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跨國品牌失敗案例 版權信息
- ISBN：7300063993
- 條形碼：9787300063997 ; 978-7-300-06399-7
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
跨國品牌失敗案例 本書特色
曾朝暉實戰理論；
項鏈理論：
品牌的所有傳播推廣都必須圍繞一個核心去運作。因為一個品牌單個的廣告、促銷、公關、贊助等活動，如果沒有一個統一的主題串起來，即使做得*好充其量也只是一顆珍珠。只有將所有的傳播行為用一根主線串起來，才能組成一條閃閃發亮的項鏈。而珍珠與項鏈的價值是不可同日而語的。
果樹理論：
如果把品牌當作一棵果樹，產品就是樹上的果子。消費者在一棵品牌樹上摘下一顆果子吃了是甜的，那么他也會相信這棵樹上的另一些果子也是甜的。因此，企業要傾力打造自己的品牌，品牌成功之后，再推出新的產品，只要貼上品牌的標簽就可以了。
流水理論：
我們常說：鐵打的營盤流水的兵。在這里，鐵打的營盤指的是品牌，流水的兵是產品，產品只有不斷的流動，品牌才會充滿活力。
品牌人格化理論：
品牌即人，人即品牌。把品牌當人看是了解品牌的*簡單的方法。人有人格，品牌有品格；人有性格，品牌有個性；人有思想，品牌有內涵；人有臉面，品牌有形象；人有疾病，品牌有危機，也需要經常進行體檢。
扣子理論：
為品牌作診斷與調研，就好像我們穿衣服系**？圩，如果**粒系錯了，后面的肯定跟著錯。
跨國品牌失敗案例 內容簡介
本書以生動形象的筆觸描述了22個跨國品牌（包括帕瑪拉特、潤妍、紅牛、和路雪、飛利浦、愛立信等）的失敗案例，詳細解讀了它們的成長歷史，并深刻分析了導致其失敗的主客觀原因，對我們本土的品牌經營者有著深刻的借鑒意義。
自實行市場經濟以來，中國市場經歷了兩個時代：廣告力時代與營銷力時代。
在廣告力時代，廣告是企業*重要也是*有效的傳播手段，根據“木桶”理論，由于市場處于發育階段，企業并不需要每一塊木板都很長，只需要廣告這一塊長板，就可以坐一方天下。事實上，許多企業依靠一部出色的廣告片便“一舉成名天下知”，如孔府家酒。1993年，孔府集團邀請王姬拍攝的廣告片——“孔府家酒，叫人想家”在中央臺播出后，孔府家酒便迅速崛起，暢銷全國，經銷商經常要排隊提貨。
在營銷力時代，由于市場逐漸走向成熟，廣告的作用不再被神化，廣告作為一種常規手段，與渠道、價格、公關、促銷等手段一起為企業的整合營銷貢獻力量。
隨著國際品牌加入中國市場競爭，中國企業親眼目睹可口可樂、麥當勞等世界一流品牌，挾品牌之雄風橫掃天下，如入無人之境，在驚詫、感嘆之余，一些有識之士紛紛拿起品牌的武器，試圖與之抗衡。
品牌力時代已經來臨！
品牌（brand）一詞來源于古挪威文字“brandr”，它的中文意思是“烙印”。在當時，西方游牧部落在馬背上打上烙印，用以區分不同部落之間的財產，上面寫著一句話：“不許動，它是我的”，并附有各部落的標記。這應該是*初的品牌標志和口號。
由此我們可以推斷*初的品牌含義：首先是區分產品；其次是通過特定的口號在別人心中留下烙印。
現代意義的品牌，是指消費者和產品之間的全部體驗。它不僅包括物質的體驗，還包括精神的體驗，它向消費者傳遞一種生活方式。人們在消費該產品時，被賦予一種象征性的意義并*終改變人們的生活態度以及生活觀點。人們更換品牌，越來越多地取決于精神感受，而非產品的物理屬性。
