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贏得先機-如何運用遠見.洞察力與行動推動企業創新 版權信息
- ISBN：9787508613017
- 條形碼：9787508613017 ; 978-7-5086-1301-7
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
贏得先機-如何運用遠見.洞察力與行動推動企業創新 本書特色
美國著名咨詢機構未來研究院歷時40年的研究成果，關于企業創新模式獨具突破性的創見！寶潔、沃爾瑪、蘋果、迪士尼、豐田等世界五百強企業正在推行的創新模式。
如何運用遠見、洞察力與行動推動企業創新。
預測全球經濟未來十年發展趨勢，幫助企業贏得先機！如何預測企業的未來？如何分析和感知變化、復雜、模糊的世界？如何激發企業新的思維方式和行為方式？如何將遠見與洞察力付諸行動？
“本書是當今商界領導的必讀新書。寶潔公司與未來研究所以及約翰森合作多年。實踐證明，他們對于未來的預言及其在實踐中的運用都大有裨益。”
——羅伯特·麥克唐納，寶潔公司國際事務部副總裁
“一本佳作，散發著專業和個人智慧，并且提供了翔實的例子。如果你是一位領導者或者希望成為當今世界的領導者，本書的內容是你在學校中無法學到的，也是在競爭中所不可或缺的。”
——布拉德利·帕金斯，美國疾病控制及預防中心首席策略與創新官
“世界上再沒有其他人能夠比鮑勃·約翰森更成功地引領各行各業的領導者應對這個善變、無常、復雜又模糊的世界給我們帶來的挑戰了！作為我們這個時代的**思想家之一，約翰森提供的洞察力、建議和實際步驟可供我們預測未來。”
——羅伯特·伊凡尼，美國陸軍戰爭學院前司令官、圣托馬斯大學校長
“‘從遠見到洞察力’對于制定策略一直非常寶貴。我們與約翰森以及未來研究所合作研究了‘驅動力’和‘影響區域’。我們所繪制的預測圖將繼續影響我們的領導方式以及對于‘每時每刻每地改善人們生活’宗旨的闡述。“
——丹尼斯·莫里森，金寶湯公司總裁
“約翰森運用遠見來激發洞察力的方法正是理解當今人口變化對于未來世界影響的起點。”
——戴維·海斯·巴蒂斯塔，加利福尼亞大學洛杉磯分校醫學教授
贏得先機-如何運用遠見.洞察力與行動推動企業創新 內容簡介
當國際油價不斷攀升挑戰著全世界能源儲備的神經，當卡特里娜颶風給全球氣候帶來持續性的威脅，當中國、印度等新興經濟的崛起一次次升格全球經濟大融合的態勢，當西方發達國家陸續邁入老齡化社會，而網絡的盛行催生出一批批新生力量和草根智慧時，21世紀的企業領導都難免心生困惑：如何才能在這個善變、無常、復雜而又模糊的世界中生存、發展，甚或領先勝出？
在這部極具突破性的著作中，鮑勃·約翰森與我們分享了美國著名咨詢機構——未來研究所40多年來積累的市場經驗和案例分析，幫助管理者開啟一條全新的途徑，引領企業贏得未來。作者認為，只有對未來的市場做出合理的預測，制定切合自己企業發展的戰略目標，才能于混亂的、高風險的市場中立于不敗。作者基于未來市場的發展趨勢——注重個性化消費體驗、草根經濟的盛行、網絡世界的便利、兩極分化的日益嚴重，以及對于個人健康的關注等層面展開分析，激發管理層制定一個十年規劃，并遵循“預測未來—規劃目標—提前行動”的三步驟，確定企業參與市場競爭的節奏，通過創新和管理突破取得市場領先地位。
領導者總會面對一個自相矛盾的困境：他們無法預知未來，但了解它又是成功的必要條件。正如管理大師德魯克所說：“我們這個時代每一項緊迫的全球社會事件都是一個商業機遇。”本書則是幫助你在競爭對手之前超越現在的問題，在未來還沒有到來之前創造一切可能。
贏得先機-如何運用遠見.洞察力與行動推動企業創新 目錄
推薦序一
推薦序二
序言
前言
導言 從遠見，洞察力到行動
**部分 遠見感知未來，迎接挑戰
**章 思考未來
靈感，而不是預言
