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陽光基業(yè) 版權(quán)信息
- ISBN：9787508620756
- 條形碼：9787508620756 ; 978-7-5086-2075-6
- 裝幀：暫無
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
陽光基業(yè) 本書特色
《陽光基業(yè):一家金融保險新銳企業(yè)的崛起路徑》編輯推薦：它是一支中國保險行業(yè)的新銳力量！更是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的標(biāo)桿！它追求卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，思維敏銳，還與我們的生活密切相關(guān)！陽光保險成立僅僅5年時間，就從120多家同行中脫穎而出，并將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全國各地，一躍成為中國的7大保險集團(tuán)之一。在保險業(yè)全面對外開放的背景下，陽光保險是如何做到在強(qiáng)敵環(huán)伺的競爭中迅速崛起的？ 《陽光基業(yè):一家金融保險新銳企業(yè)的崛起路徑》從該公司掌門人張維功的創(chuàng)業(yè)開始敘述，全面描述了陽光保險艱難的創(chuàng)業(yè)歷程，以及它追求卓越、全方位創(chuàng)新的故事。它不僅是一部公司發(fā)展史，也是一部企業(yè)創(chuàng)新史。點(diǎn)擊免費(fèi)閱讀更多章節(jié)：陽光基業(yè)（一家金融保險新銳企業(yè)的崛起路徑）
陽光基業(yè) 內(nèi)容簡介
《陽光基業(yè):一家金融保險新銳企業(yè)的崛起路徑》講述了陽光保險集團(tuán)股份有限公司的成長過程以及該公司創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)成長經(jīng)歷，從內(nèi)至外分析了陽光保險從創(chuàng)立至今的發(fā)展歷程。陽光保險如何獲得五大巨無霸國企的投資？如何構(gòu)建陽光的治理結(jié)構(gòu)，提升自己的管理水平？又是如何在同時成立的20多家保險公司中脫穎而出，5年間在全國擴(kuò)展1200多家分支機(jī)構(gòu)，一躍成為中國七大保險集團(tuán)之一？書稿著重解答這些重點(diǎn)問題。
《陽光基業(yè):一家金融保險新銳企業(yè)的崛起路徑》適用于：金融保險從業(yè)人員、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)管理者、政府工作人員、財經(jīng)院校學(xué)生。
陽光基業(yè) 目錄
推薦序一 感受陽光
推薦序二 尋找陽光的基因
作者自序 快速成長標(biāo)桿
前言 陽光的成長故事
**章 重生
陽光保險的股東在哪里？
瞄準(zhǔn)央企
在困難的日子里
大廈成形
起伏里的張維功
第二章 陽光的種子
張維功下海
在理想與現(xiàn)實(shí)之間
裂變點(diǎn)
陽光保險起程：隱形的翅膀
第三章 被預(yù)制的公司
夢想中的陽光保險與現(xiàn)實(shí)的新問題
文化dna
陽光文化的內(nèi)核
陽光文化的*初表現(xiàn)
陽光背后的“有形的手”
第四章 藍(lán)圖的擴(kuò)張
從產(chǎn)險起步的布局 布局之道
產(chǎn)險—集團(tuán)—壽險
第五章 集團(tuán)化之路
陽光保險的中國之道
七雄局
新公司“相對論”
第六章 陽光新勢力
一個大膽的設(shè)想
壽險新局
做實(shí)壽險
后發(fā)優(yōu)勢
軟實(shí)力
第七章 陽光模式（一）：勇敢者的探索游戲
中國保險業(yè)里的陽光
盯住未來
不一樣的陽光味道
在陽光里創(chuàng)新
第八章 陽光模式（二）：堅實(shí)的輪子
投資：審慎的后臺
什么樣的服務(wù)是客戶選擇的理由
陽光人才觀
融合制度的分項文化
第九章 陽光成年禮
危機(jī)的三重門
應(yīng)對
反思
第十章 變革之舞
戰(zhàn)略協(xié)同：“同一個世界、同一個夢想”
組織變革：造永遠(yuǎn)能報時的鐘
多元行銷：未來的力量
好創(chuàng)意、好產(chǎn)品
創(chuàng)新是創(chuàng)新者的通行證
第十一章 用明天的視角作今天的選擇
與偉大的時代一起前進(jìn)
尋找世界定位