產品是冰冷的，而品牌是有血、有肉、有靈魂、有情感的；產品會過時、落伍、被競爭者模仿，而品牌則是獨一無二的。
在西方，品牌被人們稱為經濟的“原子彈”，被認為是*有價值，甚至是暴利的投資。一些國際品牌的資產高達數百億美元，富可敵國，如2003年可口可樂的品牌資產已經達到7045億美元，在品牌不斷升值的同時，還源源不斷地從市場獲取巨大的利潤。國際市場的普遍規律是：20%的強勢品牌占據著80%的市場。這一規律同樣適用于中國。中國未來的市場趨勢將是：弱者更弱，強者更強。
廠房再漂亮，消費者也不會在買產品之前先去參觀工廠；技術再先進，也沒有消費者去深入探究，消費者只憑著對品牌的感受來決定一切。因此，對企業而言，*重要的不是你認為自己的產品怎么樣，而是消費者認為你的產品怎么樣。
我們在為某啤酒品牌做品牌心理測試時，進行了一個有趣的實驗：將該啤酒的空瓶里灌上百威（Budweiser）啤酒，再在百威的空瓶里灌上該啤酒，然后在繁華的王府井大街，請過往的行人免費品嘗。我們先請他們品嘗用該啤酒瓶裝的百威啤酒，大多數的人都說不好喝，味道不正宗，其中一個當場吐了出來，抱怨道：這是什么味呀，真難喝。然后我們請他們品嘗用百威啤酒瓶裝的該啤酒，結果清一色地都說：這個好喝，味道正。于是我們問他們喝過百威啤酒沒有，人們都說喝過，其中一個還說：中午剛喝了一瓶，就是這個味。這真令人哭笑不得。接下來，我們將瓶子上的標簽撕去，再讓人品嘗，這時品嘗者表現得無所適從，一會說這個好喝，一會又說那個好喝。
無獨有偶的是，在美國舉行的一次啤酒大會上，主辦單位將30多種啤酒裝在相同的瓶子里，然后將瓶子的標簽全部撕去，讓30多家啤酒廠的老板一一品嘗，找出自己家的啤酒，結果竟然沒有一個人能從中找出。
可見在產品日益同質化的時代，產品的物理屬性已經相差無幾，惟有品牌給人以心理暗示，滿足消費者的情感和精神寄托。
對于消費者而言， 品牌是一種經驗。在物質生活日益豐富的今天，同類產品多達數十種、上百種，甚至上千種，消費者根本不可能逐一去了解，只能憑借過去的經驗或別人的經驗。因為消費者相信，如果在一棵果樹上摘下一顆果子是甜的，那么這棵樹上的另一顆果子也是甜的。這就是品牌的“果樹效應”。
品牌也是一種保證。對于陌生的事物，消費者不會輕易去冒險，對于品牌和非品牌的產品，消費者更愿意選擇的是品牌產品，這時，品牌給消費者以信心和保證。比如一場球賽，如果是迭戈·馬拉多納（Diego Armando Maradona）出場，我們會更愿意觀看，因為我們相信，有馬拉多納出場，這場球賽一定會很精彩。在這里，馬拉多納就是品牌，就是信心和保證。
品牌更是個性的展現和身份的象征。穿喜來登（Sheraton）與穿雅戈爾、喝XO與喝二鍋頭、坐法拉利（Ferrari）與坐夏利的人絕對是完全不同的兩種人。使用什么樣的品牌，基本上就表示你是個什么樣的人。同樣是牛仔服，穿萬寶路（Marlboro）牛仔服，表示你是個有男子漢氣概的人；而穿李維斯（Levi's）牛仔服，表示你是個自由、反叛、有性格的人。
對競爭者而言，品牌是一種制約。在某些領域，市場形勢已經塵埃落定，強勢品牌已經形成，這時，留給后來者的市場機會將是非常小的。而在沒有形成強勢品牌的領域，競爭者將面臨大好的市場機會，受到的制約相對較小，有時不需要付出很多努力便可“坐擁天下”。