想他人所不敢想
預測的核心方法
設計自己預測未來的方法
第二章 未來10年大趨勢
流行趨勢
個體權力的膨脹
草根經濟的崛起
智能網絡的盛行
極端化的困境
健康的無保障
第三章 危險的決裂與積極的創新
領導者的機遇
領導力策略
創新的“戰略意圖”
第四章 尋找困境的出路
困境的多種選擇
答案的心理優勢
平衡的杠桿
第二部分 洞察力理解以激發策略
第五章 理解困境的幾個故事
硅谷創新的故事
體重困境的故事
養育孩子的困境故事
應對合作的困境故事
第六章 沉浸式體驗
軍事演習
戲劇表演
特別沉浸式體驗
“學徒”讓你發現更多
模擬體驗
積極接受不適宜的環境
第七章 感知與理解
創新策略的根本
從遠見、洞察力到行動
演示文稿的腦力激蕩
第三部分 行動提前到達的關鍵
第八章 從洞察力到行動
洞察力到行動：清晰的方向
當心行動型問題解決者
可持續發展策略
維基百科
加拉加斯手機
奧米德亞網絡
金寶湯的健康食品
收取碳排放稅
第九章 彈性與靈活性
培養彈性能力
靈活的工作場所
靈活的媒介
適應彈性的數字青年
第十章 靈活性機構
IBM：開放性資源
寶潔：外部研發
迪士尼：現實虛擬
靈活的多重身份
社會投資事業網絡
靈活性原則
第十一章 從行動中獲得遠見
事后總結
實地學習
結語 與VUCA世界和平相處
從模糊中學習
預先做好準備
提示和方法
把遠見、洞察力和行動結合起來
致謝
推薦序二
序言
前言
導言 從遠見，洞察力到行動
**部分 遠見感知未來，迎接挑戰
**章 思考未來
靈感，而不是預言
想他人所不敢想
預測的核心方法
設計自己預測未來的方法
第二章 未來10年大趨勢
流行趨勢
個體權力的膨脹
草根經濟的崛起
智能網絡的盛行
極端化的困境
健康的無保障
第三章 危險的決裂與積極的創新
領導者的機遇
領導力策略
創新的“戰略意圖”
第四章 尋找困境的出路
困境的多種選擇
答案的心理優勢
平衡的杠桿
第二部分 洞察力理解以激發策略
第五章 理解困境的幾個故事
硅谷創新的故事
體重困境的故事
養育孩子的困境故事
應對合作的困境故事
第六章 沉浸式體驗
軍事演習
戲劇表演
特別沉浸式體驗
“學徒”讓你發現更多
模擬體驗
積極接受不適宜的環境
第七章 感知與理解
創新策略的根本
從遠見、洞察力到行動
演示文稿的腦力激蕩
第三部分 行動提前到達的關鍵
第八章 從洞察力到行動
洞察力到行動：清晰的方向
當心行動型問題解決者
可持續發展策略
維基百科
加拉加斯手機
奧米德亞網絡
金寶湯的健康食品
收取碳排放稅
第九章 彈性與靈活性
培養彈性能力
靈活的工作場所
靈活的媒介
適應彈性的數字青年
第十章 靈活性機構
IBM：開放性資源
寶潔：外部研發
迪士尼：現實虛擬
靈活的多重身份
社會投資事業網絡
靈活性原則
第十一章 從行動中獲得遠見
事后總結
實地學習
結語 與VUCA世界和平相處
從模糊中學習
預先做好準備
提示和方法
把遠見、洞察力和行動結合起來
致謝
展開全部
贏得先機-如何運用遠見.洞察力與行動推動企業創新 節選
**章 思考未來
道可道，非常道。
名可名，非常名。
——老子，《道德經》
10年預測為我們提供了一個獨特的視角——未來的大環境，它可以幫助大家建立自己的展望。領導者可以學習遠見的許多不同方面，本章也提供了各種不同的方式。預測可以幫助領導者打破常規，培養新思路。
未來研究所的10年預測項目開始于1978年，當時的所長是羅伊·阿馬拉。該項目是未來研究所做出的一項重要決策。展望未來10年，我們可以更加清晰地看到大體輪廓，即使細節并不是那么清晰也沒有關系。在理想情況下，預測應該超越某機構的正常規劃，但是也不能夠過于超前，以至于喪失可信性。我們的大多數預測都是針對未來10年的，但是預測的范圍在3-50年之間。10年預測是我們所偏愛的一種形式。
