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避開采購黑洞 版權(quán)信息
- ISBN：9787500468936
- 條形碼：9787500468936 ; 978-7-5004-6893-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
避開采購黑洞 本書特色
采購成本降低5%,企業(yè)利潤增加10%!
如果把企業(yè)比喻成一輛馬車,那么采購和營銷就是馬車的兩個輪子。相對營銷而言,中國企業(yè)“采購”的輪子是十分弱小的,這使許多企業(yè)在微利時代失去了競爭力,直至陷入經(jīng)營困境之中……
如果你是一個企業(yè)家,你應該閱讀這本書;如果你是位高級經(jīng)理,你應該閱讀這本書;如果你是一名采購總監(jiān),你更應該閱讀這本書。
——斯道拉恩索。
本書將為您揭開現(xiàn)代企業(yè)采購管理的神秘面紗,使您完全掌握:
·如何改善采購組織;
·如何優(yōu)化采購流程;
·如何降低采購成本;
·如何提升采購談判能力;
·如何完善供應商管理體系;
……
避開采購黑洞 內(nèi)容簡介
采購部門是一個“賺錢”的部門！
“采購額下降5％，企業(yè)就可以增加10％的利潤！”
“采購的專業(yè)化管理被企業(yè)當成‘利潤中心’來經(jīng)營，因為它是企業(yè)核心能力之一！”
“在BONEIMEN公司，如果采購額下降2％，可以提升3.7％的利潤！”
現(xiàn)代工商企業(yè)經(jīng)營管理之道是通過制成品來換取合理的利潤。但原材料價格不斷地上漲及客戶的要求不斷地改變，諸如，產(chǎn)品品種變化大、批量小、交貨期短、質(zhì)量高、價錢低等，都使得企業(yè)要達到這個基本原則變得越來越困難。企業(yè)要想維持競爭及保有合理的利潤，就只有紛紛發(fā)揮采購的功能及專長。爭取以*低的成本，適時地取得品質(zhì)優(yōu)良的合適材料或設備，以確保企業(yè)順利運轉(zhuǎn)并獲取微利時代的生存利潤。對制造業(yè)來說，采購成本占了生產(chǎn)總成本的55％～85％，若采購成本能降低5％～10％，則產(chǎn)品利潤可直接提升5％～10％。由此可見，采購在企業(yè)內(nèi)具有不可或缺的重要地位。但是，采購的主要功能還必須要和銷售市場的推廣、研發(fā)、生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)能力計劃、質(zhì)量控制、存貨控制、庫存管理等環(huán)節(jié)互相協(xié)調(diào)及配合，才能獲得合理的投資回報率。基于采購管理在企業(yè)中的重要影響力，本書編者憑借多年的采購經(jīng)驗，揭示了在采購管理中，降低成本、議價技巧、供貨商管理、供貨商交貨期管理、采購流程、品質(zhì)管理等方面的內(nèi)容，令讀者實實在在地掌握并學會運用采購的技能和技巧。
避開采購黑洞 目錄
序一
序二
前言
**章 采購管理的新型理念
**節(jié) 供應鏈管理體系下的現(xiàn)代采購模式探索
第二節(jié) 物流的沖擊對采購的影響
第二章 現(xiàn)代企業(yè)的主要采購方式
**節(jié) 電子化采購
第二節(jié) JIT采購是什么
第三節(jié) 外包采購
第四節(jié) 不要把招投標采購做成“陽光下的交易”
第五節(jié) 集中采購與分散采購
第三章 采購的核心與采購流程優(yōu)化
**節(jié) 采購的核心：服務
第二節(jié) 采購部門人員的組織
第三節(jié) 采購部門與生產(chǎn)、物流、財務、銷售等部門的交叉關系
第四節(jié) 采購流程的管理和控制
第四章 供應商的選擇
**節(jié) 如何依據(jù)公司發(fā)展目標制定選擇體系
第二節(jié) 供應商的開發(fā)、考察與信息管理
第三節(jié) 篩選供應商應考慮的因素
第五章 供應商的精細化管理
**節(jié) 交貨期管理
第二節(jié) 品質(zhì)管理