而對于品牌自身而言，品牌是一種契約。不過這種契約不是寫在紙上的，而是存在于人們心中的。品牌向天下人承諾：我是優秀的，我是值得信賴的，選擇我就選擇了放心。而一旦有一天它違背了自己的承諾，那么，它在人們的心中等于已經毀約，人們將感到受欺騙而從此不再相信它。
在國際品牌的推波助瀾下，今天的市場競爭已經分化為兩個層面：一是產品的競爭，它是異常慘烈的，成千上萬的產品一起爭奪有限的市場空間，為了生存，一些產品被迫舉起價格的利器，揮向市場，在傷了對手的同時也傷了自己；二是品牌的競爭，它是良性、健康的競爭，在這個層面，有它既定的游戲規則，任何品牌都會自覺遵守這些規則，例如頻頻的價格戰在這個層面上就不會發生，那樣無異于自貶身價。實質上，一些品牌在它細分的市場已經進入無競爭領域，成為笑到*后的贏家了。
產品可以很快被競爭對手仿效、超越，而品牌卻是獨一無二的，所以真正持久的競爭優勢往往來自于強勢品牌。可以說，誰掌握了品牌，誰就掌握了未來市場的主動權。
青島啤酒充分利用其品牌資源，在中國啤酒市場掀起了一場大規模的收購戰；五糧液集團利用其品牌資產作為背書品牌，推出瀏陽河、金六福、京酒等子品牌，大獲成功；麥當勞（McDonald's）和肯德基（KFC）在中國的品牌擴張速度更是驚人，到2004年初，分別達到家560和1 000家，僅2003年肯德基公司便開店231家，平均1.5天就增加一家。更多的國際品牌利用其品牌優勢，收購了一個個有希望的民族品牌，然后將其扼殺在搖籃里。
七匹狼、大紅鷹、圣象、耐克（Nike）等品牌的經驗告訴我們，品牌經營完全可以實現與生產的分離。耐克公司委托他人加工一雙鞋子只需幾十元，貼上耐克的標簽立即身價數百元，而且大受歡迎，而如果沒有耐克的那一勾，幾十元也許還無人問津；國內市場上，100多元一條的牛仔褲已經不錯了，但若貼上“李維斯”（Levis）的品牌，同樣的質量標價三四百元；杭州的絲綢服裝在國外頗有市場，如用自己的商標，每件價格僅20多美元，國外公司轉手貼上自己的品牌，售價達200美元以上；索尼（Sony）公司委托上海某廠生產優質錄音機，每臺支付人民幣不到40元，但貼上自己的品牌后，價格升為500多元一臺。
未來市場的趨勢是，無品牌的企業將成為強勢品牌的貼牌加工廠，而強勢品牌將成為貼牌加工廠的指揮中樞。工廠需要大量的設備和工人，而這個指揮中樞將只有少量的人，甚至十幾個人，這絕不是天方夜譚。
多哈會議正式宣告中國加入WTO，未來的市場將沒有國內市場和國際市場之分，國內市場就是國際市場，中國企業將和一大批世界級的品牌同臺競技。
孫子兵法云：夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？
中國企業，你準備好了嗎？
曾朝暉
2005年3月1
跨國品牌失敗案例 目錄
1．“帕瑪拉特”，敗退中國
意大利帕瑪拉特公司浸潤中國市場長達8年，曾以其獨特的產品配方和生產工藝立足于中國巨大的牛奶消費市場。然而自2002年開始，帕瑪拉特公司的產品在中國南方市場上的銷售額逐年下降，導致經營管理進退兩難，虧損額達到1 500萬元人民幣，陷入中國市場的泥潭而無法自拔
2．“潤妍”，寶潔之痛
雖然“潤妍”退出市場，在宏觀上包含了寶潔公司調整全球戰略的因素，但不能忽視的原因是，“潤妍”確實讓寶潔公司在中國市場上遭遇到前所未有的尷尬
3． “紅！，為何不紅？