圖1-1是未來研究所的標志，是由我的同事瓊·哈根所設計的。如果近距離觀看，你很難從中看出IFTF，也就是未來研究所的首字母縮寫。但是如果你把它稍微放遠一點就可以看清楚了。我們設計這個標志的目的就是為了象征10年預測更加容易這個事實。
比如說，10年之后，很顯然無線電通信肯定無所不在，包括在一些欠發達地區。在拉丁美洲、非洲、中國和印度，手機的銷售已經呈現出了蓬勃發展的勢頭。但是，我們很難預測一年之后無線電通信業的發展將會是何種情況。
靈感，而不是預言
預測是對未來可能發生的事情的可信論斷。在未來研究所，我們不使用“預言”這種說法。預言是判斷某件事情一定會發生，它經常是錯的。記者和其他許多人都喜歡強調某些預言沒有實現，但是這有什么好奇怪的呢?如果說我們從預測中學到了什么的話，那就是沒有人能夠預言未來。
自稱為未來學家的人都是在努力預言未來，但是與其說這是研究，還不如說是娛樂。預言未來的是算命先生，而不是預測家。
在大多數人看來，思考未來與預言未來之間是密不可分的，因此要區分預測與預言還需要一點工夫。
預測并不一定要變成現實才有意義。預測應該能夠激發新思想：新的洞察力、新的行動或者對于現實新的思考方式。即使你并不贊同某個預言，它對你來說也未必就是沒有價值的。
在蘭德公司發明了“現代情景規劃”并創建了哈德遜研究院的赫爾曼·卡恩在一些文章中所采取的方式非常獨特。比如，他會在文章的簡介部分寫道：“本文的一些觀點非常明顯地是在誤導大家，目的就在于激發大家的思考。”但是他并不會告訴讀者哪些想法是在明顯地誤導大家，而是讓大家自己去發現。
通過這種方式，卡恩巧妙地開啟了讀者的思路。只要讀者有足夠的耐心和開闊的心胸，再花點時間就可以理解卡恩的預測。卡恩是在教授自己的讀者如何利用未來的情景來激發關于可能性的思考。
《（想他人所不敢想》（Thinking about the Unthinkable）是卡恩*重要的著作之一。預測就是一種可以幫助我們超越平常思維的方式。卡恩的“想他人所不敢想”還曾為軍事戰略的制定提供了依據。他用非常形象的方式描繪了發動核戰爭所可能帶來的毀滅性后果，從而幫助決策者們思考了自己的行動對未來可能產生的影響。他設計的這些情景是用在軍事方面的，但是對于反戰人士同樣有用——如果他們有足夠的心胸來閱讀的話。
這是多么美妙的一項領導藝術啊：想他人所不敢想，并且創造別人無法想象的未來，或者躲避他們無法想象的災難。
過去與大家討論從遠見、洞察力到行動這個循環的時候，我經常以煽動性的預測為開始，希望能夠激發大家想他人之不敢想的能力。預測是個非常有趣的話題，因為幾乎所有人都會因為思考未來而激動不已。讓大家
興致勃勃地對未來進行討論比較容易。但是，把這種有趣的討論與他們現在所能夠做的改善自己所在機構的具體事務聯系起來就很困難了。你肯定不愿意看到大家在回憶的時候只把這種預測看做是一次有趣的討論，和自己在現實中的決策毫無關系。為了避免這種情況，在這里我沒有首先討論遠見，而是先探討一下如何使大家在思想上做好準備，之后他們才能思考哪些遠見可能是*相關的。
想他人所不敢想
好的領導者都是在思想上做好了準備的——準備好迎接不確定的未來，準備好想他人所不敢想。這意味著能夠在大腦中容納各種可能性，并且不急于過早做出判斷。
做好思想準備就相當于熱身活動，來探索自己作為領導者或者機構的定位，此后才能開始從遠見、洞察力到行動的循環。一旦明確了自己的定。健，再來思考從哪些方面開始探索未來就容易多了。
只有心胸開闊，并且有足夠的耐心才能準確地感知周圍的世界，即使現實情況并不符合自己的判斷或者價值觀也不會產生排斥情緒。*具創意的想法往往都是來自于那些*奇異、不同尋常的事物，來自于你感到沖擊的時刻。
當現實并不符合自己的預期的時候，領導者千萬不能充耳不聞或者任意妄為。當處于新的形勢下時，**個應該問的問題就是，“現在的情況究竟是什么樣的?”如果你自己反應強烈，那就問問自己，“我為什么會有這樣的反應?我的哪些設想受到了挑戰?這些設想應該受到挑戰嗎?”