未來有多遠(yuǎn)？
后記
推薦序二 尋找陽光的基因
作者自序 快速成長標(biāo)桿
前言 陽光的成長故事
**章 重生
陽光保險的股東在哪里？
瞄準(zhǔn)央企
在困難的日子里
大廈成形
起伏里的張維功
第二章 陽光的種子
張維功下海
在理想與現(xiàn)實(shí)之間
裂變點(diǎn)
陽光保險起程：隱形的翅膀
第三章 被預(yù)制的公司
夢想中的陽光保險與現(xiàn)實(shí)的新問題
文化dna
陽光文化的內(nèi)核
陽光文化的*初表現(xiàn)
陽光背后的“有形的手”
第四章 藍(lán)圖的擴(kuò)張
從產(chǎn)險起步的布局 布局之道
產(chǎn)險—集團(tuán)—壽險
第五章 集團(tuán)化之路
陽光保險的中國之道
七雄局
新公司“相對論”
第六章 陽光新勢力
一個大膽的設(shè)想
壽險新局
做實(shí)壽險
后發(fā)優(yōu)勢
軟實(shí)力
第七章 陽光模式（一）：勇敢者的探索游戲
中國保險業(yè)里的陽光
盯住未來
不一樣的陽光味道
在陽光里創(chuàng)新
第八章 陽光模式（二）：堅實(shí)的輪子
投資：審慎的后臺
什么樣的服務(wù)是客戶選擇的理由
陽光人才觀
融合制度的分項文化
第九章 陽光成年禮
危機(jī)的三重門
應(yīng)對
反思
第十章 變革之舞
戰(zhàn)略協(xié)同：“同一個世界、同一個夢想”
組織變革：造永遠(yuǎn)能報時的鐘
多元行銷：未來的力量
好創(chuàng)意、好產(chǎn)品
創(chuàng)新是創(chuàng)新者的通行證
第十一章 用明天的視角作今天的選擇
與偉大的時代一起前進(jìn)
尋找世界定位
未來有多遠(yuǎn)？
后記
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陽光基業(yè) 節(jié)選
《陽光基業(yè):一家金融保險新銳企業(yè)的崛起路徑》講述了陽光保險集團(tuán)股份有限公司的成長過程以及該公司創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)成長經(jīng)歷，從內(nèi)至外分析了陽光保險從創(chuàng)立至今的發(fā)展歷程。陽光保險如何獲得五大巨無霸國企的投資？如何構(gòu)建陽光的治理結(jié)構(gòu)，提升自己的管理水平？又是如何在同時成立的20多家保險公司中脫穎而出，5年間在全國擴(kuò)展1200多家分支機(jī)構(gòu)，一躍成為中國七大保險集團(tuán)之一？書稿著重解答這些重點(diǎn)問題。《陽光基業(yè):一家金融保險新銳企業(yè)的崛起路徑》適用于：金融保險從業(yè)人員、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)管理者、政府工作人員、財經(jīng)院校學(xué)生。
陽光基業(yè) 相關(guān)資料
第七章 陽光模式（一）：勇敢者的探索游戲●中國保險業(yè)里的陽光陽光保險進(jìn)入市場的時候，正是在保險業(yè)全面競爭開始之時。審慎，是金融業(yè)市場主體最為重要的一個從業(yè)法則。但在一個發(fā)展中國家的后發(fā)產(chǎn)業(yè)里，從業(yè)者來說很難做到這一點(diǎn)。2004 年4 月14 日，《中國保險報》發(fā)表了一篇類似評論的文章《保險業(yè)：做大做強(qiáng)還是作秀》，質(zhì)疑“我們保險業(yè)有多少成績經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)和歷史檢驗(yàn)？我們有多少保險費(fèi)表現(xiàn)的是老百姓真正的需求？保險業(yè)總資產(chǎn)節(jié)節(jié)攀升，但社會聲譽(yù)江河日下。雖然說，商業(yè)保險公司的經(jīng)營思路是企業(yè)行為，但上升到行業(yè)的高度，就要有全局意識。否則，監(jiān)管部門根本犯不著苦口婆心地講‘做大做強(qiáng)’。”文章的出現(xiàn)，反映了業(yè)內(nèi)人士對國內(nèi)保險業(yè)當(dāng)時在開放時暫時出現(xiàn)的混亂局面的憂心。《保險業(yè)：做大做強(qiáng)還是作秀》這篇文章出現(xiàn)之時，保險業(yè)正站在全面開放的門檻上。但開放之后并不意味著市場環(huán)境全面好轉(zhuǎn)，經(jīng)過４年的發(fā)展，國內(nèi)市場上共有產(chǎn)險公司40 余家。按正常情況，一個競爭比較充分的市場，每家公司的市場份額應(yīng)當(dāng)相對分散。