架設計的步驟與方法50 [案例21]某水務公司的卓越績效模式價值鏈50 [案例22]某水務公司組織結構現狀診斷及部門調整建議51 [案例23]某水務公司組織結構二級職能的診斷與調整53 二、 組織流程框架設計的意義61 第五節“流程再造”理論的偉大與局限63 一、 “流程再造”理論的誕生63 二、 哈默的道歉63 三、 “流程再造”理論的局限64第三章企業成長與變革69 [引導案例]海爾集團的高速成長69 **節企業成長69 一、 創業階段的組織結構與領導危機70 二、 職能建設階段的組織結構與分權危機71 三、 事業拓展階段的組織結構與失控危機72 四、 集團管控階段的組織結構與官僚危機74 五、 文化引領階段的組織結構與轉型危機78 [案例31]海爾集團的成長歷程和組織結構變革80 第二節企業變革87 一、 企業變革的方案設計——“加減乘除”法87 [案例32]某市自來水公司以“降低產銷差率”為導向的 管理變革88 二、 企業變革的推進步驟89 [案例33]20世紀90年代末海爾集團的管理變革92 第三節組織結構調整93 一、 組織結構調整的原則94 [案例34]美國企業發展史上的兩次重要變革94 [案例35]按客戶導向原則優化某集團公司組織結構96 [案例36]新東方的戰略轉型與組織再造101 二、 組織結構調整的前提和關鍵105 [案例37]華為的研發流程再造106 [案例38]海南農墾的組織變革107第四章構建云模式的流程制度體系111 [引導案例]我們要的是復合粉蒸出的饃111 **節企業流程制度體系概述112 一、 企業流程制度體系的基本構成112 二、 與企業標準體系的關系112 三、 構建流程制度體系的意義113 四、 “兩張皮”現象與解決思路114 [案例41]簡約模式的某物業公司質量管理手冊115 第二節構建流程制度體系的各類指導標準116 一、 卓越績效評價準則117 二、 企業內部控制基本規范120 三、 ISO 9000族質量管理標準123 第三節流程制度體系的構建步驟和方法127 一、 組織流程框架設計127 二、 建立流程文件清單128 三、 流程現狀調研128 [案例42]研發部初步訪談提綱129 四、 優化各子級流程131 五、 編寫流程文件134 [案例43]某研發公司研發管理流程文件135 [案例44]流程文件如何同時滿足ISO 9001:2015標準及企業 內控規范要求140 [案例45]某科技公司流程接口存在的疑問142 六、 完善支持性文件和記錄表格143 七、 編寫運營管理手冊143 [案例46]某研發公司運營管理手冊目錄144 第四節云計算模式的企業信息化145 一、 管理信息系統概述146 二、 云計算與云服務147 三、 管理信息系統規劃148 四、 信息系統分析150 五、 信息系統設計151 六、 信息系統實施與運行管理152第五章縱向推進，實施戰略153 [引導案例]海爾集團的OEC管理法153 **節戰略績效管理154 一、 平衡計分卡154 二、 戰略目標的確定與分解156 [案例51]某水務公司的戰略地圖156 三、 績效策劃161 四、 組織實施163 五、 績效監測164 六、 績效監測結果的應用165 [案例52]海爾集團的OEC管理法165 第二節授權管理168 一、 授權的原則168 二、 企業授權審批體系的構成169 第三節溝通與協調172 一、 會議報告機制172 [案例53]三星會議的三原則173 二、 走動式管理174 第四節全面預算管理175 一、 實施全面預算管理的不同境界175 二、 全面預算的組織176 三、 全面預算的實施177 [案例54]解放被權力綁架的“一支筆”181 第五節企業集團管控183 一、 企業集團的定義和分類183 二、 企業集團的優勢和劣勢184 三、 集團管控185 四、 強化集團治理機制186 五、 健全集團管控機制187 [案例55]冀東發展集團的集團管控變革190第六章橫向咬合，員工創客化194 [引導案例]被互聯網倒逼形成的買手小組制194 **節阿米巴模式194 一、 阿米巴模式的產生194 二、 導入阿米巴模式的兩個前提195 三、 阿米巴模式的經營哲學和經營目的195 四、 阿米巴模式的實施步驟197 [案例61]北京環衛集團環境研發公司的內部采購機制203 第二節員工創客化205 一、 員工創客化的優勢205 二、 實施員工創客化的步驟（與阿米巴模式比較）207 [案例62]海爾集團員工創客化的演進歷程209 [案例63]韓都衣舍： 被互聯網倒逼形成的買手小組制213第七章內部精益，應用大數據217 [引導案例]改變世界的機器217 **節從精益生產方式到豐田管理模式218 一、 精益生產方式——豐田屋218 二、 豐田管理模式221 [案例71]“西貝莜面村”的精益之旅224 第二節精益管理工具227 一、 計劃管理方面的精益管理工具227 二、 現場管理方面的精益管理工具234 三、 設備管理方面的精益管理工具241 四、 員工管理方面的精益管理工具243 [案例72]豫北轉向系統股份有限公司推行精益生產方式244 第三節大數據應用246 一、 大數據及大數據技術246 二、 大數據帶來的變革247 三、 企業如何建立和運用大數據248 [案例73]大數據在京東的應用249 第四節工業4.0251 一、 工業4.0有何不同251 二、 企業如何實現工業4.0（結合紅領服裝集團案例說明）252 [案例74]紅領集團： 木匠逆襲打造了領先全球的智能制造 示范企業253第八章外部整合，演進生態圈258 [引導案例]阿里巴巴的全球化生態圈258 **節供應鏈整合259 一、 供應鏈整合概述259 [案例81]海爾集團的物流重組260 二、 供應鏈整合的參照標準——SCOR261 三、 優化供應鏈的企業資源網絡263 [案例82]海爾集團物流與供應商的整合265 [案例83]海爾集團商流與經銷商的整合267 四、 基于ERP系統，集成供應鏈管理信息系統269 五、 優化物流網絡269 [案例84]海爾集團的供應鏈整合270 第二節供應鏈運營271 一、 計劃與訂單管理271 [案例85]華為公司的計劃與訂單管理體系274 二、 生產管理276 三、 采購管理278 四、 配送管理280 [案例86]青島啤酒集團的物流配送281 第三節平臺商業模式282 一、 平臺商業模式概述282 二、 構建平臺商業模式282 三、 升級平臺商業模式，演進生態圈286 [案例87]谷歌的生態圈： 從核心到外圍288第九章改進創新，基業長青290 [引導案例]以技術創新引領發展的華為公司290 **節改進創新機制291 一、 建設“追求卓越、不忘初心”的企業文化291 [案例91]《華為基本法》出臺前后292 [案例92]華為的紅藍對抗體制293 二、 完善激勵改進創新的人才機制294 [案例93]華為的“工者有其股”295 [案例94]萬科為什么要轉變為事業合伙人制（節選）298 三、 建立“百川爭流歸大海”式的改進創新管理流程300 [案例95]華為的技術創新301 第二節識別改進需求的方法302 一、 直接感受用戶體驗303 二、 績效分析評價303 三、 瞄準標桿304 四、 管理體系審核與內控體系評價304 五、 自我評價305參考文獻306 信息
[引導案例]10億元賭局的背后1
**節互聯網思維1
一、總理問：“互聯網 ”和“ 互聯網”有啥區別？1
二、對比傳統工業思維，理解互聯網思維3
[案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5
[案例12]小米公司靠“發燒友”逆襲沖天6
第二節商業模式12
一、商業模式的基本構成12
[案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業模式獎”13
二、商業模式與運營模式的關系14
三、商業模式與戰略管理的關系15
