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本土品牌失敗案例 版權信息
- ISBN：7300063950
- 條形碼：9787300063959 ; 978-7-300-06395-9
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
本土品牌失敗案例 本書特色
曾朝暉實戰理論；
項鏈理論：
品牌的所有傳播推廣都必須圍繞一個核心去運作。因為一個品牌單個的廣告、促銷、公關、贊助等活動，如果沒有一個統一的主題串起來，即使做得*好充其量也只是一顆珍珠。只有將所有的傳播行為用一根主線串起來，才能組成一條閃閃發亮的項鏈。而珍珠與項鏈的價值是不可同日而語的。
果樹理論：
如果把品牌當作一棵果樹，產品就是樹上的果子。消費者在一棵品牌樹上摘下一顆果子吃了是甜的，那么他也會相信這棵樹上的另一些果子也是甜的。因此，企業要傾力打造自己的品牌，品牌成功之后，再推出新的產品，只要貼上品牌的標簽就可以了。
流水理論：
我們常說：鐵打的營盤流水的兵。在這里，鐵打的營盤指的是品牌，流水的兵是產品，產品只有不斷的流動，品牌才會充滿活力。
品牌人格化理論：
品牌即人，人即品牌。把品牌當人看是了解品牌的*簡單的方法。人有人格，品牌有品格；人有性格，品牌有個性；人有思想，品牌有內涵；人有臉面，品牌有形象；人有疾病，品牌有危機，也需要經常進行體檢。
扣子理論：
為品牌作診斷與調研，就好像我們穿衣服系**粒扣子，如果**粒系錯了，后面的肯定跟著錯。
本書以翔實的資料，全面、周密地分析了“萬家樂”、“樂華”、“小鴨”、“商務通”、“三九”等著名品牌失敗的主客觀原因，對本土品牌經營者有著深刻的借鑒意義。
本土品牌失敗案例 內容簡介
自實行市場經濟以來，中國市場經歷了兩個時代：廣告力時代與營銷力時代。
在廣告力時代，廣告是企業*重要也是*有效的傳播手段，根據“木桶”理論，由于市場處于發育階段，企業并不需要每一塊木板都很長，只需要廣告這一塊長板，就可以坐一方天下。事實上，許多企業依靠一部出色的廣告片便“一舉成名天下知”，如孔府家酒。1993年，孔府集團邀請王姬拍攝的廣告片——“孔府家酒，叫人想家”在中央臺播出后，孔府家酒便迅速崛起，暢銷全國，經銷商經常要排隊提貨。
在營銷力時代，由于市場逐漸走向成熟，廣告的作用不再被神化，廣告作為一種常規手段，與渠道、價格、公關、促銷等手段一起為企業的整合營銷貢獻力量。
隨著國際品牌加入中國市場競爭，中國企業親眼目睹可口可樂、麥當勞等世界一流品牌，挾品牌之雄風橫掃天下，如入無人之境，在驚詫、感嘆之余，一些有識之士紛紛拿起品牌的武器，試圖與之抗衡。
品牌力時代已經來臨！
品牌（brand）一詞來源于古挪威文字“brandr”，它的中文意思是“烙印”。在當時，西方游牧部落在馬背上打上烙印，用以區分不同部落之間的財產，上面寫著一句話：“不許動，它是我的”，并附有各部落的標記。這應該是*初的品牌標志和口號。
由此我們可以推斷*初的品牌含義：首先是區分產品；其次是通過特定的口號在別人心中留下烙印。
現代意義的品牌，是指消費者和產品之間的全部體驗。它不僅包括物質的體驗，還包括精神的體驗，它向消費者傳遞一種生活方式。人們在消費該產品時，被賦予一種象征性的意義并*終改變人們的生活態度以及生活觀點。人們更換品牌，越來越多地取決于精神感受，而非產品的物理屬性。
產品是冰冷的，而品牌是有血、有肉、有靈魂、有情感的；產品會過時、落伍、被競爭者模仿，而品牌則是獨一無二的。
在西方，品牌被人們稱為經濟的“原子彈”，被認為是*有價值，甚至是暴利的投資。一些國際品牌的資產高達數百億美元，富可敵國，如2003年可口可樂的品牌資產已經達到7045億美元，在品牌不斷升值的同時，還源源不斷地從市場獲取巨大的利潤。國際市場的普遍規律是：20%的強勢品牌占據著80%的市場。這一規律同樣適用于中國。中國未來的市場趨勢將是：弱者更弱，強者更強。