但是，對照貝恩分類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國內(nèi)產(chǎn)險市場仍然屬于集中寡頭型的市場結(jié)構(gòu)。直到今天，中國人保產(chǎn)險、中國太保產(chǎn)險和中國平安產(chǎn)險三家公司的市場份額之和依然徘徊在70％左右，產(chǎn)險市場的集中度偏高。市場是博弈出來的。在開放之后，壟斷型公司利用調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的機(jī)會，抓住新公司發(fā)展初期求規(guī)模心切、管理暫不到位等弱點(diǎn)，主動將風(fēng)險相對較高的高虧損業(yè)務(wù)推向市場，新公司如果核保把關(guān)不嚴(yán)，勢必會吃進(jìn)去、吐不出，成為燙手的山芋，導(dǎo)致經(jīng)營的不穩(wěn)定。另外一個極其重要的因素是保險業(yè)的財務(wù)核算特點(diǎn)是收入在前、成本在后，即保險公司是先收取客戶保費(fèi)，而賠款是后續(xù)才體現(xiàn)的，特別是賠付率的規(guī)律性還不被普遍認(rèn)可，導(dǎo)致很多新開業(yè)的公司無視將來的賠付成本，只為眼前做大規(guī)模。業(yè)內(nèi)的一些陳規(guī)，直接導(dǎo)致這種博弈局面的出現(xiàn)。如2004 年以前采用的是二分法（50％）提取未到期責(zé)任準(zhǔn)備金。采用二分法的前提條件是保費(fèi)在全年內(nèi)均勻分布，在月均業(yè)務(wù)量相同的情況下才能提足未到期責(zé)任準(zhǔn)備金，而一般新公司的業(yè)務(wù)量在逐月攀升，特別是有的公司還在下半年開業(yè)，提取金額更加不足。因此，開業(yè)后的前兩年出現(xiàn)的繁榮景象，有一定的虛假成分。如果上級公司或股東單位只看財務(wù)報表，急于年年加碼利潤指標(biāo)，就會出現(xiàn)寅吃卯糧的現(xiàn)象。畢竟，風(fēng)險是客觀存在的，賠款的發(fā)生是不可避免的，新公司利用保費(fèi)快速增長和賠款有一定滯后性的“時間差”來完成公司的原始積累，但當(dāng)速度減慢時，“時間差”會起到反作用，大量賠款就會集中爆發(fā)。針對這種現(xiàn)狀，陽光保險高度重視IT系統(tǒng)的建設(shè)，技術(shù)手段的完備使得公司根據(jù)有效保單的天數(shù)逐日計算未到期責(zé)任準(zhǔn)備金，管理者每天都能看到真實(shí)的未到期責(zé)任情況和盈虧情況，可以及時采取措施，避免了二分法所帶來的虛假現(xiàn)象。更多的新興保險公司則處于一種兩難的狀況之中。在公司發(fā)展的初期，很多員工會認(rèn)為要規(guī)模則不能要效益、要效益就不能要規(guī)模。但這忽略了一個很重要的前提，就是不能正確地區(qū)分因保險行業(yè)獨(dú)特的財務(wù)核算特點(diǎn)而造成的虧損和經(jīng)營性虧損之間的關(guān)系。財務(wù)核算方面的虧損是因?yàn)榍捌谕顿Y和準(zhǔn)備金計提所致，隨著公司發(fā)展會逐漸在后期體現(xiàn)為利潤，而經(jīng)營性虧損則是“奔流到海不復(fù)回”。但是很多保險從業(yè)人員并沒有清楚認(rèn)識兩者之間的關(guān)系，而是片面地認(rèn)為：不是我不想賺取利潤，而是我不把規(guī)模做大，就無法用費(fèi)用養(yǎng)活下面的分支機(jī)構(gòu)，也無法換取一定的市場影響力，公司最終也就無法發(fā)展；目前市場已經(jīng)是惡性競爭的態(tài)勢，獲得規(guī)模的最有效武器就是價格競爭，我只能跟隨，所以只有先取規(guī)模后求效益。這種想法看起來有一定的道理和邏輯。可事實(shí)上，這是一種賭博。賭的就是：保險公司一定有機(jī)會在某一個時點(diǎn)賺取足夠的利潤彌補(bǔ)以前的虧損。從最根本上說，這就是本書前述的保險業(yè)“三年怪圈”的形成原因。理論上，公司作為一個商業(yè)機(jī)構(gòu)，財富最大化是它毋庸置疑的目標(biāo)。從短期來看，對于保險公司而言，降低承保條件以收取保費(fèi)，用收取的保費(fèi)進(jìn)行投資賺錢，這似乎是一條比較好的路子。但是，從長期來看，這種急功近利的短期行為使保險公司難免進(jìn)入一種惡性循環(huán)：保險公司首先利用提高承保的風(fēng)險或者降低承保的保費(fèi)來吸引資金，然后再利用吸納來的資金進(jìn)行高風(fēng)險投資，以期得到更高額的回報，之后再用投資得來的高額回報去彌補(bǔ)承保的損失并繼續(xù)擴(kuò)大承保的范圍和額度……如此循環(huán)，保險公司在財富和規(guī)模上都可以越做越大。