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公司戰略決策 版權信息
- ISBN：9787543214361
- 條形碼：9787543214361 ; 978-7-5432-1436-1
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
公司戰略決策 內容簡介
本教材涵蓋了公司管理人員所應該掌握的戰略管理的主要知識，具有較強的針對性和實用性。在內容的選擇上，強調合理、實用，注重將公司戰略決策的基本理論和中國的具體實踐相結合；在寫作風格上，力求做到語言簡明扼要、通俗易懂；在表現形式上，強調理論聯系實際，在闡明基本概念、基本理論的基礎上，盡可能多地增加小專欄和典型案例，以增添教材的趣味性和可讀性。
公司戰略決策 目錄
總序
第1章 公司戰略與戰略管理
1.1 公司戰略概念和特征
1.2 公司戰略體系
1.3 公司戰略管理
本章小結
復習與思考
案例分析
第2章 公司戰略決策
2.1 公司戰略決策的性質
2.2 公司戰略決策的原則
2.3 公司戰略決策的內容
2.4 影響公司戰略決策的因素
2.5 公司戰略決策的陷阱
本章小結
復習與思考
案例分析
第3章 公司戰略決策的方法
3.1 外部環境分析方法
3.2 內部能力分析方法
3.3 綜合分析方法
本章小結
復習與思考
案例分析
第4章 公司戰略方向決策
4.1 公司愿景
4.2 事業領域的確定
4.3 公司核心能力
本章小結
復習與思考
案例分析
第5章 多元化戰略與專業化戰略決策
5.1 多元化與專業化的概念
5.2 多元化經營與專業化經營的動因
5.3 多元化與專業化戰略選擇
本章小結
復習與思考
案例分析
第6章 公司擴張模式
6.1 主要擴張模式
6.2 公司擴張的動因分析
6.3 公司擴張模式的選擇
本章小結
復習與思考
案例分析
第7章 公司競爭戰略決策
7.1 基本競爭戰略
7.2 競爭戰略的風險分析
7.3 競爭戰略的選擇與實施
本章小結
復習與思考
案例分析
第8章 目標市場與產品決策
8.1 市場細分
8.2 目標市場選擇
8.3 市場定位
8.4 產品戰略決策
本章小結
復習與思考
案例分析
第9章 渠道構建決策
9.1 渠道與渠道構建
9.2 影響渠道構建決策的因素
9.3 渠道構建決策的程序
本章小結
復習與思考
案例分析
第10章 運營能力決策
10.1 運營能力決策概述
10.2 運營能力構建決策
10.3 運營能力動態決策
10.4 運營能力選址決策
本章小結
復習與思考
案例分析
第11章 流程技術決策
11.1 流程技術決策概述
11.2 流程技術的選擇
11.3 流程技術的評價和實施
本章小結
復習與思考
案例分析
第12章 融資決策
12.1 融資需求分析
12.2 融資手段
12.3 融資方案決策
本章小結
復習與思考
案例分析
后記
第1章 公司戰略與戰略管理
1.1 公司戰略概念和特征
1.2 公司戰略體系
1.3 公司戰略管理
本章小結
復習與思考
案例分析
第2章 公司戰略決策
2.1 公司戰略決策的性質
2.2 公司戰略決策的原則
2.3 公司戰略決策的內容
2.4 影響公司戰略決策的因素
2.5 公司戰略決策的陷阱
本章小結
復習與思考
案例分析
第3章 公司戰略決策的方法
3.1 外部環境分析方法
3.2 內部能力分析方法
3.3 綜合分析方法
本章小結
復習與思考
案例分析
第4章 公司戰略方向決策
4.1 公司愿景
4.2 事業領域的確定
4.3 公司核心能力
本章小結
復習與思考
案例分析
第5章 多元化戰略與專業化戰略決策
5.1 多元化與專業化的概念
5.2 多元化經營與專業化經營的動因
5.3 多元化與專業化戰略選擇
本章小結
復習與思考
案例分析
第6章 公司擴張模式
6.1 主要擴張模式
6.2 公司擴張的動因分析