在進入中國的**年，紅牛公司就付出了2億多元人民幣的市場開拓費用，而此后每年的廣告投入則為1億多元人民幣，至今，紅牛公司已經在中國市場上砸入了近10億元人民幣，僅僅是為了培育市場。然而，如此巨大的投入卻沒有讓功能飲料這個新市場全面成熟起來，連“紅！弊陨矶歼只是一個區域性的品牌
4．“和路雪”，冰凍之旅
*初和路雪公司以虧損３ ０００萬元人民幣來打開北京市場，同時也做好了虧損５年的準備，以表達其對中國市場志在必得的雄心？墒聦嵾h比想像的復雜，“和路雪”一虧就不止5年，而是9年？梢哉f，和路雪(中國)公司成立9年來從來沒有賺過一分錢，而且每年都是巨額虧損
5．“飛利浦”：讓我們做得更絕
人們都說“同行是冤家”，看來這話一點不假。在一場沒有硝煙的戰爭中，飛利浦公司所扮演的不光彩角色很是令人鄙視。飛利浦公司的口號是：讓我們做得更好！然而，沒想到其在中國的所作所為卻是：讓我們做得更絕
6．“愛立信”，遭遇寒流
愛立信公司的科技領先地位無可否認，但是不結合消費者需求這一缺陷使其產品開發落在了競爭對手的后面。作為一家全球頂級的高科技通訊公司，愛立信公司應該很清楚，產品開發除了創新之外，更重要的就是適應市場，而且技術并不是永恒的優勢，比技術更重要的是市場
7．“安達信”，無信之死
作為全球著名的五大會計師事務所之一的安達信公司，本應擔當起“財務警察”的職責，可在利益的誘惑下，卻走上了執法犯法的道路。我們不禁要問：“安達信”，你在創業之初所堅持的誠信都丟到哪里去了？
8．“安然”，無法安然
急劇的擴張使得其債務包袱越背越重，在沒有其他解決方法的情況下，安然公司只能依靠做假賬來向銀行貸款。雖然很多大型公司長期同外部的合伙公司進行交易，以避免將債務記錄在賬目上，但還沒有一家公司有像安然公司那樣完整的公司結構
9．“八佰伴”，黯然謝幕
在八佰伴公司擴張的過程中，因為戰線拉得太長，人力資源匱乏尤其是缺乏中層管理人才、內部管理混亂已經成為八佰伴公司的致命內傷。正如八佰伴公司的一位老職員所說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方。”
10．“奔馳”，傲慢的代價
從奔馳公司對整件事情的處理態度和方式來看，奔馳公司顯然低估了這場“砸奔事件”的影響，更沒有想到會在全中國鬧得沸沸揚揚，在明確事態的嚴重性后，其公關水平與許多經驗豐富的國際品牌相比，也完全停留在“小學生”級別，這讓許多人都沒有想到
11．“惠而浦”，傷感之旅
在全球市場上呼風喚雨的惠而浦公司，在中國市場卻實實在在地嘗試了幾次折戟沉沙之痛。從與雪花公司合資開始，到與水仙公司、蜆華公司和藍波公司合資，惠而浦公司在中國的幾年里幾乎是每戰必敗，以至于*后不得不做出暫時退出中國市場的決定。踏入中國成了惠而浦公司的傷感之旅
12．“大宇”，走下神壇
大宇集團十分崇尚“大馬不死”理論，即企業規模越大，就越能立于不敗之地？v觀大宇集團的發展史，可以說是超速發展。這種不計后果的過度擴張，不可避免地會遭遇“成長斷層”等管理問題。大宇集團常常還沒有來得及整理已有的企業，就又去接手新的企業，致使很多新購入的企業不僅不能扭虧，反而越來越困難
13．“施樂”，施人為樂
盡管帕克實驗室成就非凡，但它只能算作一個科研機構，其為施樂公司所做的貢獻更多地像是一個學術機構，或者是由國家投資的實驗室。帕克實驗室研究了很多具有劃時代意義的技術，然而由于施樂公司戰略方向的問題，實驗室的卓越成績并沒有相應地轉化為企業發展的動力，反而成了一個“燒錢的機器”。專家們曾一針見血地指出，盡管施樂公司發明了許多極具創造力的新技術，卻讓其他公司坐收了漁翁之利