但就像2008 年的金融危機(jī)中所發(fā)生過的情景那樣，無論是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，還是為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的金融虛擬經(jīng)濟(jì)，一旦其中的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，對于保險業(yè)而言，比如由于承保風(fēng)險過高使得投資收益無法填補(bǔ)虧空，或是投資失敗使得資產(chǎn)失去流動性或投資虧損等，將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，輕則使得公司經(jīng)營鏈條斷裂，重則導(dǎo)致公司破產(chǎn)。而事實(shí)上，由于全球化進(jìn)程使得各國的經(jīng)濟(jì)體聯(lián)結(jié)得越來越緊密，這種不可知的環(huán)節(jié)發(fā)生問題的可能性也日益增多。任何一個環(huán)節(jié)的問題，都可能引起風(fēng)暴。舉例而言，受2008 年國際金融危機(jī)的影響，國內(nèi)外許多保險公司的投資都產(chǎn)生了很大的赤字，再加上承保的持續(xù)虧空，可謂雪上加霜。做大規(guī)模而不重視永續(xù)經(jīng)營，不重視金融業(yè)所特有的審慎性帶來的長期效益，是快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)給新開放的保險業(yè)留下的重要陰影。保險公司是經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，風(fēng)險管理的概念與一般企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別。要培育杰出的風(fēng)險管理能力，就必須使每個管理者樹立“價值實(shí)現(xiàn)”的管理導(dǎo)向，以此推動實(shí)現(xiàn)公司的高贏利性增長。有利可圖的保險營運(yùn)是公司持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。保險公司必須保持強(qiáng)大的財力以履行其保險義務(wù)，從而維持其在市場中的生存能力。從總體上，陽光保險的核心管理層以“陽光之道”來要求公司突破。“陽光之道”要求員工把握“度”（高度、寬度、深度、精度以及關(guān)聯(lián)度）。其目的是讓員工突破以前的思維方式、管理方法，用“陽光思維”和“陽光標(biāo)準(zhǔn)”定位公司的管理，從而走出“三年怪圈”。在具體的經(jīng)營過程中，高管們按年度來實(shí)現(xiàn)對“三年怪圈”的突破。2006 年是陽光產(chǎn)險第一個完整的經(jīng)營年度。張維功對這一年的發(fā)展定位是：創(chuàng)新管理，強(qiáng)化執(zhí)行，全力發(fā)展。對于保險行業(yè)而言，粗放式管理的癥狀之一就是不細(xì)分市場、不細(xì)分客戶，只要是保險業(yè)務(wù)，只要客戶有需求，就把業(yè)務(wù)拉到公司來，正所謂“撿到籃子里的都是菜”。而陽光產(chǎn)險一開業(yè)，就按照三個緯度對即將成立的省級機(jī)構(gòu)進(jìn)行了排序。所謂三個緯度，一是市場環(huán)境，二是市場容量，三是機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的組織能力、管理能力以及在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Φ取θ齻緯度進(jìn)行加權(quán)計算，排名最高的機(jī)構(gòu)，自然是重點(diǎn)投入的區(qū)域。從此，對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行明確的區(qū)域定位，就成了陽光保險科學(xué)配置資源的指導(dǎo)思想之一。