在商界，由于我們經常急于做出判斷，而且快速的決策能夠給我們帶來回報，因此深層次感知很難實現。感知需要時間，有時候甚至需要相當長的一段時間。遠見就可以為大家提供這一喘息的時間。提前到達目的地意味著我們的速度要快，但是提前到達也可以給大家留出足夠的思索時間以做出正確決策。感知需要透過表面來思考真正的現實，而不是表面現象或者別人想要你看到的現實。
真正的感知是一項艱苦的工作，因為它不僅需要觀察和聆聽，還需要重新思考自己的思想框架。感知意味著積極等待，并且在時機成熟時果斷行動。
本書的許多讀者可能都會接受邁爾斯類型指標（Myers-Briggs Type Indicator，簡稱MBTI），這個概念來源于卡爾·榮格的著作。榮格區分了感覺和判斷的概念，把它們看做是應對周圍世界的基本能力。榮格還指出，人們對于生活感覺和判斷的方式千差萬別。邁爾斯評價可以幫助我們理解自己*核心的傾向：我們的感知和判斷傾向。
人們首先感知，然后判斷，但是這一轉換的速度是因人而異的。當應對困境時，我們從感知到判斷的轉換速度尤其重要。問題解決者往往會很快完成。而善于感知的人在應對困境時雖然在開始的時候可能比較慢，但是后續的行動會非常迅速。
感知需要在做出判斷之前留出足夠的時間了解周圍的世界。遠見可以鼓勵大家多花一些時間進行感知，培養大家分清主次問題的能力。我們必須要避免那些不成熟的答案，那些僅僅反映了你的設想的答案。
羅伊·阿馬拉是我所遇到過的*有原則的未來學學者。他一直強調未來學研究的方法以及它的重要性。但是，他在暮年總結說，自己對方法的強調也許有些過頭。“未來學的研究方法并沒有我原來認為的那么重要，”他在未來研究所*近一次的例行會議上說。這一論斷讓我十分驚訝。他現在強調的是仔細思考自己將要達到的目標，然后再決定哪些方法是*恰當的。做好思想準備也許是*重要的一環，這樣預測的實用性才會達到*大化。
預測的核心方法
預測就是精神上的體育鍛煉。比如說，在健身房里你可以使用諸如變化阻力器械、固定阻力器械、跑步機、爬樓梯機、橢圓教練機和單車之類的器械來進行鍛煉。把這些器械綜合起來的鍛煉方法是*好的。當然，你還需要教練給予一些指導，幫助你制訂一個適合自己的鍛煉計劃。預測與此非常類似。預測者（就像體育教練）也有一系列工具可以用來培養遠見和感知能力。
領導者可以利用許多預測方法來提高自己的感知能力。下面就是一些我們在未來研究所所使用的核心方法：
·專家集體意見是為表達專家意見并把它們綜合為預測提供了一個系統的過程。
·專家研討會是專家集體意見的一種具體方式。專家研討會一般由12-25位不同領域的專家組成。
·內容綜合是把大家的預測綜合成一個整體意見。
·歷史類比是從歷史中吸取教訓。盡管現代生活日新月異，但是許多基本方面并沒有發生變化。這種回顧歷史的方法可以幫助我們探索哪些方面是保持不變的，我們可以從中吸取哪些教訓以免重蹈覆轍。
·情景可以通過故事的形式把預測形象地表現出來。一些故事中也許還會有人物和對話，以幫助人們體驗未來可能出現的日常場景。
·調查研究通過調查問卷或者訪談的形式來激發人們對于未來的態度。盡管調查并不可能非常深入，但是它的優勢也是非常明顯的：它可以通過分層抽樣（針對你所感興趣的人群）和隨機抽樣接觸到大量樣本，從而得出更加全面的結論。互聯網調查更是進一步擴大了樣本的范圍。
·人種學是人類學的一個分支，為深入探索文化和價值觀提供了途徑。
·視覺化呈現通過圖畫、人類藝術、數字藝術和其他許多方式把未來可能出現的場景展示出來。書前里的預測圖就是我們在未來研究所所做的預測地圖的一個例子。
·模擬實物是融合了考古學和設計的產物，通過這種假設的物品讓人們更加直觀地看到預測的結果。它就是未來場景的具體形式。
在此，我的目的并不是要詳細分析未來學研究的方法，但是我的確認為在介紹我們的預測之前讓大家了解一下預測方法很重要。在未來研究所，我們非常依賴專家。形成專家集體意見的挑戰就在于尋找*優秀的專家，然后降低他們預測中的不確定性，當然同時還要避免錯誤的統一意見。
德爾菲法（Delphi Tecllnique）是*著名的集體意見方法，它是由奧拉夫·赫爾默和諾曼·達爾基在蘭德公司時提出的，赫爾默在離開蘭德公司創建未來研究所后又對它進行了擴展。德爾菲法的基本方法就是專家完
