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向NASA學工程師文化 版權信息
- ISBN：9787572248481
- 條形碼：9787572248481 ; 978-7-5722-4848-1
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：
向NASA學工程師文化 本書特色
韋青 微軟（中國）公司首XI技術官 我們要感謝本書作者的努力，通過梳理 NASA的成長過程，向我們展現了一個組織如何在對各種各樣的問題完全無法預估的狀況下，以工程師文化融入組織，并帶領團隊成功挑戰一個又一個貌似完全不可能實現的目標，將人類對于未知的探索帶向一個又一個輝煌。 徐中 領導力學者，高管教練，北京智學明德國際領導力中心創始人 《領導力》《領導梯隊》譯者 本書充分展示了 NASA 的領導人員、科學家、工程師和宇航員們的科學精神、無畏勇氣和對高水準的不懈追求，這對于普通的科學家和工程師轉型為復合型的、具有領導力的戰略科學家與工程師極具啟發。 劉付強 北京微上信息技術研究院院長，中國計算機學會 TF 工程師文化委員會主席 信息技術時代造就越來越多的技術型組織，以技術驅動業務發展成為組織新的生產力；技術型組織已成為這個時代企業的特征，不斷推動掌握技術力量的工程師群體崛起。因此，領導并激發工程師思維創新，推動技術型組織工程師思維落地成為企業發展、創新變革不可或缺的一部分。工程師思維是一種思考問題的方式，這種思維模式支撐了一種創造和創新的文化，當我們關注工程師文化建設，就意味著已經開始推動工程師思維的落地，并開啟了一個創新周期。希望NASA工程師文化背后的經驗教訓與成功啟示能為大家帶來參考、借鑒。 邁克爾·格里芬 NASA前局長，美國國防部研究與工程副部長 這本書讀起來很有意思，書中講述了NASA一線工作者的領導力故事，希望人們從中汲取的經驗能為未來的工作提供一些指導。 約瑟夫·羅滕伯格 NASA前局長助理 在非凡領導zhe的激勵下，NASA團隊成功克服了前所未有的挑戰完成了任務。這本書成功捕捉了這些領導zhe的特質，并以一種激動人心、富有洞察力的方式講述了他們的故事。
向NASA學工程師文化 內容簡介
? 太空探索既是一個關于探索和發現的故事，也是一個關于領導力和團隊合作的故事。本書深入探討了NASA高管載人航天生涯的組織文化、領導風格和見解，分享他們從看似不能克服的挑戰中獲得的經驗教訓。 ? 書中展示了NASA如何解決分歧，克服自滿情緒，從悲劇和逆境中重建高能力團隊和培養創新思維，營造出一種持續吸引杰出人才的文化，閱讀本書能幫助企業建立“以解決問題為導向”的組織模式，幫助讀者養成“變不可能為可能”的思維方式。 ? 全書分為三個部分，共有22章，按照時間順序，從水星計劃、阿波羅計劃到空間站計劃展現了NASA如何以挑戰不可能的方式突破與創新、以解決問題為導向實現目標、以永無止境的學習態度保持高水準。
向NASA學工程師文化 目錄
推薦序一 何謂工程師文化
推薦序二 使命、領導力與創新成就 NASA 奇跡
前 言 養成“變不可能為可能”的思維方式
**部分
——以挑戰不可能的方式突破與創新
“水星”計劃
第 1 章 在*短的時間內創立*棒的 NASA
“斯普特尼克1號”帶來的壓力 /003
第 2 章 用全新的合作形式做從未做過的事情
制訂“水星”計劃 /017
第 3 章 用 15 分鐘的太空飛行經驗為登月任務提供支持
從“雙子座”計劃中獲取數據 /027
第二部分
——以解決問題為導向實現目標
“阿波羅”計劃
第 4 章 發現的問題和風險必須解決
“阿波羅1號”事故 /045
第 5 章 在思想碰撞和交流中尋求*佳方案
“阿波羅8號”任務成功 /057