6.3 公司擴張模式的選擇
本章小結
復習與思考
案例分析
第7章 公司競爭戰略決策
7.1 基本競爭戰略
7.2 競爭戰略的風險分析
7.3 競爭戰略的選擇與實施
本章小結
復習與思考
案例分析
第8章 目標市場與產品決策
8.1 市場細分
8.2 目標市場選擇
8.3 市場定位
8.4 產品戰略決策
本章小結
復習與思考
案例分析
第9章 渠道構建決策
9.1 渠道與渠道構建
9.2 影響渠道構建決策的因素
9.3 渠道構建決策的程序
本章小結
復習與思考
案例分析
第10章 運營能力決策
10.1 運營能力決策概述
10.2 運營能力構建決策
10.3 運營能力動態決策
10.4 運營能力選址決策
本章小結
復習與思考
案例分析
第11章 流程技術決策
11.1 流程技術決策概述
11.2 流程技術的選擇
11.3 流程技術的評價和實施
本章小結
復習與思考
案例分析
第12章 融資決策
12.1 融資需求分析
12.2 融資手段
12.3 融資方案決策
本章小結
復習與思考
案例分析
后記
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公司戰略決策 節選
第1章 公司戰略與戰略管理
1.1 公司戰略概念和特征
正如法國戰略學家安德烈·博福爾所言：“我們都更需要發展一種思想方法，使我們能夠控制事變，而不受事變的左右。這就是戰略為什么在當前如此重要、如此值得研究的緣故。”當時光進入21世紀，中國的企業開始面臨市場競爭日趨激烈、社會環境復雜多變、全球經濟一體化的新形勢，企業迫切需要戰略指導。于是企業戰略研究便成為了一個新熱點，各種新思想、新觀點不斷涌現。因此某些經濟學家斷言：中國企業已進入了戰略競爭時代。
1.1.1 公司戰略的起源
公司戰略的概念主要來源于軍事戰略。從軍事角度來看，戰略是指對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，遵從戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和采取的有關戰爭方針、政策和方法。戰略是軍事指揮官在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。這些軍事戰略概念在運用于企業后，便成為指導企業根據經營環境和自身實力確定經營目標、分配關鍵資源、組織各類活動的方針、政策和方法。
但眾所周知，人們對戰略的定義卻并不一致，世界上幾乎找不到兩個完全相同的定義。從普魯士軍事家海因里希·迪特里希·比洛的定義——“戰略是關于在視界和火炮射程以外進行軍事行動的科學”，到英國軍事理論家利德爾·哈特的定義——“戰略是一種分配和運用軍事工具以求達到政治目的的藝術”等等，每一種定義都在其他人委婉的修正下而顯得有欠周詳。這也表明了有關戰略的內涵和意義也是與時俱進的。由于各個國家、各政治集團、各戰略學派所處的戰略環境、戰略地位及追求的戰略利益不同，因而對戰略概念的理解和表述從內容到形式千差萬別。
目前，廣義的戰略泛指對全局性、高層次、宏觀和長遠性的重大問題的籌劃與指導。20世紀20年代，美國芝加哥的一位商業巨子阿奇·肖在哈佛大學商學院講課時，率先開設了一門“企業政策課”，本意是“為了處理管理機構*高層的問題和讓學生在**學年學一些綜合性的東西”。由于反響強烈，到了50年代，許多大學都紛紛開設了這門課程，進入60年代，“企業政策”這個詞逐漸被“企業戰略”或“公司戰略”取代。但公司戰略有其自身的特點，與軍事戰略之間存在很大差異。
1.1.2 公司戰略的概念
什么是公司戰略？許多學者對此有不同的理解，因而形成了多樣化的定義。
定義的多樣性不僅說明公司戰略的復雜性，也說明目前的許多定義還存在缺陷。加拿大麥吉爾大學的亨利·明茨伯格教授將目前戰略研究中的流派歸納為十個學派，并把流派紛呈、莫衷一是的情形比喻成“瞎子摸象”：學者們只摸到大象軀體的一部分，便將其說成是大象的全部，而企業在實踐中遇到的卻不是問題的某一個方面，而是整頭大象。