[案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17
第三節互聯網時代商業模式創新的總體思路20**章互聯網時代商業模式創新1 [引導案例]10億元賭局的背后1 **節互聯網思維1 一、 總理問：“互聯網 ”和“ 互聯網”有啥區別？1 二、 對比傳統工業思維，理解互聯網思維3 [案例11]淘寶與易貝的用戶之爭5 [案例12]小米公司靠“發燒友”逆襲沖天6 第二節商業模式12 一、 商業模式的基本構成12 [案例13]和君咨詢憑什么榮獲“21世紀*佳商業模式獎”13 二、 商業模式與運營模式的關系14 三、 商業模式與戰略管理的關系15 [案例14]喬布斯怎樣拯救蘋果公司、改變世界17 第三節互聯網時代商業模式創新的總體思路20 一、 商業模式的O2O系統規劃20 [案例15]蘇寧的O2O轉型20 [案例16]阿里巴巴的O2O布局23 二、 用戶運營24 [案例17]小米公司如何打造“參與感”，實現粉絲數量從100萬到 億萬的三級跳25 三、 全渠道營銷27 [案例18]行業寒冬中，小酒廠運用“社區商務”模式破局27 四、 持續創新產品30 五、 應用大數據31 六、 員工創客化31 七、 企業平臺化31第二章運營模式設計32 [引導案例]領導班子都被這個設計方法迷住了32 **節流程管理理論的發展歷程33 一、 從職能管理到流程再造33 二、 “流程再造”理論的局限34 三、 流程體系理論34 第二節運營模式的初步設計34 一、 波特價值鏈評述34 二、 卓越績效模式價值鏈，規避了波特價值鏈的局限35 三、 卓越績效模式價值鏈在不同企業的個性化運用37 第三節流程的分類與識別40 一、 流程的定義與分類40 二、 一級流程的定義與PDCA分解41 三、 一級流程的識別與展開43 第四節組織流程框架設計50 一、 組織流程框架設計的步驟與方法50 [案例21]某水務公司的卓越績效模式價值鏈50 [案例22]某水務公司組織結構現狀診斷及部門調整建議51 [案例23]某水務公司組織結構二級職能的診斷與調整53 二、 組織流程框架設計的意義61 第五節“流程再造”理論的偉大與局限63 一、 “流程再造”理論的誕生63 二、 哈默的道歉63 三、 “流程再造”理論的局限64第三章企業成長與變革69 [引導案例]海爾集團的高速成長69 **節企業成長69 一、 創業階段的組織結構與領導危機70 二、 職能建設階段的組織結構與分權危機71 三、 事業拓展階段的組織結構與失控危機72 四、 集團管控階段的組織結構與官僚危機74 五、 文化引領階段的組織結構與轉型危機78 [案例31]海爾集團的成長歷程和組織結構變革80 第二節企業變革87 一、 企業變革的方案設計——“加減乘除”法87 [案例32]某市自來水公司以“降低產銷差率”為導向的 管理變革88 二、 企業變革的推進步驟89 [案例33]20世紀90年代末海爾集團的管理變革92 第三節組織結構調整93 一、 組織結構調整的原則94 [案例34]美國企業發展史上的兩次重要變革94 [案例35]按客戶導向原則優化某集團公司組織結構96 [案例36]新東方的戰略轉型與組織再造101 二、 組織結構調整的前提和關鍵105 [案例37]華為的研發流程再造106 [案例38]海南農墾的組織變革107第四章構建云模式的流程制度體系111 [引導案例]我們要的是復合粉蒸出的饃111 **節企業流程制度體系概述112 一、 企業流程制度體系的基本構成112 二、 與企業標準體系的關系112 三、 構建流程制度體系的意義113 四、 “兩張皮”現象與解決思路114 [案例41]簡約模式的某物業公司質量管理手冊115 第二節構建流程制度體系的各類指導標準116 一、 卓越績效評價準則117 二、 企業內部控制基本規范120 三、 ISO 9000族質量管理標準123 第三節流程制度體系的構建步驟和方法127 一、 組織流程框架設計127 二、 建立流程文件清單128 