第 6 章 絕不在專業技能上有短板
“阿波羅11號”成功載人登月 /071
第 7 章 加強團隊合作才能持續追求卓越
“阿波羅12號”遭遇雷擊 /085
第 8 章 制訂預備計劃來應對緊急情況
拯救“阿波羅13號” /099
第 9 章 跳出常規框架思考問題的解決方法
“阿波羅-聯盟測試”計劃 /113
第 10 章 經驗教訓都是風險控制的有效工具
“挑戰者號”空難 /127
第 11 章 組織文化是項目成功的關鍵因素
“綜合小組”的全面研究 /143
第三部分
——以永不滿足的態度保持卓越
空間站計劃
第 12 章 營造直言不諱的氛圍
建立“自由號”空間站 /157
第 13 章 召集*優秀的人才，廣泛思考未來的愿景
“火星探路者號”將登陸火星 /171
第 14 章 未來的方向可以由過去的歷程決定
縮減國際空間站預算 /183
第 15 章 尊重合作伙伴并建立信任
空間站計劃是一項外交政策 /193
第 16 章 讓每個人都有發言權和發言渠道
“NASA-和平號”計劃 /205
第 17 章 偉大的領導者需要重視討論
“和平號”空間站起火 /219
第 18 章 高度互信的團隊能應對持續挑戰
STS-118任務中的太空行走 /235
第 19 章 關鍵信息或數據要與領導者直接溝通
“哥倫比亞號”失事 /251
第 20 章 管理大型復雜項目需要團隊協作
拯救哈勃太空望遠鏡 /267
第 21 章 在合作中共同學習與積累專業知識
“遠征-58”任務順利完成 /281
第 22 章 創造性地討論解決方案
一直存在的技術團隊“老虎隊” /295
結 語 NASA，*好的工程師文化 /305
后 記 形成自己的風格，成長為真正的領導者 /319
譯者后記 航天與管理的奇妙融合 /331
附 錄 綜合小組總結的太空飛行經驗清單 /333
展開全部
向NASA學工程師文化 節選
養成“變不可能為可能”的思維方式 “休斯敦，這里是靜海基地，‘鷹號’登月艙已經著陸。”1969 年 7 月 20 日，這是永載史冊的一天。得益于電視機的普及，全球觀看人類登月的人數比歷史上觀看任何事件的都要多。約翰·肯尼迪總統在 7 年前發表登月宣言時稱，美國國家航空航天局（以下簡稱 NASA）將在 20 世紀 60 年代結束前，使人類登上月球并安全返回地球。“不是因為登月輕而易舉，而是因為它困難重重。”隨著這一宣言的發表，歷史上*不可思議的有關領導力、團隊合作和風險管理的故事之一開始了。挑戰不可能之事需要的是勇氣和對卓越的不懈追求。 雖然 NASA 如今已經擁有了強大的太空探索能力， 但是許多人還是想知道 NASA 是如何在 10 年內成功實現肯尼迪的目標—— 完成載人登月這一看似不可能的壯舉的。事實上，這一路走來并不容易。雖然許多夢想探索太空的人都曾認為載人登月是不可能實現的，但電視 畫面上播放的“水星”“雙子座”“阿波羅”等載人航天飛行任務，以及《生活》和《國家地理》雜志上的許多相關文章還是燃起了很多人的熱情。然而，太空探索存在風險，突破人類認知的邊界是一件不能掉以輕心的事。1967年 1 月，“阿波羅 1 號”乘組的 3 名宇航員全體遇難，但他們并不是在太空中犧牲的，而是在發射臺上被一場持續 90 秒的火災奪去了生命。3 名宇航員被困在“阿波羅 1 號”飛船太空艙內，根本沒有逃生的機會，這也使得NASA 遭受了一整個太空飛行乘組宇航員喪生的慘痛損失。1966 年 12 月， 當被問及有關風險的問題時，“阿波羅 1 號”指令長弗吉爾·格里索姆（Virgil Grissom）回答說：“你必須把這件事忘掉。當然，總是有發生災難性失敗的可能，它可能發生在任何一次飛行中，可能是**次飛行，也可能是*后一次飛行。