廠房再漂亮，消費者也不會在買產品之前先去參觀工廠；技術再先進，也沒有消費者去深入探究，消費者只憑著對品牌的感受來決定一切。因此，對企業而言，*重要的不是你認為自己的產品怎么樣，而是消費者認為你的產品怎么樣。
我們在為某啤酒品牌做品牌心理測試時，進行了一個有趣的實驗：將該啤酒的空瓶里灌上百威（Budweiser）啤酒，再在百威的空瓶里灌上該啤酒，然后在繁華的王府井大街，請過往的行人免費品嘗。我們先請他們品嘗用該啤酒瓶裝的百威啤酒，大多數的人都說不好喝，味道不正宗，其中一個當場吐了出來，抱怨道：這是什么味呀，真難喝。然后我們請他們品嘗用百威啤酒瓶裝的該啤酒，結果清一色地都說：這個好喝，味道正。于是我們問他們喝過百威啤酒沒有，人們都說喝過，其中一個還說：中午剛喝了一瓶，就是這個味。這真令人哭笑不得。接下來，我們將瓶子上的標簽撕去，再讓人品嘗，這時品嘗者表現得無所適從，一會說這個好喝，一會又說那個好喝。
無獨有偶的是，在美國舉行的一次啤酒大會上，主辦單位將30多種啤酒裝在相同的瓶子里，然后將瓶子的標簽全部撕去，讓30多家啤酒廠的老板一一品嘗，找出自己家的啤酒，結果竟然沒有一個人能從中找出。
可見在產品日益同質化的時代，產品的物理屬性已經相差無幾，惟有品牌給人以心理暗示，滿足消費者的情感和精神寄托。
對于消費者而言， 品牌是一種經驗。在物質生活日益豐富的今天，同類產品多達數十種、上百種，甚至上千種，消費者根本不可能逐一去了解，只能憑借過去的經驗或別人的經驗。因為消費者相信，如果在一棵果樹上摘下一顆果子是甜的，那么這棵樹上的另一顆果子也是甜的。這就是品牌的“果樹效應”。
品牌也是一種保證。對于陌生的事物，消費者不會輕易去冒險，對于品牌和非品牌的產品，消費者更愿意選擇的是品牌產品，這時，品牌給消費者以信心和保證。比如一場球賽，如果是迭戈·馬拉多納（Diego Armando Maradona）出場，我們會更愿意觀看，因為我們相信，有馬拉多納出場，這場球賽一定會很精彩。在這里，馬拉多納就是品牌，就是信心和保證。
品牌更是個性的展現和身份的象征。穿喜來登（Sheraton）與穿雅戈爾、喝XO與喝二鍋頭、坐法拉利（Ferrari）與坐夏利的人絕對是完全不同的兩種人。使用什么樣的品牌，基本上就表示你是個什么樣的人。同樣是牛仔服，穿萬寶路（Marlboro）牛仔服，表示你是個有男子漢氣概的人；而穿李維斯（Levi's）牛仔服，表示你是個自由、反叛、有性格的人。
對競爭者而言，品牌是一種制約。在某些領域，市場形勢已經塵埃落定，強勢品牌已經形成，這時，留給后來者的市場機會將是非常小的。而在沒有形成強勢品牌的領域，競爭者將面臨大好的市場機會，受到的制約相對較小，有時不需要付出很多努力便可“坐擁天下”。
而對于品牌自身而言，品牌是一種契約。不過這種契約不是寫在紙上的，而是存在于人們心中的。品牌向天下人承諾：我是優秀的，我是值得信賴的，選擇我就選擇了放心。而一旦有一天它違背了自己的承諾，那么，它在人們的心中等于已經毀約，人們將感到受欺騙而從此不再相信它。
在國際品牌的推波助瀾下，今天的市場競爭已經分化為兩個層面：一是產品的競爭，它是異常慘烈的，成千上萬的產品一起爭奪有限的市場空間，為了生存，一些產品被迫舉起價格的利器，揮向市場，在傷了對手的同時也傷了自己；二是品牌的競爭，它是良性、健康的競爭，在這個層面，有它既定的游戲規則，任何品牌都會自覺遵守這些規則，例如頻頻的價格戰在這個層面上就不會發生，那樣無異于自貶身價。實質上，一些品牌在它細分的市場已經進入無競爭領域，成為笑到*后的贏家了。
產品可以很快被競爭對手仿效、超越，而品牌卻是獨一無二的，所以真正持久的競爭優勢往往來自于強勢品牌。可以說，誰掌握了品牌，誰就掌握了未來市場的主動權。
青島啤酒充分利用其品牌資源，在中國啤酒市場掀起了一場大規模的收購戰；五糧液集團利用其品牌資產作為背書品牌，推出瀏陽河、金六福、京酒等子品牌，大獲成功；麥當勞（McDonald's）和肯德基（KFC）在中國的品牌擴張速度更是驚人，到2004年初，分別達到家560和1 000家，僅2003年肯德基公司便開店231家，平均1.5天就增加一家。更多的國際品牌利用其品牌優勢，收購了一個個有希望的民族品牌，然后將其扼殺在搖籃里。
