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談判與沖突管理(人力資源管理譯叢) 版權信息
- ISBN：9787300103884
- 條形碼：9787300103884 ; 978-7-300-10388-4
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
談判與沖突管理(人力資源管理譯叢) 本書特色
《談判與沖突管理》運用一些心理學和社會學理論來作為實用的指導，對人們頭腦中已經形成的一些先入為主的觀念以及自發性行為提出質疑和挑戰，從而轉變讀者對談判的想法，同時改變他們的談判方法。事實上，如果一個人按照與他自己的人格和性格不一致的某種方式來做事，就很難變得真正有效！墩勁信c沖突管理》的目標就在于，從作者本人的經驗以及沖突、談判、說服領域中其他一些專家的經驗中提煉出*好的建議，并把這些建議與心理學和社會學領域中豐富的基礎知識完美地融合在一起！墩勁信c沖突管理》既適用于沖突和談判方面的課堂教學，也適用于對專業人士和高層管理者的培訓。
談判與沖突管理(人力資源管理譯叢) 目錄
第1章 談判的定義及其構成所有的人際互動都是談判談判的個人化本質并非所有的事情都可以談判影響談判績效的有意和無意決定因素你不知道的事情會傷到你談判的構成如何培養有效的個人談判力制定有效的個人談判戰略的總體步驟開始學習談判第2章 人格為什么了解自己的人格如此重要人格的定義：尚未達成共識影響談判方法和談判性格的人格因素學習理論與自我評估第3章 沖突要事當先沖突：它是什么？它在哪兒發生個人應對談判和沖突的方法關于態度的另一個練習關鍵詞：態度、觀點、方法和風格與沖突有關的社會學思想流派建設性沖突和破壞性沖突沖突、混沌和復雜性理論沖突診斷的系統方法沖突診斷舉例在簡單和復雜情境中的系統思維通過談判管理、運用和解決沖突完成沖突應對方法評估并制定計劃練習第4章 談判風格評估自然談判風格和習慣性談判風格四種主要的談判風格分配型和整合型評估結果分析選擇合適的風格學習創造力人格、利益、目標、情境和其他因素問的動態相互作用第5章 幾種主要的談判性格人格的分類四種主要的偏好感知他人行為預期四種主要的談判性格人格的其他相關方面評估你的主要談判性格第6章 談判中的溝通溝通過程談判中有效傾聽的原則談判中有效講話的原則過濾信息培養信息過濾技能的實例當談判中出現沖突時觀察身體語言電子溝通第7章 文化差異與性別差異文化是什么國家文化的劃分方法文化維度與人格之間的關系文化差異及其對談判的影響關注談判中的性別差異第8章 利益與談判目標談判目標的類型對目標進行評估和排序目標的改變目標和你的談判戰略制定你的GRIP目標第9章 談判中的知覺每個人看到的事情都不會是一樣的知覺的復雜性人格差異和文化期望對知覺的影響歸因理論知覺在態度形成中的作用歸因在談判中的表現自我服務偏差超我、自我和本我在談判中承認知覺差異知覺在目標和決策中的作用第10章 談判中的權力效應權力的類型真實性權力和知覺性權力找出可使用的權力權力的使用方式心理博弈第11章 堅持己見堅持己見程度評估消極、攻擊與堅持己見的定義消極攻擊行為及其對談判的影響敵意攻擊行為及其對談判的影響消極攻擊行為和敵意攻擊行為產生的原因憤怒的作用機理恐懼自尊管理憤怒情緒的工具堅持己見行為及其對你和談判的影響第12章 勸說的原則社會判斷理論承諾、不承諾、接受、拒絕的區域認知失調消極偏見準備好勸說的論據設法達到ACES標準跨過CREEK什么時候很難勸說別人外交手腕角色扮演練習和問題第13章 談判規則及其常見錯誤談判規則常見的談判錯誤經常會提出的問題第14章 談判過程及其準備階段談判術語談判的五個階段對談判前準備工作的評估第15章 各種談判風格、戰略及技巧談判的五個階段導入階段啟動階段的策略激烈階段的策略結束階段的策略以代理人的身份談判關于欺騙性策略、差異性風格與道德規范第16章 團隊談判團隊談判的特殊復雜性團隊動力學紅臉／白臉互補性選擇利益*大化和損害*小化第17章 領導力與公共關系中的談判什么是領導力領導者是怎樣產生的領導需要哪些技巧影響領導行為的人格特征有哪些引領公共關系的大眾傳播中的幾個重要觀點第18章 第三方干預勸解調解仲裁訴訟勞資關系談判成功運用干預策略的前提條件實施有效干預的**技巧第19章 運用個人的談判力制定個性化的談判策略小測驗談判的個性本質人格、性格與風格和策略的匹配預測行為有問題的對方競爭性體系中的談判回避性體系中的談判小型談判練習練習持續進步的建議第20章 談判后的評估評估工具評估你個人的突出進步附錄A人格和行為評估方面的資源測試的類型已出版的測試未出版的測試網上參考來源附錄B談判案例**部分：案例第二部分：某些特定章節的補充案例討論題參考文獻精選書目詞匯表
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談判與沖突管理(人力資源管理譯叢) 節選