成匿名調查問卷，以探索不確定領域并且盡力減少它。在它發展的早期，要么大家會形成一個關于未來的統一預測，要么出現明顯分歧，然后再進行一輪輪辯論。在未來研究所，我們現在仍然采用德爾菲法的一些延伸方法，雖然“德爾菲”這個名詞出現的頻率已經不是那么高了。專家集體意見通常都是我們預測的依據信息之一。
因此，專家的選擇十分關鍵。未來學領域*優秀的專家很少是當今名人，因為名人通常都不怎么謙虛，不怎么愿意接受與自己向左的意見，因此思路比較狹窄。相反，*優秀的未來學專家是那些尚未成名或者不愿意成名的人。經驗告訴我們必須要十分謹慎地對待那些名人專家，雖然偶爾我們也會發現一些名人仍然具有預測的才能。但是根據我的經驗，名氣與出色的預測是很難兼得的。
在進行預測之前，我們通常首先都會開發關于相關事實的信息手冊，使得我們的核心團隊和所有專家都處在同一起跑線上——*起碼在與預測相關的基礎信息方面。一位富有經驗的協調員將負責專家研討會的運行，以保證所有的專家都能夠充分表達自己的意見，并且能夠實現良好的合作。但是，預測通常都是在此之后由內容綜合專家所做出的。
專家研討會對于預測來說是一項重要的信息來源。比如說，未來研究所曾經承接過英國政府的一個項目，綜合專家對于未來10年、20年、50年后的科學技術發展的意見。我們使用了各種各樣的已出版和未出版的資源，還把維基百科作為收集綜合意見、審視初步綜合結果的平臺。在這個全球性的專家調查中，我們使用了個人研討會、訪談和網絡維基百科來收集和整合專家意見。我們*終的成果就是一個確定了驅動力和主題模式的預測圖。
情景，不管是書面的還是以實體形式體現的，都可以把預測形象地展現出來。它可以是量化的，也可以是非量化的。事實上，一些情景主要是數據方面的。其他的情景可能更加文學化，有自己的角色與對話，比如本書第三、第五和第十章中小說家羅布·斯威格特的故事。情景可以用來創建和擴展預測，或者可以用來展示結果。在一些機構中，情景還可以經常用來檢驗或者探索已經制定的策略。第二章中所描述的預測圖將會提供一個情景產生的完整體系。
基于大量樣本的調查問卷可以進行定量分析，從而提高人們對于某個預測的信任度。但是，關于預測的調查也存在被調查者回答不夠深入的風險。畢竟，大部分人都沒有全面，系統地思考過未來，因此問他們這方面的問題可能不會帶來有效的答案。調查在樣本方面具有廣度，但是可能沒有深度，而且對于預測來說深度更重要。盡管如此，調查依然是預測的*佳信息來源之一。在進行預測的過程中，我們現在仍然在后期使用調查，以檢驗根據人種學等定性方法做出的假設。
當預測涉及對于個人或者團體的深層理解時，人類學的基本方法人種學就可以*大限度地發揮自己的作用了。這一方法的關鍵就在于系統觀察。比如說，我們在預測中利用人種學來探索希望與恐懼，以及理解潛在的變化過程。
人種學比調查所使用的樣本要小得多，但是在深度方面要遠遠高于調查。人種學訪談是混合了這兩種方法的一種形式，在訪談的同時關注被訪談者的背景信息。人種學可以以故事的形式為我們提供非常有趣的說明，它也是預測的重要信息來源之一。人種學并非以假設或者理論開始，它所需要的是開放的心態以及敏銳的耳朵。
設計自己預測未來的方法
盡管預測的方法很重要，也非常有效，但是我們*好還是不要過于看重某種方法。每位領導者都需要決定自己展望未來的方法。比如說，當德爾菲法流行的時候，我們未來研究所接到過許多人的電話，他們都說自己想做一個“德爾菲研究”。但是當我們進一步了解之后發現，他們根本就不知道什么是德爾菲研究。這只是當時未來學的一個流行術語，許多人都只是在附庸風雅而已。
在當今社會中，情景規劃是人們談到未來時經常用到的一個詞語。但是，我們還是不要讓自己的預測被任何具體的方法約束為好。
根據你的不同目標，有許多未來學方法都可供選擇。本章的目的在于為大家介紹一些基本方法。后面的章節將會為大家具體說明如何把這些方法應用到本書的核心——從遠見、洞察力到行動的循環中。
……
贏得先機-如何運用遠見.洞察力與行動推動企業創新 作者簡介
鮑勃·約翰森，美國著名的商業思想家之一，在1996到2004年間擔任未來研究所的總裁兼首席執行官，現在是該研究所董事、杰出學者。他已出版6本著作，其中包括《全球性工作：溝通距離、文化和時間》等。
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