三、 流程現狀調研128 [案例42]研發部初步訪談提綱129 四、 優化各子級流程131 五、 編寫流程文件134 [案例43]某研發公司研發管理流程文件135 [案例44]流程文件如何同時滿足ISO 9001:2015標準及企業 內控規范要求140 [案例45]某科技公司流程接口存在的疑問142 六、 完善支持性文件和記錄表格143 七、 編寫運營管理手冊143 [案例46]某研發公司運營管理手冊目錄144 第四節云計算模式的企業信息化145 一、 管理信息系統概述146 二、 云計算與云服務147 三、 管理信息系統規劃148 四、 信息系統分析150 五、 信息系統設計151 六、 信息系統實施與運行管理152第五章縱向推進，實施戰略153 [引導案例]海爾集團的OEC管理法153 **節戰略績效管理154 一、 平衡計分卡154 二、 戰略目標的確定與分解156 [案例51]某水務公司的戰略地圖156 三、 績效策劃161 四、 組織實施163 五、 績效監測164 六、 績效監測結果的應用165 [案例52]海爾集團的OEC管理法165 第二節授權管理168 一、 授權的原則168 二、 企業授權審批體系的構成169 第三節溝通與協調172 一、 會議報告機制172 [案例53]三星會議的三原則173 二、 走動式管理174 第四節全面預算管理175 一、 實施全面預算管理的不同境界175 二、 全面預算的組織176 三、 全面預算的實施177 [案例54]解放被權力綁架的“一支筆”181 第五節企業集團管控183 一、 企業集團的定義和分類183 二、 企業集團的優勢和劣勢184 三、 集團管控185 四、 強化集團治理機制186 五、 健全集團管控機制187 [案例55]冀東發展集團的集團管控變革190第六章橫向咬合，員工創客化194 [引導案例]被互聯網倒逼形成的買手小組制194 **節阿米巴模式194 一、 阿米巴模式的產生194 二、 導入阿米巴模式的兩個前提195 三、 阿米巴模式的經營哲學和經營目的195 四、 阿米巴模式的實施步驟197 [案例61]北京環衛集團環境研發公司的內部采購機制203 第二節員工創客化205 一、 員工創客化的優勢205 二、 實施員工創客化的步驟（與阿米巴模式比較）207 [案例62]海爾集團員工創客化的演進歷程209 [案例63]韓都衣舍： 被互聯網倒逼形成的買手小組制213第七章內部精益，應用大數據217 [引導案例]改變世界的機器217 **節從精益生產方式到豐田管理模式218 一、 精益生產方式——豐田屋218 二、 豐田管理模式221 [案例71]“西貝莜面村”的精益之旅224 第二節精益管理工具227 一、 計劃管理方面的精益管理工具227 二、 現場管理方面的精益管理工具234 三、 設備管理方面的精益管理工具241 四、 員工管理方面的精益管理工具243 [案例72]豫北轉向系統股份有限公司推行精益生產方式244 第三節大數據應用246 一、 大數據及大數據技術246 二、 大數據帶來的變革247 三、 企業如何建立和運用大數據248 [案例73]大數據在京東的應用249 第四節工業4.0251 一、 工業4.0有何不同251 二、 企業如何實現工業4.0（結合紅領服裝集團案例說明）252 [案例74]紅領集團： 木匠逆襲打造了領先全球的智能制造 示范企業253第八章外部整合，演進生態圈258 [引導案例]阿里巴巴的全球化生態圈258 **節供應鏈整合259 一、 供應鏈整合概述259 [案例81]海爾集團的物流重組260 二、 供應鏈整合的參照標準——SCOR261 三、 優化供應鏈的企業資源網絡263 [案例82]海爾集團物流與供應商的整合265 [案例83]海爾集團商流與經銷商的整合267 四、 基于ERP系統，集成供應鏈管理信息系統269 五、 優化物流網絡269 [案例84]海爾集團的供應鏈整合270 第二節供應鏈運營271 