第三節(jié) 供應商的服務及其他管理
第四節(jié) 供應商的關系管理
第五節(jié) 供應商的考核機制與改善供應商績效，
第六章 采購成本分析與控制
**節(jié) “采”、“購”分開與降低采購成本
第二節(jié) 采購成本的結(jié)構(gòu)與降低采購成本
第三節(jié) 供應商庫存管理系統(tǒng)VMI與降低采購成本
第四節(jié) 其他采購管理策略與降低采購成本
第五節(jié) 綜合采購方法推薦
第七章 采購談判與合同管理
**節(jié) SWOT定位分析
第二節(jié) 談判前的準備
第三節(jié) 談判中的技巧
第四節(jié) 談判后的結(jié)束
第五節(jié) 談判綜合技巧瀏覽
第六節(jié) 合同管理
第七節(jié) 合同范本借鑒
序二
前言
**章 采購管理的新型理念
**節(jié) 供應鏈管理體系下的現(xiàn)代采購模式探索
第二節(jié) 物流的沖擊對采購的影響
第二章 現(xiàn)代企業(yè)的主要采購方式
**節(jié) 電子化采購
第二節(jié) JIT采購是什么
第三節(jié) 外包采購
第四節(jié) 不要把招投標采購做成“陽光下的交易”
第五節(jié) 集中采購與分散采購
第三章 采購的核心與采購流程優(yōu)化
**節(jié) 采購的核心：服務
第二節(jié) 采購部門人員的組織
第三節(jié) 采購部門與生產(chǎn)、物流、財務、銷售等部門的交叉關系
第四節(jié) 采購流程的管理和控制
第四章 供應商的選擇
**節(jié) 如何依據(jù)公司發(fā)展目標制定選擇體系
第二節(jié) 供應商的開發(fā)、考察與信息管理
第三節(jié) 篩選供應商應考慮的因素
第五章 供應商的精細化管理
**節(jié) 交貨期管理
第二節(jié) 品質(zhì)管理
第三節(jié) 供應商的服務及其他管理
第四節(jié) 供應商的關系管理
第五節(jié) 供應商的考核機制與改善供應商績效，
第六章 采購成本分析與控制
**節(jié) “采”、“購”分開與降低采購成本
第二節(jié) 采購成本的結(jié)構(gòu)與降低采購成本
第三節(jié) 供應商庫存管理系統(tǒng)VMI與降低采購成本
第四節(jié) 其他采購管理策略與降低采購成本
第五節(jié) 綜合采購方法推薦
第七章 采購談判與合同管理
**節(jié) SWOT定位分析
第二節(jié) 談判前的準備
第三節(jié) 談判中的技巧
第四節(jié) 談判后的結(jié)束
第五節(jié) 談判綜合技巧瀏覽
第六節(jié) 合同管理
第七節(jié) 合同范本借鑒
展開全部
避開采購黑洞 節(jié)選
**章 采購管理的新型理念
**節(jié) 供應鏈管理體系下的現(xiàn)代采購模式探素
管理大師哈理森（Harrison）曾經(jīng)將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)。”同時，他認為供應鏈管理是為了與重要的供應商和用戶開展更有效的工作。在研究分析前人的基礎上，我們給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，經(jīng)過制成中間產(chǎn)品以及*終產(chǎn)品，*后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、*終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈式的結(jié)構(gòu)模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含了加盟的所有節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造、加工、組裝、分銷等過程，直到*終用戶。采購恰恰是這個鏈條上*初始的要素，并且是企業(yè)利潤循環(huán)的開始，但是目前，供應鏈管理已經(jīng)上升到了企業(yè)管理的戰(zhàn)略地位，在此戰(zhàn)略地位下，鏈條中的采購也同樣得到了企業(yè)決策層的重視和青睞。