七匹狼、大紅鷹、圣象、耐克（Nike）等品牌的經驗告訴我們，品牌經營完全可以實現與生產的分離。耐克公司委托他人加工一雙鞋子只需幾十元，貼上耐克的標簽立即身價數百元，而且大受歡迎，而如果沒有耐克的那一勾，幾十元也許還無人問津；國內市場上，100多元一條的牛仔褲已經不錯了，但若貼上“李維斯”（Levis）的品牌，同樣的質量標價三四百元；杭州的絲綢服裝在國外頗有市場，如用自己的商標，每件價格僅20多美元，國外公司轉手貼上自己的品牌，售價達200美元以上；索尼（Sony）公司委托上海某廠生產優質錄音機，每臺支付人民幣不到40元，但貼上自己的品牌后，價格升為500多元一臺。
未來市場的趨勢是，無品牌的企業將成為強勢品牌的貼牌加工廠，而強勢品牌將成為貼牌加工廠的指揮中樞。工廠需要大量的設備和工人，而這個指揮中樞將只有少量的人，甚至十幾個人，這絕不是天方夜譚。
多哈會議正式宣告中國加入WTO，未來的市場將沒有國內市場和國際市場之分，國內市場就是國際市場，中國企業將和一大批世界級的品牌同臺競技。
孫子兵法云：夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？
中國企業，你準備好了嗎？
曾朝暉
2005年3月1
本土品牌失敗案例 目錄
1．“萬家樂”之憂
萬家樂公司進行品牌出租的*初目的，也許是尋求產業領域的快速擴張和業績回報，尋求新的品牌價值延伸。然而，為了能在短時間內獲利，改善其盈利狀況，萬家樂公司采用的是簡單的品牌授權，且對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風險管理，尤其是對被授權企業抵御風險的能力估計過高。同時，只注重結果而缺乏過程監控，使萬家樂對授權企業的生產和銷售失去控制，從而埋下風險隱患
2．“樂華”易幟
樂華集團進軍每個領域時幾乎毫無例外地選擇了價格武器，依靠低價格來敲開門檻。在彩電、空調市場，樂華憑此一戰成名,成為人見人怕的“敢死隊”。可是，價格戰從長遠看是飲鳩止渴，雖然很快打開了市場，但*終也傷害了樂華自己
3．“小鴨”折翅
1999年對小鴨集團來說是一個轉折點，這一年小鴨集團走進資本市場，然后利用所募資金開始了大規模的擴張與購并。從洗衣機到熱水器、冰柜、空調、灶具，從家用電器到ERP、電子商務、納米材料，小鴨集團的視野越來越廣闊，開始大范圍、多元化地發展，一度投入數億元巨資，并購了與主業非相關資產，導致大量現金固化，多年難以消化。結果，在市場嚴重供大于求的情況下，小鴨集團背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了“病鴨”
4．“香雪海”合資之鑒
合資并不是中國企業的靈丹妙藥，也不是企業發展的惟一出路；適合別人的不一定適合自己，發展應該走*適合自己的道路
5．“商務通”不輕松
商務通創造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、廣告、產品的實用風格等也都因此被奉若神明……但那些曾經有效的做法在無意中成為恒基偉業公司決策者潛意識中的一部分，并影響了后來的思維和決策模式。對以往模式的過分迷戀，使“商務通”付出了沉重的代價
6．“三九”迷途
三九集團以“999胃泰”起家，提起“999”，消費者潛意識里首先聯想起“999胃泰”。后來，“999”延伸到啤酒，不知道消費者在飲“999冰啤”的時候，會不會感覺有藥味
7．“哈慈”退隱
在總結哈慈的成功經驗時，郭立文認為：哈慈靠的是“好產品、好策劃、好隊伍”。 而實際上，哈慈的營銷模式并不是一個完美的體系，它只是在營銷的部分環節上出彩，在其他環節上卻非常薄弱
8．“金嗓子”明星廣告反思