因此，你只能盡可能做好計劃，處理好所有這些可能發生的事情，這樣我們就可以成為訓練有素的飛行乘組，然后開始執行任務。”就在這次采訪結束的 1 個月后，格里索姆、羅杰·查菲（Roger Chaffee）和愛德華·懷特（Edward White）在“阿波羅 1 號”的火災事故中遇難。 太空探索是一個關于攜手合作、共同經歷勝利和失敗的歷程。作為對“阿波羅 1 號”火災事故的響應，在事故發生 3 天后，尤金·克蘭茲（Eugene Kranz）召開了任務控制中心 A 人員會議，他在會議上直言不諱：“我們對任務時間表的完成進度過于急迫了，忽略了每天在工作中發現的各種問題。*終，項目的每個部分都出現了問題，我們也遇到了大麻煩。”克蘭茲是一名航空航天工程師，曾經是一位戰斗機飛行員，后來因在執行“阿波羅 13 號”任務期間擔任首席飛行總監的經歷而聞名于世。他有著一頭干練的短發，目光如鋼鐵般堅毅，是 NASA 工程師文化的典型代表。“從今天起，飛行控制團隊成員將被兩個詞語所定義：堅強和稱職。”克蘭茲看著飛行控制團隊成員們的眼睛說，“堅強意味著我們永遠對我們所做過的或者我們沒能做到的事情負責，我們決不能因為妥協而削減我們的職責……稱職意味著我們永遠不會把任何事情視為理所當然，永遠不能在知識和技能上有短板，任務控制中心的每一項任務都要做到完美無缺。當我們今天的會議結束，你們回到各自的辦公室后，你們要做的**件事情就是在黑板上寫下‘堅強’和‘稱職’這兩個詞，并且永遠不能擦掉。此后當你每天走進辦公室時，這兩個詞都應該讓你想起格里索姆、查菲和懷特所付出的慘痛代價。這兩個詞就是你們加入任務控制中心的警示。”這次會議結束后，飛行控制團隊又將精力重新集中在實現歷史上*重要的成就之一：將人類送上月球。 全世界有 6.5 億觀眾激動地聚集在電視機前，他們觀看了“阿波羅 11 號”飛行乘組宇航員將“阿波羅”飛船的登月艙與指令服務艙分離，并且由尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和巴茲·奧爾德林（Buzz Aldrin）二人駕駛著登月艙進入登月前的下降段。阿姆斯特朗沉默寡言且不喜張揚，他因謙遜的性格和在壓力下的出色表現而聞名：當“雙子座 8 號”飛船因一個推進器始終維持打開狀態而失控時，阿姆斯特朗通過手動操作使飛船恢復了正常；當他駕駛的“飛行床架”在高度僅有幾十米高的空中失控墜落時，他冷靜地執行了彈射救生的操作。這些經歷已經使他在宇航員中獲得了傳奇般的地位。而接下來的 3 個小時將決定他和奧爾德林是否會成為**批登上月球的人類。 “你們可以執行分離操作了。”宇航通信員查理·杜克（Charlie Duke）說。登月艙開始慢慢地遠離指令艙，將邁克爾·柯林斯（Michael Collins） 一個人留在指令艙——如果他的同伴們沒能從月球表面返回的話，他就只能獨自思考他的命運了。“收到，明白。”奧爾德林回答。阿姆斯特朗明顯胸有成竹，他告訴任務控制中心：“老鷹正在展翅飛翔。”當登月艙降低高度，向著月球表面飛去時，通信環路中響起了刺耳的警報聲。“是 1202 號警報，” 阿姆斯特朗在報告警報后繼續說道，“請給我們一個 1202 號警報的解釋。” 導航指揮官史蒂夫·貝爾斯（Steve Bales）向首席飛行總監克蘭茲提交了“繼續飛行”的指令建議。1202號警報表明登月艙的船載計算機發生了問題，而這些計算機正引導著**批人類前往月球表面。即使在今天，計算機也受內存和運算速度的限制，現在手機的性能比“阿波羅”飛船登月艙上的計算機的性能強得多，但每個人都知道，現在的手機仍然會存在內存不足或者試圖運行超出處理器運算能力的程序的相關問題。 克蘭茲回憶起那一刻：“我就像來到一個岔路口，不知道該往哪個方向走。”人們無法知道當登月艙在計算機的引導下繼續下降時，阿姆斯特朗、奧爾德林和柯林斯三個人在想什么。