實際上，我們已經(jīng)認識到采購對企業(yè)的影響是巨大的。但是，在高速發(fā)展中的中國市場。許多企業(yè)家對采購的關注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣，大部分企業(yè)的采購職能被忽視了。采購部門只是作為一個普通的職能部門，承擔了一些事務性的采購工作，根本談不上在供應鏈管理下進行采購，CEO對營銷和市場的關注遠遠超過了對采購的關注。
從筆者的工作實踐和觀察來看，在供應鏈管理的效用下。現(xiàn)代采購管理的模式集中表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.關系管理：供應鏈管理顛覆了傳統(tǒng)的采購模式
如上所述，當今世界各種技術(shù)和管理問題日益復雜化和多元化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方式也跟著發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考方式向面的和多維空間的思考方式轉(zhuǎn)化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維發(fā)生轉(zhuǎn)化。在經(jīng)濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學界和企業(yè)界的熱門話題和新的追求，供應鏈管理就是其中一個典型代表。
在供應鏈中存在著各種合作伙伴關系，例如，供應商一制造商關系、制造商一分銷商關系，這些關系是指以供應鏈為基礎，在利益的驅(qū)動下，通過各種協(xié)議、契約結(jié)成的供應商與用戶之間共享信息、共擔風險、共同獲利的一種合作關系。各方合作的原因有多種：為了降低供應鏈成本，降低庫存水平，增強信息共享，改善相互之間的交流，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢。顯然，這種合作關系必然要求各方強調(diào)合作、信任，以及相互之間在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面有著良好的協(xié)調(diào)關系。所以，現(xiàn)代化采購就在供應鏈管理的操
縱下轉(zhuǎn)換為了在企業(yè)合作鏈條上的關系管理。
2.信息管理：鏈條上元素間的信息是共享的
眾所周知，供應鏈上的許多問題都可以歸結(jié)到鏈條上諸多企業(yè)間的信息共享問題，*為典型的就是“牛鞭效應”。因此，信息共享不僅使得鏈上的企業(yè)可以更好地安排采購的前置時間，生產(chǎn)作業(yè)計劃及庫存配送計劃，降低供應鏈的整體成本，更能促進合作企業(yè)間的相互信任。加快供應鏈整體對市場變化的響應。
然而，在供應鏈管理的實踐中，看似百利而無一害的信息共享實施起來卻并不簡單，“牛鞭效應”下的連鎖反應依然如陰影般籠罩在采購部門的頭上。為了提高下游客戶的滿意度和追求企業(yè)利潤盡可能的*大化，企業(yè)開始將采購需求信息共享給鏈條上的每個企業(yè)。這也被視為供應鏈管理的一個重要組成部分。
3.流程管理：供應鏈管理下的采購流程是嚴格分類和梳理的如果把企業(yè)比喻成為一輛馬車，那么采購和營銷就是馬車的兩個輪子。但是，就目前的狀況而言，中國企業(yè)“采購”的這個輪子依然是那么弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏縝密的采購管理計劃，并*終使企業(yè)的經(jīng)營陷入采購的困境之中。中國企業(yè)采購能力弱是全方位的，建立一個完善的采購管理流程成為供應鏈管理目前亟待解決的問題。
我們先明晰一下供應鏈管理下的戰(zhàn)略采購流程與操作采購流程的區(qū)別：
（1）戰(zhàn)略性采購