廣告代言人的選擇是一個很重要的問題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產品屬性相關是*基本的一個原則。金嗓子公司選用羅納爾多作代言人，“金嗓子喉寶”為咽喉用藥，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何干？
9．“同仁堂”如何應對危機?
我們也許還記得“三株”的故事，同樣是因為產品的不良反應引起患者的起訴，由于處理不當，*后“三株”雖然打贏了官司，卻輸掉了市場，成為營銷史上的反面教材
10．“紅桃K”褪色
紅桃K集團的農村戰略基本接近尾聲，農村市場也日趨飽和，而由于品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場一直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開始進行城市市場的探索，但城市不比農村，在這里，紅桃K遇到了“血爾”等競爭對手的強勁挑戰
11．“美廚”退席
自進入中國市場以來，外籍人士主政的美廚食品有限公司一直沒有解決好產品、銷售、成本、投資決策等方面的“水土不服”問題，這是導致美廚公司破產的根本原因之一
12．“榮華雞”斗敗
自洋快餐進入國門以來，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終未能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統，而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風。可十幾年來，洋快餐穩扎穩打，占據了快餐業越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？
13．“紅高粱”夭折
當年“紅高粱”在全國走紅，是因為緊緊抓住了市場機會：挑戰“麥當勞”。創始人敏銳地捕捉到了當時中國民族主義在企業和社會領域的復興，利用這種情緒制造了一個大大的新聞熱點。“叫板麥當勞”并不是紅高粱已具備了去叫板的實力和功夫，而是紅高粱需要用這個賣點來提高自己的知名度。實際上，人們所熟知的“紅高粱”是不存在的
14．“旭日升”隕落
旭日升反復詠誦的廣告詞“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利于樹立產品的專業化形象，但同時也制約了將來產品線的延伸。在旭日升集團推出了紅茶和烏龍茶等產品后，原來強調式的宣傳此時變成了產品開發的局限
15．“健力寶”失身
銷售渠道決定著消費者能否順利地購買到產品。渠道不暢，產品在銷售終端鋪開率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長初期，依賴的是傳統渠道--遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統……然而，20世紀90年代中期以來，中國商業的渠道格局大變，面對這種變化，健力寶老態畢現，應變乏力
16．“傻子”真傻
長年的內部爭斗，使得傻子瓜子集團一直無法專心于市場經營，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟間的“自煎”更讓“傻子”品牌受到重創，“傻子”瓜子的市場地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后來居上，把傷痕累累的“傻子”遠遠地甩在了身后
17．“冠生園”危機
各地冠生園在受牽累時反擊動作很快，態度也很明確，但對這次危機公關涉及到三個主要問題：如何有效地化解消費者的震驚、懷疑和絕望心理？如何有效地重塑消費信心？如何有效地建立品牌識別、品牌信賴感和品牌忠誠度？這些問題都沒有有效地加以解決，結果市場頹勢一發不可收拾
18．“杜康”何以解憂
作為杜康酒的生產者，他們一方面要應付其他品牌的競爭；另一方面也不得不面對一個現實問題：三家杜康，自己攪局--一家杜康進入一個市場取得了上升的銷售勢頭，馬上會有其他兩家杜康跟進，市場很快演變為“杜康之戰”