14．“銥星”，為何隕落？
可以這么說，銥星公司是在錯誤的時間、錯誤的地點發動了一場錯誤的戰爭。盡管它技術超前,但由于沒有堅實的市場基礎,*終仍免不了隕落的命運
15．“富士”，走私事件
富士公司利用自己通過走私漏稅獲得的成本優勢，在柯達公司與中國政府簽訂的“98協議”到期的時候在中國市場上進行大幅度、大范圍的降價，試圖快速拉攏顧客，搶占更多的市場份額。然而也正由于富士公司這次有些沖動的傾銷性降價風潮，點燃了揭開富士公司走私內幕的導火索
16．“可口可樂”，危機不斷
在千變萬化的市場大潮中，企業難免遭遇不測，即使“可口可樂”這個全球*具價值的品牌，也難以逃脫危機。特別是在消費者自我保護意識逐漸增強的情況下，可口可樂公司已經接連遭遇了幾次信任危機
17．“家樂！，樂不起來
家樂福公司的麻煩看起來沒完沒了，積怨太多，以致在網上曾有這樣一句話：“天堂向左，家樂福向右”。作者的靈感想必是來自家樂福公司的那個白字紅藍箭頭標志吧
18．“三菱”，陷入泥潭
令人難以置信的是，三菱汽車的質量問題竟然已被隱瞞了23年之久。如果不是事情逐漸敗露，三菱公司可能還會一直隱瞞下去。在這23年的時間里究竟有多少無辜生命喪于三菱汽車之手已經無法考究。如果三菱公司不隱瞞零部件存在缺陷的問題，而是盡早采取妥當措施，那么很多傷亡事故完全有可能避免
19．“雀巢”，轉基因危機
2002年底，網上一篇題為《把亞洲兒童當“實驗用小白鼠”》的文章稱，對歐美用戶承諾不使用轉基因原料的全球*大食品商之一雀巢公司，正在將中國及亞洲兒童當作其轉基因食品的“實驗用小白鼠”
20．“麥當勞”，遭遇“反麥”潮流
2002年10月16日，抗議人士在全球多個地區的麥當勞餐廳門前展開統一活動：他們有的拉開寫有“垃圾食品”字樣的橫幅；有的給路人發放抗議“麥當勞”的傳單；有的免費發放蔬菜類食品；有的甚至做出比較極端的抗議行為；還有針對麥當勞公司的游行、會議和演講等活動。據參與活動的人士稱，這一天是“世界反麥當勞日”
21．“立邦漆”，都是廣告惹的禍
成功的廣告就是要“在適當的地點和適當的時間說適當的話”，立邦公司的問題廣告卻顯然忽視了這一點
22．“特富龍”，考驗杜邦
實際上，在美國被指控的報道可以看成是對杜邦公司在中國市場上可能遭遇的一次預警，杜邦公司應該盡早考慮如何避免其中國市場也陷入該事件之中。然而正由于杜邦公司缺乏有效的預警機制，也未采取有針對性的預防措施，危機的后果就無謂地擴大了
后記：創意來自于生活
意大利帕瑪拉特公司浸潤中國市場長達8年，曾以其獨特的產品配方和生產工藝立足于中國巨大的牛奶消費市場。然而自2002年開始，帕瑪拉特公司的產品在中國南方市場上的銷售額逐年下降，導致經營管理進退兩難，虧損額達到1 500萬元人民幣，陷入中國市場的泥潭而無法自拔
2．“潤妍”，寶潔之痛
雖然“潤妍”退出市場，在宏觀上包含了寶潔公司調整全球戰略的因素，但不能忽視的原因是，“潤妍”確實讓寶潔公司在中國市場上遭遇到前所未有的尷尬
3． “紅！，為何不紅？
在進入中國的**年，紅牛公司就付出了2億多元人民幣的市場開拓費用，而此后每年的廣告投入則為1億多元人民幣，至今，紅牛公司已經在中國市場上砸入了近10億元人民幣，僅僅是為了培育市場。然而，如此巨大的投入卻沒有讓功能飲料這個新市場全面成熟起來，連“紅！弊陨矶歼只是一個區域性的品牌