對于陽光保險的這種資源配置思路，清華大學(xué)長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任王育琨表示：“對于一家要在短時間內(nèi)崛起的保險企業(yè)，運(yùn)用軍事理論集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的思想非常重要。”2007 年，陽光保險在機(jī)構(gòu)進(jìn)一步鋪開的時候，在之前小規(guī)模試點(diǎn)一種叫做“紅黃藍(lán)模式”的基礎(chǔ)上，開始大規(guī)模推廣這種模式。針對前述優(yōu)勢公司在業(yè)務(wù)調(diào)整中有意讓出的市場，陽光保險在內(nèi)部推廣的這種贏利模式強(qiáng)調(diào)以邊際成本率為衡量標(biāo)準(zhǔn)，從主觀上限制日益龐大的機(jī)構(gòu)為了追求規(guī)模而去爭搶別人不要的業(yè)務(wù)。本章后面的內(nèi)容將仔細(xì)闡述紅黃藍(lán)管理模式的內(nèi)在機(jī)制。這里要說的是，紅黃藍(lán)贏利模式的實(shí)行，使得陽光保險在自身日益龐大的基礎(chǔ)上，數(shù)量化地抓住了業(yè)務(wù)選擇中的要害，有效限制了可能存在虧損可能的業(yè)務(wù)進(jìn)入公司。原因很明顯，核心管理層要的就是永續(xù)經(jīng)營。到了2008 年，志在高遠(yuǎn)的核心管理層更是雄心勃勃地引入了研發(fā)機(jī)制。其中一個成果就是，對于蓬勃興起的車險業(yè)務(wù)開展車險生命表研究及大規(guī)模應(yīng)用。從保險業(yè)的角度理解，車險生命表是一項數(shù)據(jù)研究。在公司三年數(shù)據(jù)積累和對國內(nèi)大規(guī)模調(diào)查的基礎(chǔ)上，對投保人分類形成表格化管理，使得基層的保險營銷員和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人可以照表辦事，適量選擇對投保人的投保意愿進(jìn)行管理，并決定是否承保。因此，陽光作為一家新進(jìn)入市場的保險公司所面臨的問題是，在營銷業(yè)務(wù)上要快速發(fā)展，同時要整合隊伍做實(shí)公司文化，把公司團(tuán)隊訓(xùn)練成一支強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊，同時還要以審慎的資金運(yùn)用理念小心地躲過由于大量現(xiàn)金流可能帶來的財務(wù)漏洞，不斷在前臺的產(chǎn)品創(chuàng)新和后臺的數(shù)據(jù)管理兩個方面進(jìn)行自身改造。●盯住未來事實(shí)上，進(jìn)入保險業(yè)，陽光面臨著更多的機(jī)會。作為一個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大國，中國保險業(yè)的市場前景極大。進(jìn)入20 世紀(jì)90 年代以來，國內(nèi)保險業(yè)駛?cè)肟燔嚨溃ＹM(fèi)收入以每年兩位數(shù)的速度增長。曾經(jīng)弱小的保險機(jī)構(gòu)，如今已壯大成坐擁千億資產(chǎn)的資金大鱷。特別是占據(jù)半壁江山的中國人壽，目前已成為國內(nèi)最大的機(jī)構(gòu)投資者之一。現(xiàn)代意義上的保險，已不僅僅提供風(fēng)險補(bǔ)償，更在資金融通和社會管理方面發(fā)揮著越來越大的作用。保險業(yè)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展新時期，新的春天正在到來。2004 年，國家允許保險資金進(jìn)入A股市場，保險資金也被有效“激活”了。《國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)資本市場的改革開放和穩(wěn)定發(fā)展的若干意見》為保險資金進(jìn)入資本市場留出了相關(guān)空間。2008 年4 月10 日，中國保監(jiān)會主席吳定富參加由北京大學(xué)中國保險與社會保障研究中心主辦的“北大賽瑟論壇?2008”，他在發(fā)表演講時給出了一組令人振奮的數(shù)據(jù)：30 年的改革開放帶來了我國經(jīng)濟(jì)社會的深刻變化，也為我國保險業(yè)發(fā)展注入了新的生機(jī)和活力。改革開放之初，我國保險市場由一家公司經(jīng)營，全部保費(fèi)收入只有4.6 億元；到2007 年，全國保險公司達(dá)到110 家，總資產(chǎn)達(dá)到2.9 萬億元，實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入7 000 多億元，市場規(guī)模增長1 500 多倍。