19．“春都”淪陷
產品的質量是企業的生命線，然而“春都”為了在價格競爭中取勝，竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，以致春都集團職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。春都集團很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率迅速萎縮
20．“百信”神話破滅
百信低層次的家族管理模式是企業崩潰的一個重要原因。百信的財務由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科學的資金運作，造成貨物大量積壓。替李忠文打理全國各地幾十家店鋪的大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友乘其一時分身乏術，公然地、大規模地損公肥私、化公為私，使企業利益受到極大損害
21．“百龍”斷魂
幾年后，百龍公司老總說了這樣一段話：“耍小聰明、一拍腦門一個主意、不擇手段找機會的時代已經過去。如果一個人從事的是一個投機的事業，便不具備長遠立足的資本；如果一個人總是用一種投機的心態選擇事業，他將永遠長不大；如果一個人總想愚弄別人乃至愚弄天下，他*終也必將被深深地愚弄”
22．“活力28”活力不再
根據集團的銷售政策，活力28集團的銷售人員只負責售貨，不負責貸款回收，無論賬到與否都照拿提成，于是出現了廣告強勢下的產品大量出貨（但僅僅是到達批發商的倉庫，大部分并沒有到達消費者的手中）。到了年底，集團清欠小組一摸底，才發現呆賬、死賬遍布全國各地。到1996年，活力28已經嚴重缺乏流動資金，運轉出現困難
23． “My8848”為何不發？
My8848*大的失誤是沒有有效利用電子商務網站吸引到大量用戶的注意力，從而未帶來新的盈利增長點。電子商務公司供貨商建立信譽時比傳統商場更為困難。如果想使渠道穩定，建立信譽的惟一方法是在合作初期保持結款的順利。因為一旦資金緊張，供貨商的賬期會立即縮緊。這些問題都在My8848資金難以到位后瞬時顯現出漏洞，并且*終難以彌補
后記：創意來自生活
萬家樂公司進行品牌出租的*初目的，也許是尋求產業領域的快速擴張和業績回報，尋求新的品牌價值延伸。然而，為了能在短時間內獲利，改善其盈利狀況，萬家樂公司采用的是簡單的品牌授權，且對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風險管理，尤其是對被授權企業抵御風險的能力估計過高。同時，只注重結果而缺乏過程監控，使萬家樂對授權企業的生產和銷售失去控制，從而埋下風險隱患
2．“樂華”易幟
樂華集團進軍每個領域時幾乎毫無例外地選擇了價格武器，依靠低價格來敲開門檻。在彩電、空調市場，樂華憑此一戰成名,成為人見人怕的“敢死隊”。可是，價格戰從長遠看是飲鳩止渴，雖然很快打開了市場，但*終也傷害了樂華自己
3．“小鴨”折翅
1999年對小鴨集團來說是一個轉折點，這一年小鴨集團走進資本市場，然后利用所募資金開始了大規模的擴張與購并。從洗衣機到熱水器、冰柜、空調、灶具，從家用電器到ERP、電子商務、納米材料，小鴨集團的視野越來越廣闊，開始大范圍、多元化地發展，一度投入數億元巨資，并購了與主業非相關資產，導致大量現金固化，多年難以消化。結果，在市場嚴重供大于求的情況下，小鴨集團背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了“病鴨”
4．“香雪海”合資之鑒
合資并不是中國企業的靈丹妙藥，也不是企業發展的惟一出路；適合別人的不一定適合自己，發展應該走*適合自己的道路
5．“商務通”不輕松
商務通創造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、廣告、產品的實用風格等也都因此被奉若神明……但那些曾經有效的做法在無意中成為恒基偉業公司決策者潛意識中的一部分，并影響了后來的思維和決策模式。對以往模式的過分迷戀，使“商務通”付出了沉重的代價