事實上，有些人會覺得終止這次著陸的嘗試并停下來弄清楚計算機出了什么問題可能是更加謹慎的做法。但在警報發出僅僅 30 秒后，貝爾斯就給出了回答：“我們可以忽略那個警報繼續執行任務，總監。”對于任務控制團隊和正在環月球軌道上飛行的宇航員來說，這 30 秒簡直度秒如年。在貝爾斯給出答復后，首席飛行總監克蘭茲、任務控制團隊的成員和軌道上的宇航員沒有一個人有絲毫猶豫，沒有人提出任何質疑，也沒有人發出例如“你確定嗎？”這樣的詢問；相反，貝爾斯快速給出的指令被所有人信任并接受。這種信任來自哪里？為什么從宇航員、飛行總監到任務控制團隊成員都沒有對這個指令產生懷疑？只有一個詞可以充分解釋為什么每個人都信任貝爾斯并繼續執行著陸任務——稱職。整個飛行控制團隊都秉承著克蘭茲“堅強”“稱職”的箴言。 在為準備登月進行的數百小時的模擬訓練中，克蘭茲要求每個人都要盡*大的努力，這也是任務控制團隊中的每個成員對卓越和業務能力的不懈追求。克蘭茲的這種領導力*終收獲了回報。杜克在通信環路中說：“這和我們訓練時一樣。”嚴格的模擬訓練取得了成效，所有人都準備好了，沒有人質疑貝爾斯的指令，每個人都踐行了“堅強”“稱職”的箴言。他們的努力終于能夠確保這一天就是 NASA 實現這個看似不可能的目標的日子——在人類首次進入太空的 8 年后，NASA 讓人類登上月球并安全返回地球。 剛剛發生的 1202 號警報事件僅僅是對飛行控制團隊的**次考驗。在宇航員們接到任務控制中心“可以著陸”的指令后不久，又有一個 1201 號警報出現了。為了管理在月球表面成功著陸所需的所有數據和運算，計算機在超負荷地工作。貝爾斯給出的回復依舊：“我們可以繼續，總監。”貝爾斯敢于做出這個決定是因為他曾在訓練中遇到過類似的情況，由此積累的經驗給了他信心。隨著警報頻率的增加，任務控制中心的氣氛愈加緊張，一個后果更為嚴重的問題出現了：登月艙下方的月面地形過于崎嶇，有太多巖石和撞擊坑，這可能會導致登月艙無法安全著陸，甚至墜毀在月球上，這將是災難性的，會導致任務完全失敗。 為了避免這樣的災難發生，阿姆斯特朗必須延長著陸過程來獲得更多的時間仔細選擇著陸點。帶著數百萬人對他飛行技能的期望，指令長阿姆斯特朗冷靜地接管了對登月艙的手動控制，他開始將著陸區域延伸到更安全的地方。隨著登月艙高度的繼續下降，宇航員和任務控制團隊也在密切關注登月艙剩余的燃料量。他們知道，一旦在著陸前耗盡燃料，登月艙就會在月球上墜毀，而墜毀的地點也將永遠記錄著人類首次登上月球的嘗試以失敗告終。 阿姆斯特朗面前窗口外的月球表面依然布滿了巖石和撞擊坑，并不適合著陸。所有人都開始認為應該終止這次著陸的嘗試，唯獨阿姆斯特朗不這樣認為，他手動操縱登月艙沿著一條能夠越過下方撞擊坑的軌跡，到達遠處他能看到的一個安全著陸點。這名宇航員辦公室 A 中*優秀的宇航員即將手動駕駛一艘以不穩定著稱的航天器，再一次力挽狂瀾。雖然“阿波羅”登月艙代表了美國載人航天近 10 年來的技術巔峰，但此刻決定其能否在月球表面安全著陸的僅僅是阿姆斯特朗的一雙手。 阿姆斯特朗駕駛登月艙繼續沿著著陸軌道飛行。飛行總監克蘭茲的通信環路中發出了“低燃料量”的呼叫，表明剩余的燃料還可以燃燒兩分鐘。奧爾德林將他的目光從燃料量表轉向窗外，向阿姆斯特朗報告了剩余燃料量后就敬畏地看著阿姆斯特朗繼續操作。在遠處，月球表面出現了一個適合著陸的平坦區域。杜克平靜而簡潔地向宇航員們報告了剩余的燃料量可供登月艙繼續飛行的時間：“60 秒。”對于正在觀看的觀眾來說，任務控制中心里出現的情形是很難理解的。奧爾德林繼續口頭報告登月艙的下降情況：“下降率 2.5 英尺 / 秒 B。向前，向前，很好。”燃料正在迅速減少。阿姆斯特朗將笨重的登月艙保持在著陸軌道上，試圖盡可能節省燃料。