●供應商的管理（選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商）；
●供應市場的研究和分析；
●制定降低成本的計劃和具體實施：
●改善采購流程的計劃和實施；
●制定采購戰(zhàn)略和采購策略：
●對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責；
●標準合同的制定：
●支持新產(chǎn)品開發(fā)。
（2）操作性采購
●需求預測；
●制定物料需求計劃：
●下訂單：
●庫存管理（指庫存水平）；
●貨物的接收；
●支付；
●與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)；
●過程控制。
第二節(jié) 物流的沖擊對采購的影響
物流貫穿整個供應鏈，它連接供應鏈的各個企業(yè)，是企業(yè)間相互合作的紐帶。供應鏈管理賦予了物流與采購管理新的意義和作用，如何有效地管理供應鏈的物流過程，使供應鏈將物流、信息流、資金流有效地集成并保持高效地運作，是供應鏈管理要解決的一個重要問題。
一般認為。供應鏈是物流、信息流、資金流三個流的統(tǒng)一。那么，物流管理很自然地成為供應鏈管理體系的重要組成部分。供應鏈管理與物流管理的區(qū)別在哪里？一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面，物流管理涉及的是企業(yè)的非制造領域問題。兩者的主要的區(qū)別表現(xiàn)在：
（1）物流涉及原材料、零部件在企業(yè)之間的流動，而不涉及生產(chǎn)制造過程：
（2）供應鏈管理包括物流活動和制造活動；
（3）供應鏈管理涉及從原材料到產(chǎn)品交付給*終用戶的整個物流增值過程；物流管理涉及企業(yè)之間的價值流過程，是企業(yè)之間的銜接管理活動。
不過，物流管理在供應鏈管理中有著重要的作用。不同的行業(yè)和產(chǎn)品類型，供應鏈價值的分布也不同，但是我們可以看出，物流價值（采購和分銷之和）在各種類型的產(chǎn)品和行業(yè)中都占到了整個供應鏈價值的一半以上。在易耗消費品和一般工業(yè)品中，物流價值的比例更大，占80％以上，這充分說明了物流的價值意義。供應鏈是一個價值增值的過程，有效地管理好物流過程，對于提高供應鏈的價值增值水平，有著舉足輕重的作用。
從傳統(tǒng)觀點看，物流對制造企業(yè)的生產(chǎn)起到一種支持作用，被視為輔助的功能部門。但是，由于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，即從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精細的準時化生產(chǎn)，這時的物流，包括采購與供應，都需要跟著改變運作方式，實行準時供應和準時采購等。另一方面，顧客需求的瞬時化，要求企業(yè)能以*快的速度把產(chǎn)品送到用戶的手中，以提高企業(yè)快速響應市場的能力。所有的這一切，都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)具有和制造系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)運作的能力，以提高供應鏈的敏捷性和適應性。因此，物流管理不再是傳統(tǒng)的保證生產(chǎn)過程連續(xù)性的問題，而是要在供應鏈管理中發(fā)揮重要作用：
（1）創(chuàng)造用戶價值，降低用戶成本；
（2）協(xié)調(diào)制造活動，提高企業(yè)敏捷性；
（3）提供用戶服務，塑造企業(yè)形象；
（4）提供信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾。