一、 計劃與訂單管理271 [案例85]華為公司的計劃與訂單管理體系274 二、 生產管理276 三、 采購管理278 四、 配送管理280 [案例86]青島啤酒集團的物流配送281 第三節平臺商業模式282 一、 平臺商業模式概述282 二、 構建平臺商業模式282 三、 升級平臺商業模式，演進生態圈286 [案例87]谷歌的生態圈： 從核心到外圍288第九章改進創新，基業長青290 [引導案例]以技術創新引領發展的華為公司290 **節改進創新機制291 一、 建設“追求卓越、不忘初心”的企業文化291 [案例91]《華為基本法》出臺前后292 [案例92]華為的紅藍對抗體制293 二、 完善激勵改進創新的人才機制294 [案例93]華為的“工者有其股”295 [案例94]萬科為什么要轉變為事業合伙人制（節選）298 三、 建立“百川爭流歸大海”式的改進創新管理流程300 [案例95]華為的技術創新301 第二節識別改進需求的方法302 一、 直接感受用戶體驗303 二、 績效分析評價303 三、 瞄準標桿304 四、 管理體系審核與內控體系評價304 五、 自我評價305參考文獻306 信息
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互聯網+運營管理-商業模式創新到落地 相關資料
互聯網 時代如何運營或再造企業？此書中有答案！當今的企業需要精細化運營、需要商業模式創新、需要互聯網思維、需要流程化、需要大規模定制、還需要大數據能力等，這一切如何開始？業界流行的無數理論概念、管理工具和好的實踐，例如精益生產、平衡積分卡、人單合一、員工創客化和阿米巴等，它們之間是什么關系？如何落地實施? 本書系統性地提供了理念闡述、實戰兵法，操作手冊和工具說明，很實用！
——王明夫博士 和君集團董事長 和君商學院院長
現代管理學科體系主要是歐美國家基于工業時代的管理實踐所建構的。但到互聯網時代，中國的互聯網應用居于全球領先地位，這就為中國人創新管理學科體系提供了豐厚土壤。劉宗斌博士的新著是這方面的率先突破，也可看做雙創教育改革的一項重要成果。
——劉向兵 中國人民大學副校長 教授
互聯網 時代如何運營或再造企業？此書中有答案！當今的企業需要精細化運營、需要商業模式創新、需要互聯網思維、需要流程化、需要大規模定制、還需要大數據能力等，這一切如何開始？業界流行的無數理論概念、管理工具和好的實踐，例如精益生產、平衡積分卡、人單合一、員工創客化和阿米巴等，它們之間是什么關系？如何落地實施? 本書系統性地提供了理念闡述、實戰兵法，操作手冊和工具說明，很實用！ ——王明夫博士 和君集團董事長 和君商學院院長
現代管理學科體系主要是歐美國家基于工業時代的管理實踐所建構的。但到互聯網時代，中國的互聯網應用居于全球領先地位，這就為中國人創新管理學科體系提供了豐厚土壤。劉宗斌博士的新著是這方面的率先突破，也可看做雙創教育改革的一項重要成果。 ——劉向兵 中國人民大學副校長 教授
《互聯網 運營管理》不僅清楚定義了“互聯網 ”、“互聯網思維”等關鍵概念，而且依據大量案例研究，完整揭示了傳統企業轉型、創新商業模式的思路、工具和方法，是一本非常不錯的書。 ——吳忠 上海理工大學副校長 教授
感謝宗斌在他的書出版之前，提前發來書稿，讓我先睹為快！通讀之下，這是我所寫過書評的特別有價值的書籍之一。案例、案例、案例！本書囊括了當今國內外標桿性企業的案例分析，極有啟發性；通過對這些案例的深度思考，總結出互聯網 時代從商業模式創新到運營管理的總體思路，細化到具體流程體系的構建。劉宗斌博士充分發揮了他長期服務于本土咨詢業的優勢和橫跨學界與實務界的知識結構，給出了互聯網 時代的企業生存之道！ ——毛基業 中國人民大學商學院長 教授