為了統一含義、便于理解，本教材建議借鑒軍事戰略要素說，即：戰略是由行為主體、戰略范疇、戰略目標、戰略手段四項所構成的，說明是誰、在什么范圍、運用何種手段、達到什么目的這樣幾個*基本問題。正如安德魯斯于1965年對戰略所下定義：“企業戰略就是用一系列主要的方針、計劃來實現企業的目的，企業現在在做什么業務，想做什么業務；現在是一個什么樣的公司，想成為一個什么樣的公司。”因此，公司戰略指公司為了實現整體發展方向和發展目標所采取的實現目標的方式，及為此制定的資源分配決策、公司行動方針和政策。它關注整個公司的經營范圍，主要從結構和財務角度著手考慮如何經營，如何在業務間進行資源分配等。
1.1.3 公司戰略的特征
雖然對公司戰略的特點也是眾說紛紜，但被普遍接受的特征大致有以下五點：
（1）全局性：對全局的指導，大多是通過對全局具有決定影響的關鍵問題的籌劃和解決來實現的，因此*要緊的就是要把注意力放在關照全局上，統籌兼顧、處理好全局中的各種關系，即各局部、各要素之間的聯系與協調。
（2）對抗性：戰略是為一定的組織利益服務的，而這種服務往往又是在充滿矛盾和沖突的斗爭中實現的，因此具有對抗性。對抗性強調策略藝術和技術手段的有機結合。
（3）謀略性：它是人類自覺能動性的高度體現，是主、客觀結合的產物。戰略重點和樞紐的把握，戰略方針的確定，戰略調整和轉變等活動都是計謀、策略、藝術的結合，是智與謀的生動表現。
（4）相對穩定性：戰略處于高層次地位，指導范圍廣，影響重大而深遠，是其他活動的依據和準則，因此具有相對穩定性，其指導對象、原則、基本內容都是相對穩定的。
（5）適配性：戰略各要素要保持一致，戰略目標、手段與擁有的資源要相互匹配、協調。達不到適配性的戰略無法有效解決問題、達到目標。
1.2 公司戰略體系
一般來說，各公司的戰略都會按層次進行劃分。公司戰略通常可以被分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略（競爭優勢）和職能層戰略。這種劃分有助于保持公司方面和戰略的統一性與整體性，使公司資源的調動能夠*大程度地符合公司長期發展目標的要求，同時還能實現分權管理，保證各業務層行動的靈活性。
1.2.1 公司層戰略
公司層戰略又稱總體戰略，是公司*高層管理者為整個公司確定的長期目標和發展方向。公司層戰略之所以重要，因為它決定了在特定時間內，公司做什么及怎樣做的問題。在公司層戰略中，要確定公司的業務組合，也就是要決定公司活動所涉及的業務范圍種類，要合理地安排各類業務活動在公司業務總量中的比重和作用，要確定各業務之間的相互關系，以及這些業務在戰略期內發展的方向。
公司層戰略的具體類型很多，劃分標準也不統一。下面列出的是幾種常見的公司層戰略形式：
1.穩定性戰略
所謂穩定性戰略，指的是公司在新的戰略期內繼續執行過去的戰略類型，在戰略方面不做大幅度的改變。也就是說，受公司內外部的環境因素的影響，公司在未來的戰略規劃期內，在資源的分配和經營過程中基本維持目前的狀況，不準備進行太大的調整。由此，公司目前所遵循的經營方向、公司所經營的產品、公司所服務的市場等方面，都不會有大幅度的變化。
作為公司的管理者，在推行穩定性戰略的過程中，還要考慮到該戰略的某些特點及風險。穩定性戰略的好處在于：**，公司的經營風險比較小；第二，較易于實施，公司不需要面對戰略調整的阻力；第三，避免過快發展而帶來的弊端，因為倉促制定新戰略可能因考慮不周而風險較大。但是，公司一味地推行當前戰略，準備以過去的產品或服務來搶占市場，也會帶來很多問題，比如會在某種程度上減少創新，因此將影響公司的后期發展。還有，穩定性戰略建立在前期戰略的基礎上，那么，其前提條件是前期的戰略是成功的，且效果不錯，否則，穩定性戰略就失去了其基礎。實踐活動中，確實有許多公司，因成功地實施了穩定性戰略而有效地規避了危機。