從整體上看，保險業(yè)整體實(shí)力明顯增強(qiáng)。中共十六大以來，保險業(yè)年均增長18.2％，2007 年全國保費(fèi)收入是2002 年的2.3 倍，超過1980~1999 年間20 年全國保費(fèi)收入的總和；保險公司總資產(chǎn)達(dá)到2.9 萬億元，是2002 年的4.5 倍；我國保費(fèi)收入世界排名第9 位，比2000 年上升了7 位，平均每年上升1 位。從行業(yè)競爭力上看，在全行業(yè)還有大批新公司尚未進(jìn)入贏利期的情況下，2007 年全行業(yè)贏利672.7 億元；以中國人壽為例，其凈資產(chǎn)收益率從2004 年的5.1％上升到2007 年的16.5％，基本達(dá)到世界領(lǐng)先保險集團(tuán)10％～ 20％左右的水平。而另外一個方向，保費(fèi)的資金運(yùn)用是保險業(yè)的另一大“輪子”，隨著保險資金投資渠道的逐漸拓寬，資金運(yùn)用這只“輪子”也日益強(qiáng)大。2004 年以來，保險資金獲準(zhǔn)“入市”、“出海”，間接投資基礎(chǔ)設(shè)施、銀行股權(quán)等領(lǐng)域，保險資金投資收益率也逐年提升。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2006 年年底，保險資金運(yùn)用余額17 785.39 億元，同比增長26.2％，投資收益955.33 億元，平均投資收益率為5.82％，創(chuàng)近三年來的新高。作為產(chǎn)業(yè)母體的保險業(yè)，是隨著經(jīng)濟(jì)總量上升而增長的朝陽產(chǎn)業(yè)。監(jiān)管層引進(jìn)新興保險公司，就是引進(jìn)競爭，讓保險業(yè)更好地服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，因此這是一場為達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的耐力賽跑。而作為微觀個體，怎樣把當(dāng)下和未來結(jié)合起來，就是對自身重要的考驗(yàn)。在這方面，陽光保險的特色在于強(qiáng)總部的管理模式。由于保險是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，開放之初的豐沛現(xiàn)金流常常會使大量公司在資金運(yùn)用上出現(xiàn)越界問題。客戶的資金在流入保險公司之后，在公司內(nèi)部費(fèi)用的使用、理賠、投資三個方向上，如果不秉持審慎性原則，不經(jīng)過精確的計算，未來一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)波動，出險集中的情況一旦出現(xiàn)，公司就會受到打擊。在這個方面，陽光保險的總部在管理上采取極其強(qiáng)勢的政策。在《陽光之道》形成的過程中，公司在分支機(jī)構(gòu)發(fā)展之前就形成了四大原則，除了已經(jīng)出現(xiàn)過的“一把手原則”之外，關(guān)于穩(wěn)健經(jīng)營的原則占了三條，包括了“管控原則”、“市場容量原則”和“贏利原則”。在快速落子的全國性布局中，以張維功為核心的公司管理層強(qiáng)調(diào)四原則缺一不可，不能動搖。通過這種方式，從一開始就把分支機(jī)構(gòu)與總部的權(quán)限框定清楚，保證分支機(jī)構(gòu)發(fā)展快而不亂。新興公司的一大時間特點(diǎn)，就是IT技術(shù)手段已經(jīng)可行，因此對于資金和保障條件采用技術(shù)手段管理的體系從一開始就得到了健全。張維功本人的工作記錄里，每天的第一項工作，幾乎必然都是翻看公司的網(wǎng)頁，了解保費(fèi)業(yè)務(wù)進(jìn)展，理賠支出情況。但是陽光保險在對資金流和客戶權(quán)限實(shí)行全流程的同步管理之外，還清楚地認(rèn)識到，技術(shù)是由人操作的，因此除了依靠技術(shù)手段外，核查和現(xiàn)場考察也是重要環(huán)節(jié)。除了保險公司的常規(guī)手段和部門外，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，很快形成了“核保”文化并組建了理賠監(jiān)察、合規(guī)經(jīng)營、稽核、審計等風(fēng)險管理部門。