6．“三九”迷途
三九集團以“999胃泰”起家，提起“999”，消費者潛意識里首先聯想起“999胃泰”。后來，“999”延伸到啤酒，不知道消費者在飲“999冰啤”的時候，會不會感覺有藥味
7．“哈慈”退隱
在總結哈慈的成功經驗時，郭立文認為：哈慈靠的是“好產品、好策劃、好隊伍”。 而實際上，哈慈的營銷模式并不是一個完美的體系，它只是在營銷的部分環節上出彩，在其他環節上卻非常薄弱
8．“金嗓子”明星廣告反思
廣告代言人的選擇是一個很重要的問題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產品屬性相關是*基本的一個原則。金嗓子公司選用羅納爾多作代言人，“金嗓子喉寶”為咽喉用藥，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何干？
9．“同仁堂”如何應對危機?
我們也許還記得“三株”的故事，同樣是因為產品的不良反應引起患者的起訴，由于處理不當，*后“三株”雖然打贏了官司，卻輸掉了市場，成為營銷史上的反面教材
10．“紅桃K”褪色
紅桃K集團的農村戰略基本接近尾聲，農村市場也日趨飽和，而由于品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場一直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開始進行城市市場的探索，但城市不比農村，在這里，紅桃K遇到了“血爾”等競爭對手的強勁挑戰
11．“美廚”退席
自進入中國市場以來，外籍人士主政的美廚食品有限公司一直沒有解決好產品、銷售、成本、投資決策等方面的“水土不服”問題，這是導致美廚公司破產的根本原因之一
12．“榮華雞”斗敗
自洋快餐進入國門以來，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終未能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統，而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風。可十幾年來，洋快餐穩扎穩打，占據了快餐業越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？
13．“紅高粱”夭折
當年“紅高粱”在全國走紅，是因為緊緊抓住了市場機會：挑戰“麥當勞”。創始人敏銳地捕捉到了當時中國民族主義在企業和社會領域的復興，利用這種情緒制造了一個大大的新聞熱點。“叫板麥當勞”并不是紅高粱已具備了去叫板的實力和功夫，而是紅高粱需要用這個賣點來提高自己的知名度。實際上，人們所熟知的“紅高粱”是不存在的
14．“旭日升”隕落
旭日升反復詠誦的廣告詞“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利于樹立產品的專業化形象，但同時也制約了將來產品線的延伸。在旭日升集團推出了紅茶和烏龍茶等產品后，原來強調式的宣傳此時變成了產品開發的局限
15．“健力寶”失身
銷售渠道決定著消費者能否順利地購買到產品。渠道不暢，產品在銷售終端鋪開率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長初期，依賴的是傳統渠道--遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統……然而，20世紀90年代中期以來，中國商業的渠道格局大變，面對這種變化，健力寶老態畢現，應變乏力
16．“傻子”真傻