要實現(xiàn)以上幾個目標，物流系統(tǒng)應做到準時交貨、提高交貨可靠性、提高響應性、降低庫存費用等。現(xiàn)代市場環(huán)境的變化，要求企業(yè)加速資金周轉(zhuǎn)，快速傳遞與反饋市場信息，不斷溝通生產(chǎn)與消費的聯(lián)系，提供低成本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，生產(chǎn)出滿足顧客需求的顧客化的產(chǎn)品，提高用戶的滿意度。因此，只有建立敏捷而高效的供應鏈和物流系統(tǒng)才能達到提高企業(yè)競爭力的要求。供應鏈管理將成為21世紀企業(yè)的核心競爭力，而物流管理又將成為供應鏈管理的核心能力的主要構(gòu)成部分。
供應鏈管理環(huán)境下的物流管理和傳統(tǒng)企業(yè)的物流管理的意義和方法不同。由于企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變。為了保證供應鏈的企業(yè)之間運作的同步化、并行化，提高快速響應市場的能力，物流系統(tǒng)管理將面臨一系列的轉(zhuǎn)變。需解決以下幾個方面的問題：
（1）實現(xiàn)快速、準時交貨的措施問題；
（2）低成本、準時的物資采購供應策略問題；
（3）物流信息的準確輸送、信息反饋與共享問題；
（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題；
（5）供需協(xié)調(diào)實現(xiàn)無縫供應鏈連接問題。
第二章 現(xiàn)代企業(yè)的主要采購方式
**節(jié) 電子化采購
成功地導入電子化采購，能為企業(yè)帶來良好的效益，世界著名的電子商務顧問咨詢公司Deliotte Consultin9的調(diào)查報告指出，一般企業(yè)都希望借由初步電子化的導入降低5％～15％的成本。而根據(jù)亞伯西集團（Aberdenn Group）的研究報告，電子化采購能夠減少超過70％的采購成本和采購時間。
中國正處于一個信息化和電子化的時代，市場上有著太多的有關電子化概念的炒作，這不僅使很多企業(yè)對電子化和信息化報有太高的心理預期，而且也使很多企業(yè)產(chǎn)生了“電子化困惑（E-Confusion）”，感到無所適從。
而電子采購，則是以幫助企業(yè)實施信息化為總目標，以企業(yè)的采購電子化為切入點，幫助企業(yè)逐步利用信息技術(shù)整合各種資源，提升企業(yè)的核心競爭力，以求達到更好的經(jīng)營效益。現(xiàn)在，國內(nèi)也出現(xiàn)了一些像電子招標網(wǎng)之類的職能性平臺，利用該電子交易網(wǎng)進行采購的企業(yè)有：上海日立、西安長虹、達能（上海）等；部隊、院校有：海軍北海艦隊、海軍潛艇學院等；地方政府機構(gòu)有：青島市財稅局等。采購總額約達6億元人民幣。累計成交金額5.03億元。平均節(jié)支率為12％，單筆交易項目*高節(jié)支率達40.3％，為企業(yè)節(jié)約資金累計6832萬元。采購的貨物有：空調(diào)壓縮機零配件、電機生產(chǎn)線、模具、包裝材料、筆記本電腦、汽車等等。其中還包括一些國際性的采購。
從表面上看，這種方式好像為企業(yè)節(jié)約了一定的資金，并帶來了階段性的效益。但盡管如此，這樣的職能性平臺仍難以掩蓋它天生的弊端，例如，在供應商的管理及維護、合同保護、風險回避等方面就和企業(yè)的期望值還是有相當大的距離。況且，每個企業(yè)都有其特質(zhì)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也迥異，涉及的行業(yè)也不同，有些企業(yè)內(nèi)部甚至有客戶指定供應商等。所以企業(yè)在選擇是否采用電子采購的時候要綜合考慮，適當選擇，并要盡量避免電子采購帶來的風險。具體表現(xiàn)如下：
1.從管理的角度考慮