4．“和路雪”，冰凍之旅
*初和路雪公司以虧損３ ０００萬元人民幣來打開北京市場，同時也做好了虧損５年的準備，以表達其對中國市場志在必得的雄心？墒聦嵾h比想像的復雜，“和路雪”一虧就不止5年，而是9年？梢哉f，和路雪(中國)公司成立9年來從來沒有賺過一分錢，而且每年都是巨額虧損
5．“飛利浦”：讓我們做得更絕
人們都說“同行是冤家”，看來這話一點不假。在一場沒有硝煙的戰爭中，飛利浦公司所扮演的不光彩角色很是令人鄙視。飛利浦公司的口號是：讓我們做得更好！然而，沒想到其在中國的所作所為卻是：讓我們做得更絕
6．“愛立信”，遭遇寒流
愛立信公司的科技領先地位無可否認，但是不結合消費者需求這一缺陷使其產品開發落在了競爭對手的后面。作為一家全球頂級的高科技通訊公司，愛立信公司應該很清楚，產品開發除了創新之外，更重要的就是適應市場，而且技術并不是永恒的優勢，比技術更重要的是市場
7．“安達信”，無信之死
作為全球著名的五大會計師事務所之一的安達信公司，本應擔當起“財務警察”的職責，可在利益的誘惑下，卻走上了執法犯法的道路。我們不禁要問：“安達信”，你在創業之初所堅持的誠信都丟到哪里去了？
8．“安然”，無法安然
急劇的擴張使得其債務包袱越背越重，在沒有其他解決方法的情況下，安然公司只能依靠做假賬來向銀行貸款。雖然很多大型公司長期同外部的合伙公司進行交易，以避免將債務記錄在賬目上，但還沒有一家公司有像安然公司那樣完整的公司結構
9．“八佰伴”，黯然謝幕
在八佰伴公司擴張的過程中，因為戰線拉得太長，人力資源匱乏尤其是缺乏中層管理人才、內部管理混亂已經成為八佰伴公司的致命內傷。正如八佰伴公司的一位老職員所說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方。”
10．“奔馳”，傲慢的代價
從奔馳公司對整件事情的處理態度和方式來看，奔馳公司顯然低估了這場“砸奔事件”的影響，更沒有想到會在全中國鬧得沸沸揚揚，在明確事態的嚴重性后，其公關水平與許多經驗豐富的國際品牌相比，也完全停留在“小學生”級別，這讓許多人都沒有想到
11．“惠而浦”，傷感之旅
在全球市場上呼風喚雨的惠而浦公司，在中國市場卻實實在在地嘗試了幾次折戟沉沙之痛。從與雪花公司合資開始，到與水仙公司、蜆華公司和藍波公司合資，惠而浦公司在中國的幾年里幾乎是每戰必敗，以至于*后不得不做出暫時退出中國市場的決定。踏入中國成了惠而浦公司的傷感之旅
12．“大宇”，走下神壇
大宇集團十分崇尚“大馬不死”理論，即企業規模越大，就越能立于不敗之地？v觀大宇集團的發展史，可以說是超速發展。這種不計后果的過度擴張，不可避免地會遭遇“成長斷層”等管理問題。大宇集團常常還沒有來得及整理已有的企業，就又去接手新的企業，致使很多新購入的企業不僅不能扭虧，反而越來越困難
13．“施樂”，施人為樂
盡管帕克實驗室成就非凡，但它只能算作一個科研機構，其為施樂公司所做的貢獻更多地像是一個學術機構，或者是由國家投資的實驗室。帕克實驗室研究了很多具有劃時代意義的技術，然而由于施樂公司戰略方向的問題，實驗室的卓越成績并沒有相應地轉化為企業發展的動力，反而成了一個“燒錢的機器”。專家們曾一針見血地指出，盡管施樂公司發明了許多極具創造力的新技術，卻讓其他公司坐收了漁翁之利