長年的內部爭斗，使得傻子瓜子集團一直無法專心于市場經營，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟間的“自煎”更讓“傻子”品牌受到重創，“傻子”瓜子的市場地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后來居上，把傷痕累累的“傻子”遠遠地甩在了身后
17．“冠生園”危機
各地冠生園在受牽累時反擊動作很快，態度也很明確，但對這次危機公關涉及到三個主要問題：如何有效地化解消費者的震驚、懷疑和絕望心理？如何有效地重塑消費信心？如何有效地建立品牌識別、品牌信賴感和品牌忠誠度？這些問題都沒有有效地加以解決，結果市場頹勢一發不可收拾
18．“杜康”何以解憂
作為杜康酒的生產者，他們一方面要應付其他品牌的競爭；另一方面也不得不面對一個現實問題：三家杜康，自己攪局--一家杜康進入一個市場取得了上升的銷售勢頭，馬上會有其他兩家杜康跟進，市場很快演變為“杜康之戰”
19．“春都”淪陷
產品的質量是企業的生命線，然而“春都”為了在價格競爭中取勝，竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，以致春都集團職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。春都集團很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率迅速萎縮
20．“百信”神話破滅
百信低層次的家族管理模式是企業崩潰的一個重要原因。百信的財務由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科學的資金運作，造成貨物大量積壓。替李忠文打理全國各地幾十家店鋪的大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友乘其一時分身乏術，公然地、大規模地損公肥私、化公為私，使企業利益受到極大損害
21．“百龍”斷魂
幾年后，百龍公司老總說了這樣一段話：“耍小聰明、一拍腦門一個主意、不擇手段找機會的時代已經過去。如果一個人從事的是一個投機的事業，便不具備長遠立足的資本；如果一個人總是用一種投機的心態選擇事業，他將永遠長不大；如果一個人總想愚弄別人乃至愚弄天下，他*終也必將被深深地愚弄”
22．“活力28”活力不再
根據集團的銷售政策，活力28集團的銷售人員只負責售貨，不負責貸款回收，無論賬到與否都照拿提成，于是出現了廣告強勢下的產品大量出貨（但僅僅是到達批發商的倉庫，大部分并沒有到達消費者的手中）。到了年底，集團清欠小組一摸底，才發現呆賬、死賬遍布全國各地。到1996年，活力28已經嚴重缺乏流動資金，運轉出現困難
23． “My8848”為何不發？
My8848*大的失誤是沒有有效利用電子商務網站吸引到大量用戶的注意力，從而未帶來新的盈利增長點。電子商務公司供貨商建立信譽時比傳統商場更為困難。如果想使渠道穩定，建立信譽的惟一方法是在合作初期保持結款的順利。因為一旦資金緊張，供貨商的賬期會立即縮緊。這些問題都在My8848資金難以到位后瞬時顯現出漏洞，并且*終難以彌補
后記：創意來自生活
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本土品牌失敗案例 作者簡介
曾朝暉 中國最具影響力的實戰派品牌大師。北京蔚藍遠景團隊領軍人物/著名品牌專家/權威學者/CCTV-2《對話》欄目特邀專家/《銷售與市場》理事。為白沙、金六福、芙蓉王、伊利、海王、槍手等上百家企業提供服務/擔任20多家企業的營銷顧問、品牌戰略顧問。 在北京大學、清華大學、人民大會堂、全國糖酒會、揚州市政府、溫州市政府等地講學230余場次/《人民日報》、《中國經營報》、《財經時報》、《世界經理人》等60多家媒體的采訪、報道。多家專業媒體專欄作家/著有專業論文200余萬字/專著有《品牌制勝》、《品牌金字塔》、《品牌15步法則》等10部。
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