重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營管理和對風(fēng)險的監(jiān)測、預(yù)警以及控制。從歷史來看，中國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向不過30 年時間，還處于市場經(jīng)濟(jì)的早期，但卻完成了國外需要100 年時間才走過的市場經(jīng)濟(jì)道路。因此一些市場經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)并沒有跟上。體現(xiàn)在保險業(yè)，那就是種種騙保案，甚至形成了黑色經(jīng)濟(jì)鏈條。由于保險業(yè)是一個年輕行業(yè)，而保險教育又一時沒有跟上，所以保險業(yè)核保和理賠人才的欠缺，使得這個行業(yè)出現(xiàn)了一些漏洞。尤其是在多種經(jīng)濟(jì)成分的新興保險公司中，這些情況的發(fā)生更是明顯。在陽光保險，因?yàn)榧夹g(shù)手段的運(yùn)用和集權(quán)總部管理體系的形成，權(quán)限上收成為一個特色，其中集中核保是最為突出的例子。從專業(yè)意義上說，核保就是保險公司根據(jù)自身承保能力和市場環(huán)境對標(biāo)的進(jìn)行風(fēng)險評估、風(fēng)險識別和風(fēng)險選擇的過程；簡單而通俗地解釋是，核保是保險公司“風(fēng)險的看門人”。這是長久以來行業(yè)內(nèi)的通用解釋，他們認(rèn)為核保人的首要甚至是唯一的職責(zé)就是逐單審核風(fēng)險。對于核保，陽光保險提出了核保分項文化“引領(lǐng)、支持、控制、轉(zhuǎn)移”八字方針。陽光保險對核保師進(jìn)行了重新定位，并賦予了它更為廣泛的定義。陽光保險要求核保師要肩負(fù)起成本管控、營銷規(guī)劃等工作，從而在審核業(yè)務(wù)的時候達(dá)到更高的層次，即懂得“經(jīng)營”業(yè)務(wù)。不僅要簡單地核保，更要引領(lǐng)市場發(fā)展，確定市場導(dǎo)向；通過核保的效力、技術(shù)支持銷售；核保的本質(zhì)是要控制風(fēng)險；轉(zhuǎn)移也就是在風(fēng)險發(fā)生的同時要通過各種形式把風(fēng)險合理分散。在理賠領(lǐng)域，由于核心管理層擁有保險業(yè)的資深經(jīng)歷，陽光保險使用更為技術(shù)的手段避免騙保事件的發(fā)生。在理賠查勘員的選擇上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企業(yè)文化去感染他們，形成公司內(nèi)部的誠信文化，而在理賠審核上，則多采用有經(jīng)驗(yàn)的老人，補(bǔ)足新人在面對騙保時經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，從而達(dá)到穩(wěn)健經(jīng)營的目的。把資金和風(fēng)險管理的權(quán)力上收，是避免公司經(jīng)營出現(xiàn)大波動的主要手段。在快速布點(diǎn)背后，強(qiáng)化風(fēng)險管理是陽光保險公司發(fā)展的核心要素。對于永續(xù)經(jīng)營來說，有了志在長遠(yuǎn)的核心管理層，同時實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制，可變的因素就不多了。對員工的文化培訓(xùn)，就是接下來的一個核心要素了。
陽光基業(yè) 作者簡介
鄭作時 財經(jīng)作家，曾任《南風(fēng)窗》高級記者，中國本土最佳商業(yè)作者之一。著有中國最優(yōu)秀企業(yè)家劉永行傳記：《希望永行——中國首富劉永行自述》、中國最優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展史：《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》、中國最杰出民營造車企業(yè)主獨(dú)立評傳：《汽車“瘋子”李書福》等。 趙守兵 1997年進(jìn)入保險業(yè)從事管理工作，后任《保險文化》雜志編輯部主任，2007年被深圳商業(yè)研究會、《南方都市報》社等機(jī)構(gòu)提名為“首屆深商意見領(lǐng)袖候選人”。主要著作有《友邦解密》、《平安保險傳奇》、《壽險營銷管理之道》等。
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