與其他同類著作相比，《談判與沖突管理》在許多方面都是獨樹一幟的。不僅強調了在談判過程中隱含的心理學因素和社會學因素，而且強調了談判者個人方面的因素。書中包含的信息量非常大，所提供的解釋也非常充分。其他一些涉及談判主題的著作往往只是就談判的概念和規則進行討論，而《談判與沖突管理》在對談判機制本身進行討論的同時，努力探究導致談判的原因(即沖突)以及談判所要達成的終極目標(即說服)。深入探討了如何將與談判有關的一些概念運用到實踐當中。作者精心設計了大量的練習、評估工具、案例，使讀者有機會開發、練習和完善自己獨特的談判技能！墩勁信c沖突管理》既適用于沖突和談判方面的課堂教學，也適用于對專業人士和高層管理者的培訓。
談判與沖突管理(人力資源管理譯叢) 相關資料
通常情況下，在一次談判中可能會同時使用四種不同的談判風格。在包含很多議題的比較復雜的事務上，你會在某些具體的問題上采取妥協的態度，同時，你義會將合作作為你的主要談判風格，以滿足雙方的主要或全部需要或愿望。也許在談判中還存在一些對于整體目標不是太重要但非常棘手的問題，對這些問題進行談判是非常困難的，這時你就會采取回避的方式。但是，只有在很少的情況下，競爭風格才可能是最好的選擇。在大多數情況下，協作型談判風格都是最為有效的選擇。在下一節中，我們將運用權變理論來幫助你選擇恰當的談判風格。當你情緒激動時，當導致沖突的問題并不重要時，或者相對于與對方進行談判可能帶來的成本而言，談判可能取得的收益價值相對較低時，回避就是最有效的選擇。比如，當你的老板已經明確告訴你，你再多說一個字就開除你時，回避可能就是你的最佳選擇！當然，僅從定義上就能夠看出來，回避這種做法存在的主要問題在于，它不會導致任何解決方案或者一致意見的產生。在緊急情況下，特別是當你具備某種特殊的專業經驗，能夠幫助他人免遭傷害時，競爭型談判風格可能就是合適的選擇。此外，當談判雙方之間不存在任何關系，而且你也知道另外一方很明顯是在與你競爭時，這種談判風格可能也是比較適合的。這方面的一個例子就是買汽車時的情況。在有些時候，競爭型談判風格不僅是預料之中的，而且也是唯一現實的選擇。在有些情況下，調和型或妥協型風格也是最佳的選擇。如果沒有更好的選擇，而不談判也不好時，妥協型談判風格就是最合適的。此外，當談判雙方之間的關系比要談判的事情本身更為重要時，這種風格也同樣合適。如前所述，將妥協的立場作為次優的最后選擇也是一種非常實際的做法。兒乎在任何情況下，合作型談判風格都是一種最有效的選擇。但是合作型談判達成的困難也很大，因為為它要求具有最強的創造力和付出最大的努力。此外，對有些人來說，他們會覺得這種風格與他們的個人特點不相符。你對待沖突的看法和你的個性都會深深地影響你的談判風格。比如，如果你把談判視為沖突，義把沖突看成是一種消極的事情，同時，你在競爭性的A型人格上得分又相對較高，那么，你也許會在無意識中采用競爭型或回避型談判風格。當你完成了練習4．2中的評估量表后，你可能會發現自己的談判風格會因面對不同的人或不同的情境而有所不同，這也可能是你的人格傾向、習慣或有意識選擇的結果。下面我們就來討論如何選擇與你的人格
談判與沖突管理(人力資源管理譯叢) 作者簡介
芭芭拉·A·布賈克·科爾韋特(Barbara A.Budjac Corvette) 教授沖突、談判、人力資源管理、戰略性領導力、組織變革、高管人員技能開發、心理學以及法律等方面的課程。組織了談判方面的專業培訓班并授課。曾任教于華盛頓特區的喬治·華盛頓大學、弗吉尼亞州的阿沃雷特大學、北卡羅來納州的圣奧斯汀大學、堪薩斯州的西南大學等學校。目前在國防大學的軍事工業學院擔任行為科學方面的教授。在加利福尼亞州的菲爾丁學院獲得人力發展專業的碩士和博士學位，在華盛頓特區的喬治·華盛頓大學獲得法學博士和工商管理碩士學位。是一位專門從事沖突解決和組織問題研究并得到認證的臨床社會學家。憑借自己在法律領域以及在高管職位上的職業經歷，在沖突解決和談判方面積累了豐富的經驗。
譯者簡介：
劉昕，中國首位勞動經濟學博士，F任中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長、教授、博士生導師，中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任。國家人事部經濟技術職稱考試人力資源管理專業專家組成員．美國全面報酬學會IMHR項目認證專家。1 987-1 997年就讀于中國人民大學勞動人事學院。1 998-1 999年留學比利時，后赴哈佛大學、賓夕法尼亞大學進行學術訪問。主講人力資源管理經濟學、人力資源管理、薪酬管理等課程．主持30多家各類企事業單位的人力資源管理咨詢工作，擔任多家企業的人力資源顧問。在《光明日報》、《中外管理》等各類報紙雜志發表論文近百篇，出版《人事管理經濟學》、《人力資源管理》等各類著作十余部。
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