14．“銥星”，為何隕落？
可以這么說，銥星公司是在錯誤的時間、錯誤的地點發動了一場錯誤的戰爭。盡管它技術超前,但由于沒有堅實的市場基礎,*終仍免不了隕落的命運
15．“富士”，走私事件
富士公司利用自己通過走私漏稅獲得的成本優勢，在柯達公司與中國政府簽訂的“98協議”到期的時候在中國市場上進行大幅度、大范圍的降價，試圖快速拉攏顧客，搶占更多的市場份額。然而也正由于富士公司這次有些沖動的傾銷性降價風潮，點燃了揭開富士公司走私內幕的導火索
16．“可口可樂”，危機不斷
在千變萬化的市場大潮中，企業難免遭遇不測，即使“可口可樂”這個全球*具價值的品牌，也難以逃脫危機。特別是在消費者自我保護意識逐漸增強的情況下，可口可樂公司已經接連遭遇了幾次信任危機
17．“家樂！，樂不起來
家樂福公司的麻煩看起來沒完沒了，積怨太多，以致在網上曾有這樣一句話：“天堂向左，家樂福向右”。作者的靈感想必是來自家樂福公司的那個白字紅藍箭頭標志吧
18．“三菱”，陷入泥潭
令人難以置信的是，三菱汽車的質量問題竟然已被隱瞞了23年之久。如果不是事情逐漸敗露，三菱公司可能還會一直隱瞞下去。在這23年的時間里究竟有多少無辜生命喪于三菱汽車之手已經無法考究。如果三菱公司不隱瞞零部件存在缺陷的問題，而是盡早采取妥當措施，那么很多傷亡事故完全有可能避免
19．“雀巢”，轉基因危機
2002年底，網上一篇題為《把亞洲兒童當“實驗用小白鼠”》的文章稱，對歐美用戶承諾不使用轉基因原料的全球*大食品商之一雀巢公司，正在將中國及亞洲兒童當作其轉基因食品的“實驗用小白鼠”
20．“麥當勞”，遭遇“反麥”潮流
2002年10月16日，抗議人士在全球多個地區的麥當勞餐廳門前展開統一活動：他們有的拉開寫有“垃圾食品”字樣的橫幅；有的給路人發放抗議“麥當勞”的傳單；有的免費發放蔬菜類食品；有的甚至做出比較極端的抗議行為；還有針對麥當勞公司的游行、會議和演講等活動。據參與活動的人士稱，這一天是“世界反麥當勞日”
21．“立邦漆”，都是廣告惹的禍
成功的廣告就是要“在適當的地點和適當的時間說適當的話”，立邦公司的問題廣告卻顯然忽視了這一點
22．“特富龍”，考驗杜邦
實際上，在美國被指控的報道可以看成是對杜邦公司在中國市場上可能遭遇的一次預警，杜邦公司應該盡早考慮如何避免其中國市場也陷入該事件之中。然而正由于杜邦公司缺乏有效的預警機制，也未采取有針對性的預防措施，危機的后果就無謂地擴大了
后記：創意來自于生活
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跨國品牌失敗案例 作者簡介
曾朝暉 中國最具影響力的實戰派品牌大師。北京蔚藍遠景團隊領軍人物/著名品牌專家/權威學者/CCTV-2《對話》欄目特邀專家/《銷售與市場》理事。為白沙、金六福、芙蓉王、伊利、海王、槍手等上百家企業提供服務/擔任20多家企業的營銷顧問、品牌戰略顧問！ ≡诒本┐髮W、清華大學、人民大會堂、全國糖酒會、揚州市政府、溫州市政府等地講學230余場次/《人民日報》、《中國經營報》、《財經時報》、《世界經理人》等60多家媒體的采訪、報道。多家專業媒體專欄作家/著有專業論文200余萬字/專著有《品牌制勝》、《品牌金字塔》、《品牌15步法則》等10部。
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