2.發展性戰略
發展性戰略的目的是擴大公司的整體業績，使公司朝更高的戰略目標發展。在這種情況下，公司以發展作為其核心目標，以擴大企業規模、提高競爭地位、擴大公司的競爭力為競爭的主要內容。在現實的世界中，發展性戰略*為流行，是被各公司廣泛采用的一種戰略。
（1）集中化戰略。集中化戰略指公司將自己的全部或大部分的資源集中于*能代表自己優勢的某一項業務上，力求在該業務上取得*優業績。這是一種被普遍采用的公司戰略類型。因為市場是不斷變化的，消費需求呈多樣性，任何一個公司無法成功地解決所有用戶的所有問題，只有將自己定位于某一個特定的業務范圍內，或某一個特定的市場上，才能實現領先的地位。當公司將自己的業務范圍和市場范圍進行界定之后，它就可以在該范圍內做得更精，做得更細，做得更好。
（2）一體化戰略。當公司在某一個業務范圍內做得比較好時，可能會走向一體化發展的道路，也就是在現有業務的基礎上進行橫向或縱向的擴展，實現規模的擴大或產業鏈的延長，這種戰略被稱為一體化戰略。一體化戰略可以在某種程度上規避集中戰略的風險。根據公司的橫向擴展或縱向擴展戰略，可以把一體化戰略分為橫向一體化和縱向一體化。
（3）多元化戰略。多元化戰略是一種向其他業務類型擴展的戰略，即在現有業務的基礎上，開展新的與原業務存在差別的業務類型。多元化戰略可以分為相關多元化和混合多元化。相關多元化指的是增加與公司目前的產品或服務相類似的新產品或服務；混合多元化是向現有用戶提供新的、與原有業務不相關的產品或服務。
通過實行多元化戰略，公司可以在某種程度上有效地分散經營風險，尤其是混合多元化發展，可使企業避免行業波動的影響。但由于業務范圍的擴大會增強公司內部管理的復雜化，當公司進入一個新的不熟悉的業務領域，管理上的風險很大。現實中許多多元化經營的失敗案例也給企業敲響了警鐘，在進行多元化經營之前，公司必須對自身能力進行評估，如果公司在原業務的競爭優勢尚不明顯的情況下就急于開拓新的業務領域，很容易使自己陷入困境，帶來經營上的失敗。
3.防御性戰略
防御性戰略是公司從目前的經營領域內收縮或撤退的一種經營戰略，這是公司戰略上的調整，其主要目的是避開環境的威脅或競爭對手的競爭，以實現自身資源的*優配置。這是一種以退為進，保全實力的做法。當公司的經營環境發生變化而吸引力降低，或公司所處的行業經過發展而趨于衰退階段，或公司選擇了其他發展方向時，它們往往會選擇防御性戰略。
（1）收縮。這種做法也被稱為轉向戰略或重組戰略，即通過減少投入和資產，對公司進行重組，以扭轉銷售和盈利的下降趨勢。
（2）剝離。出售公司的分部、分公司或公司的任何一部分，這是一種放棄策略。放棄的部門可以是一個經營單位、一條生產線或一個事業部等。
（3）清算。為實現其有形資產價值而將公司全部資產分塊售出的做法，又被稱為結業清理。清算戰略對公司來說不是*具有吸引力的一種做法，只有在其他戰略手段失敗或毫無希望的情況下才會采用。
1.2.2 業務層戰略
業務層戰略蕁求并決定組織應該如何在每項事業上展開競爭。對于只有一條業務線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，業務層戰略與公司層戰略通常相重疊。但是對于有多項事業的組織，每一個分部都應該有自己的戰略。
業務層戰略的主要目的是確定本業務的具體競爭方式，力爭在其所從事的行業或某一個特定的細分市場上贏得競爭優勢。業務層戰略的制定者需要確定“哪些業務將對實現公司戰略作出貢獻”、“怎樣比競爭對手做得好”、“在哪些方面比競爭對手做得好”、“可以采取哪些具體的競爭手段來實現競爭優勢”等。
在制定業務層戰略時，管理者需要確定企業的核心業務，安排資源的運用，還要確定競爭的范圍。邁克爾·波特教授提出，在對整個產業的競爭環境分析的基礎上，要做得比競爭對手好，公司可以選擇以下三種競爭戰略：
1.成本領先戰略