在互聯網、大數據的背景下，企業的組織結構、業務形態、商業模式都發生了很大的變化，這對商學教育、企業實踐提出了很大挑戰。《互聯網 運營管理》堅守不變的管理之道，基于對大量成功案例的研究，系統整合了傳統理論與前沿成果，非常值得推薦。 ——張黎 北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長 營銷學教授
劉宗斌博士是我多年好友，為人誠懇、樸實。他在長期的管理咨詢中，針對普遍存在的許多重大問題如“兩張皮”、“大公司病”等，提出了一系列有效辦法，為企業解決了實際問題，也獲得了很多榮譽。他的這本專著《互聯網 運營管理——商業模式創新到落地》有機整合了互聯網思維和卓越績效模式，是一本非常好的運營管理教材。 ——安景文 中國礦業大學經管學院 院長 教授
在中國基于互聯網 的創新趕超西方之際，劉宗斌博士的這本書很好地給各行各業的商業模式創新及其實現提供了一個很全面的指南。 ——顧彬 哈爾濱工業大學管理學院 海外學術院長 教授
地質行業的企業在互聯網時代如何實現轉型升級，是業內的熱門話題。劉宗斌博士所著《互聯網 運營管理——商業模式創新到落地》適用于各行各業，這個基礎性的研究成果能為我們提供很多借鑒。 ——曹希紳 中國地質大學人文經管學院 副院長 教授
“互聯網 ”推行一年多，各行各業各態談論不少，但一涉及落地操作，很多人就一頭霧水了。宗斌博士的《互聯網 運營管理》一書，從運營管理的角度為那些“互聯網 ”和“ 互聯網”的企業打開了一扇窗戶，讓我們得以窺見“互聯網 ”理念在企業內部如何貫穿全局性的經營活動，是傳統業態觸網轉型的必讀書目，值得推薦分享。 ——楊學成 北京郵電大學經濟管理學院 副院長 教授
中國企業在互聯網時代的轉型升級，比以往更加需要卓越績效模式及理念，提高質量管理水平。劉宗斌博士對此所做的研究，非常值得借鑒。 ——段永剛博士 中國質量協會 秘書長
值此互聯網時代，遠東集團積極擁抱變化，自2013年開始圍繞“智慧能源、智慧城市系統服務商”進行戰略布局，積極打造能源互聯網和“互聯網 ”兩大平臺，線上 線下合力打通智慧能源、智慧城市產業鏈，國內國際兩大市場打通功能鏈，取得了卓越業績。《互聯網 運營管理》及時總結了諸多中國企業轉型升級的成功案例，非常值得推薦。 ——蔣錫培 遠東電纜集團 主席 中共十六大代表
東阿阿膠作為非物質文化傳承人企業，近十年來的發展得到消費者和資本市場的雙重認可，在于用現代生物技術挖掘了古老產品的養生內涵、用全面質量管理打造了全驢產業鏈、用千年中華文化提升了用戶體驗。《互聯網 運營管理》則為我們下一個十年的發展，提供了更為寬廣的視野，更多可資借鑒的思路、方法、案例。 ——秦玉峰 山東東阿阿膠集團 總裁
劉宗斌博士為博大公司導入阿米巴模式、提高運營效益提供了很大啟發，相信他的專著《互聯網 運營管理》能給更多企業帶來更多啟示。 ——李小剛 瀘州老窖博大酒業營銷有限公司 總經理
當前，中國企業在互聯網方面的商業實踐領先全球，為誕生新的商業理論提供了豐厚土壤。另一方面，絕大多數中國企業的生產模式、商業模式仍停留在工業時代，迫切需要轉型升級。《互聯網 運營管理——商業模式創新到落地》這本高水平專著的推出，恰逢其時！ ——劉 鵬 中國企業聯合會 副理事長
祝賀劉宗斌為中國管理學科創新的貢獻。 ——鄧榮霖 中共十四屆三中全會公報起草人之一，現代企業制度理論奠基人 教授信息
互聯網+運營管理-商業模式創新到落地 作者簡介
劉宗斌
中國人民大學經濟學碩士、管理學博士；和君集團合伙人；中國百強講師；北京市政府質量管理獎評審組長；工信部“信息化與工業化深度融合”推進專家；第二屆中國大學生“互聯網 ”創新創業大賽全國總決賽評委；擁有二十余年管理咨詢和講學經驗，曾為數百家企業提供管理咨詢、國際認證、質量獎評審、管理培訓服務。多個咨詢項目獲得省部級以上管理創新獎。先后出版《國際認證標準管理體系文件簡約化》、《卓越運營》等多部專著。為清華大學、北京大學、中國人民大學、北京師范大學、對外經濟貿易大學等十余所高校開設講座，或擔任企業導師、客座教授。
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