電子化采購并不是簡單地引入軟件的問題。對于很多企業(yè)來說，ERP的導入或電子采購軟件的導入都是所謂的“一把手”工程，公司的高層領導一般都高度重視并親自“統(tǒng)率人馬”進行系統(tǒng)地導入工作。但并非所有的“一把手”工程都能奏效，因為ERP或電子采購軟件的導入往往需要對企業(yè)現(xiàn)有的操作流程進行重新整合，同時必須花費大量的人力、財力對各級管理人員及員工進行培訓，徹底地改變管理人員及員工的舊有觀念，使ERP和電子采購的推行是由下至上的，而并非由上至下的。另外，電子化采購的導入，企業(yè)還需要給供應商提供大力的幫助，除資金的投入外，技術(shù)的指導及人事培訓的指導都是不可或缺的。因此，企業(yè)導入電子化采購之前，需認真地制定技術(shù)及管理的方案，對所有可能產(chǎn)生的技術(shù)及管理風險要認真地加以評估。
2.成本風險
成本風險是企業(yè)導入電子化采購的*大風險。成本風險對企業(yè)導入電子化采購將產(chǎn)生很大的影響。就分析它的成本結(jié)構(gòu)來看。占較大比例的主要為軟件、硬件及培訓成本。就推動電子化采購的企業(yè)而言，花巨資導入電子化采購系統(tǒng)后，可能因為管理及培訓跟不上.*終導致系統(tǒng)導入的失敗。但供應商是導致失敗的更主要的原因，制造商為了使電子化采購的效益達到*高，會讓供應商也導入電子化采購，從而使整個供應鏈的信息能互相交換并整合，但這必定會提高整個投資的成本。因為如果制造商本身不是供應商的主要采購商，那么某些供應商寧愿放棄以后合作的機會，也不愿意跟隨制造商導入電子化采購系統(tǒng)。因此，企業(yè)必須提供一些能吸引供應商導入該系統(tǒng)的有利條件，比如，投入少量資本輔助供應商引入系統(tǒng)，承諾向供應商增加訂貨量，并在供應商的培訓上投資人事成本等。
因此，企業(yè)除了需要對導入的成本進行核算外，還應對所有成本都進行認真地核算，以減少投資的盲目性。同時，企業(yè)必須充分考慮各種風險存在的可能性及出現(xiàn)的概率。從財務決策的角度講，導入電子化采購在某種意義上來說，是一種風險型的投資決策。所謂風險型決策，即指決策者對未來的情況不能完全確定，但對未來情況出現(xiàn)的可能性——概率的具體分布，是已知的或可以估計的。
案例：
A集團實施電子采購三部曲
提起A集團，很多人可能會感覺比較陌生。作為彩色電視機中*關鍵、*核心的技術(shù)部件——顯像管的制造商，A集團更多地扮演著幕后英雄的角色。根據(jù)權(quán)威統(tǒng)計資料顯示，國內(nèi)每五臺彩色電視機中，就有一臺安裝的是A集團生產(chǎn)的顯像管。A集團是中國彩色顯像管行業(yè)當之無愧的龍頭老大，其產(chǎn)品和我們的日常生活是如此息息相關。
今年來．隨著彩電行業(yè)的快速升級換代和企業(yè)之間競爭的加劇，集團領導希望借助信息化手段，達到規(guī)范采購管理、降低采購成本的目的，并為企業(yè)效益的提高提供有力的支持。經(jīng)過廣泛的市場調(diào)研后，A集團*終選擇采用北京網(wǎng)達信聯(lián)科技發(fā)展有限公司提供的電子采購系統(tǒng)。目前，該系統(tǒng)已經(jīng)在A集團投入大規(guī)模的使用，使A集團在降低采購成本和提高采購效率方面，取得了巨大的成功。
選擇合適方案
早在三年前，A集團就開始嘗試使用電子采購系統(tǒng)，堪稱傳統(tǒng)企業(yè)的先行者，但是，受當時技術(shù)條件和社會背景的影響，這次嘗試的效果并不理想，電子采購系統(tǒng)成了“爛尾樓”工程，被擱置起來。
……
避開采購黑洞 作者簡介
馬曉峰，復旦大學管理學博士。德國漢堡大學工學博士、美國華盛頓大學訪問學者、美國采購協(xié)會會員。曾任中國第三方物流網(wǎng)CEO，司達物流信息系統(tǒng)管理（中國）公司總經(jīng)理，復旦大學國際經(jīng)營技術(shù)講習所副教授，上海勞動局職業(yè)指導中心顧問，上海緊缺人才辦公室指定顧問等。
他主講的課程有：“采購、庫存戰(zhàn)略管理和控制”、“物流與供應鏈管理、物料控制”、“渠道管理、物流成本控制物流的客戶服務”、“倉庫的流程性管理”、“運輸配送的戰(zhàn)略控制與管理”，“信息技術(shù)在物流運營中的管理”等。
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