任務終止開關—— 一個意味著始終存在逃生自救機會，但同時也意味著任務失敗的開關，浮現 在兩位宇航員的面前。 “40 英尺，下降率 2.5 英尺 / 秒……30 英尺，下降率 2.5 英尺 / 秒…… 有模糊的影子。”奧爾德林繼續報告參數，登月艙緩緩下降，發動機的氣流在這片區域唯一可用的著陸點周圍激起月塵。“觸地！”在短暫的沉默之后， “休斯敦，‘鷹號’登月艙已著陸。”他們成功了！“阿波羅 11 號”任務的飛行乘組和任務控制團隊克服了重重困難，實現了不可思議的目標。杜克激動地向宇航員們表示祝賀：“明白，靜海基地，地面控制中心已收到。我們緊張得快要窒息了，現在我們終于又能喘得過氣來了。非常感謝。”任務控制中心回蕩著笑聲和歡呼聲，人們相互握手，合影留念。這是他們親手創造的歷史。在著陸前的*后階段，沒有人知道*后幾秒是災難還是勝利。失敗的風險很高，宇航員背負的壓力難以用語言形容；觸地指示燈的亮起將歷史定格在這一時刻，這個點亮的燈泡證實，他們成功著陸了。克蘭茲微笑地看著他的團隊成員，提醒他們任務還沒有結束，是時候回到各自的控制臺前，幫助宇航員們為歷史上人類**次出艙和月球行走做好準備了。之后，在所有人都提心吊膽的時刻，地面控制中心的成員還要繼續幫助宇航員們從月球表面起飛，返回月球軌道并與指令艙會合。但是，在那支非凡團隊的隊員們腦海里，有那么一瞬間，他們已經實現了不可能的目標。 “阿波羅 11 號”的故事是一個關于團隊協作、領導力、勇氣和奉獻的故事。這個故事基于“不懼太空探索挑戰”的文化，值得我們所有人學習。*終，它塑造了 NASA 的工程師文化。這種文化是在勇敢的宇航員、工程師、飛行控制員和團隊領袖頂著巨大風險取得成功的基礎上形成的。這是一個關于激情、卓越、堅韌和學習的故事。它創造了一項遺產，并且將在下一個 10 年中的天空實驗室空間站任務和“阿波羅 - 聯盟號”的合作任務中，以及進入航天飛機和國際空間站時代后得到不斷延續。 在 NASA 的歷史上涌現過許多富有領導力的時刻，每一個這樣的時刻都為我們提供了一些啟發。無論我們是正在成長為領導者，努力應對在組織中進行協作的諸多挑戰，還是有興趣學習如何在優秀的團隊中與他人協作，來自太空探索的經驗教訓都是重要的。因為，任何有價值的事情一般都是困難的，難以實現的，通常需要組建團隊來迎接復雜的挑戰，做出基于數據驅動的決策，從而獲得成功。NASA 的工程師文化通過組建杰出的團隊打破了傳統領導力的局限，團隊中的每個人都不懈努力，以發揮自己的專業能力，建立互相的信任，并借助將團隊團結在一起的紐帶，建立牢固的聯結。先驅者已經開始探索太空這一終極邊疆，而現在你面前的這本書給我們所有人提供了一個學習的機會，讓我們能夠從他們所積累的寶貴經驗中獲益。
向NASA學工程師文化 作者簡介
戴夫·威廉姆斯 宇航員、潛水員、飛行員、急診室醫生、科學家、暢銷書作家。作為NASA約翰遜航天中心空間與生命科學理事會前主席，曾兩次進入太空，是加拿大太空行走時長紀錄的保持者，也是第①位在世界唯①的海底實驗室生活過的加拿大人。曾獲得扶輪國家太空成就獎、NASA杰出領導獎、NASA杰出服務獎和蘭利研究中心卓 越成就獎。 伊麗莎白·豪厄爾 美國Space網站特約撰稿人。從事太空記者工作已有20年，是加拿大為數不多的專門報道太空的記者之一。曾在美國和哈薩克斯坦航天發射場觀看過火箭發射，在模擬火星基地生活過，采訪過許多宇航員。在《環球郵報》、《加拿大醫學協會雜志》（Canadian Medical Association Journal）、渥太華CTV（CTV Ottawa） 和《渥太華商業期刊》（Ottawa Business Journal）工作過，經常為加拿大廣播公司和加拿大SpaceQ網站撰稿。
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