成本領先戰略在20世紀70年代由于經驗概念的流行而得到日益普遍的應用，它是三種基本戰略中*明確的一種。在該戰略的指導下，公司的目標是通過一系列針對成本的具體政策，在產業中贏得總成本領先。
成本領先公司的成本低于市場一般業績的公司的成本，因此，只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能夠獲取優于平均水平的利潤率。經過長期的成本競爭，低成本公司可能將一般性公司趕出市場，從而擴大市場份額。現實中的許多公司在爭取競爭優勢上都是從成本人手的。
2.差異化戰略
差異化戰略指公司通過提供獨特的產品來塑造優勢，如通過技術、品牌形象以及特性服務等來強化產品的特點。在差異化戰略指導下，公司力求圍繞客戶廣泛關注的需求提供標新立異的產品和服務，由此能夠滿足顧客的獨特需求，使得消費者愿意支付較高的價格，公司也會因其差異化產品而獲得溢價報酬。
如果差異化戰略能夠實現，可以提高客戶對品牌的忠誠度，并導致客戶對價格的敏感度下降，由此以來，公司就可以贏得超常收益。此外，差異化還能起到進入壁壘的作用，顧客忠誠以及競爭對手要戰勝這種“獨特性”所付出的努力，將為競爭對手的進入塑造壁壘，這使得公司得以避開競爭。
3.目標聚集戰略
目標聚集戰略指著眼于產業內一個狹小空間做出選擇，如主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。與前兩種方式不同的是，目標聚集戰略只是針對特定的目標市場，而非在全行業范圍內與競爭對手展開競爭。通過目標市場上的戰略優化，公司致力于建立在這個目標市場上的競爭優勢。目標聚集有兩種形式。**，成本聚集，即公司尋求其目標市場上的成本優勢；第二，差異化聚集，即公司追求在其目標市場上建立差異化優勢。
1.2.3 職能層戰略
職能層戰略，也被稱為支持性戰略，它是為了貫徹和實施公司戰略或業務層的戰略而對職能活動制定的戰略。與公司層戰略和業務層戰略相比，職能層戰略更為詳細、更為具體，它是公司層戰略或業務層戰略的具體落實。
公司職能戰略的目的是提高公司資源的利用率。在職能戰略制定的過程中，需要確定職能活動的內容和定位，需要安排具體的職能活動，還要確定職能戰略發展的方向和資源分配。根據戰略的具體活動領域，職能戰略一般可分為研發戰略、采購戰略、生產戰略、營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等。
1.研發戰略
研發戰略涉及公司的產品開發和創新。大多數公司需要開展研究與開發活動，需要密切關注新技術的發展趨勢，新技術的使用和推廣，從而為公司的投資戰略、生產戰略提供支持和幫助。
2.采購戰略
公司的原材料、配件可以自行制造，也可以從外部采購，因此公司首先需要決定是自制還是外購，這涉及公司的縱向一體化發展戰略及戰略聯盟等措施。公司在產業鏈上的延展深度有助于提高經營績效和經營穩定性，但也會帶來大公司病或競爭損失，外包則可以有效地解決這一問題，但需要考慮供貨商的產品質量、供貨成本、服務及交貨期等指標，以保證獲得及時有效的原材料與配件供應。近年來，為了確保建立持續穩定、長期的供應關系，許多生產性公司與供貨商之間建立了戰略聯盟合作關系。
3.生產戰略
生產戰略涉及產品的整個制造過程，生產戰略的實施效果關系到公司產品的質量、生產成本。生產戰略在某種程度上也決定了制造過程的靈活性、柔性和創造性。
4.營銷戰略
營銷戰略不僅關系到產品的銷售狀況，還將影響公司在市場上的聲譽、地位和品牌形象。營銷戰略的內容包括新產品的推出、營銷手段的創新、市場的細分化、定價及渠道建設等。因此，營銷戰略又可以進一步細分為產品戰略、定價策略、促銷與廣告策略、渠道策略等。營銷戰略的效果可通過銷售增長率、市場占有率、客戶滿意度、渠道有效性與渠道成本、價格敏感度等指標進行衡量和評價。
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