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供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì) 版權(quán)信息
- ISBN：9787030678201
- 條形碼：9787030678201 ; 978-7-03-067820-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì) 內(nèi)容簡介
本書重點(diǎn)突出在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的技術(shù)和方法的使用，這些內(nèi)容是物流管理、供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營管理等領(lǐng)域的專業(yè)管理和技術(shù)人才應(yīng)具備的必要的基本知識(shí)，同時(shí)本書提供了大量例題和形式多樣的習(xí)題，以供讀者訓(xùn)練使用，便于讀者理解和鞏固所學(xué)知識(shí)。本書可作為高等院校物流管理、物流工程、工商管理、工業(yè)工程等專業(yè)的教材，也可作為從事物流領(lǐng)域工作人員的參考用書。
供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì) 目錄
目錄
第1章 供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)概述 1
1.1 供應(yīng)鏈概述 1
1.2 供應(yīng)鏈的目標(biāo) 9
1.3 供應(yīng)鏈績效 12
1.4 供應(yīng)鏈績效的驅(qū)動(dòng)因素 18
1.5 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 24
思考練習(xí)題 32
案例分析 33
第2章 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模式設(shè)計(jì) 35
2.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配 35
2.2 推拉供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 44
2.3 供應(yīng)鏈的延遲策略 50
2.4 采購和外包戰(zhàn)略 54
2.5 供應(yīng)鏈物流模式的設(shè)計(jì) 62
思考練習(xí)題 66
案例分析 66
第3章 供應(yīng)鏈與產(chǎn)品協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 69
3.1 基于產(chǎn)品特點(diǎn)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 69
3.2 面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì) 79
思考練習(xí)題 88
案例分析 88
第4章 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與合作關(guān)系設(shè)計(jì) 91
4.1 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題 91
4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系設(shè)計(jì) 99
4.3 供應(yīng)合同 108
4.4 制造商面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)合同 114
4.5 制造商面向庫存生產(chǎn)的供應(yīng)合同 123
思考練習(xí)題 126
案例分析 128
第5章 供應(yīng)鏈庫存策略設(shè)計(jì) 131
5.1 供應(yīng)鏈中的庫存管理 131
5.2 供應(yīng)鏈中的周轉(zhuǎn)庫存計(jì)劃 136
5.3 供應(yīng)鏈中的安全庫存計(jì)劃 149
5.4 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存策略 164
思考練習(xí)題 171
案例分析 175
第6章 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì) 177
6.1 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的基本問題 177
6.2 供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì) 181
6.3 供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì) 189
思考練習(xí)題 203
案例分析 204
第7章 供應(yīng)鏈物流節(jié)點(diǎn)選址規(guī)劃 207
7.1 供應(yīng)鏈物流節(jié)點(diǎn)選址 208
7.2 物流節(jié)點(diǎn)選址方法及模型 215
思考練習(xí)題 237
案例分析 240
第8章 供應(yīng)鏈運(yùn)輸系統(tǒng)設(shè)計(jì) 243
8.1 運(yùn)輸規(guī)劃 243
8.2 運(yùn)輸方式設(shè)計(jì) 246
8.3 運(yùn)輸路線設(shè)計(jì) 259
思考練習(xí)題 277
案例分析 279
參考文獻(xiàn) 282
第1章 供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)概述 1
1.1 供應(yīng)鏈概述 1
1.2 供應(yīng)鏈的目標(biāo) 9
1.3 供應(yīng)鏈績效 12
1.4 供應(yīng)鏈績效的驅(qū)動(dòng)因素 18
1.5 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 24
思考練習(xí)題 32
案例分析 33
第2章 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模式設(shè)計(jì) 35
2.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配 35
2.2 推拉供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 44
2.3 供應(yīng)鏈的延遲策略 50
2.4 采購和外包戰(zhàn)略 54
2.5 供應(yīng)鏈物流模式的設(shè)計(jì) 62
思考練習(xí)題 66
案例分析 66
第3章 供應(yīng)鏈與產(chǎn)品協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 69
3.1 基于產(chǎn)品特點(diǎn)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 69
3.2 面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì) 79
思考練習(xí)題 88
案例分析 88
第4章 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與合作關(guān)系設(shè)計(jì) 91
4.1 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題 91
4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系設(shè)計(jì) 99
4.3 供應(yīng)合同 108
4.4 制造商面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)合同 114
4.5 制造商面向庫存生產(chǎn)的供應(yīng)合同 123
思考練習(xí)題 126
案例分析 128
第5章 供應(yīng)鏈庫存策略設(shè)計(jì) 131
5.1 供應(yīng)鏈中的庫存管理 131
5.2 供應(yīng)鏈中的周轉(zhuǎn)庫存計(jì)劃 136
5.3 供應(yīng)鏈中的安全庫存計(jì)劃 149
5.4 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存策略 164
思考練習(xí)題 171
案例分析 175
第6章 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì) 177
6.1 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的基本問題 177
6.2 供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì) 181
6.3 供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì) 189
思考練習(xí)題 203
案例分析 204
第7章 供應(yīng)鏈物流節(jié)點(diǎn)選址規(guī)劃 207
7.1 供應(yīng)鏈物流節(jié)點(diǎn)選址 208
7.2 物流節(jié)點(diǎn)選址方法及模型 215
思考練習(xí)題 237
案例分析 240
第8章 供應(yīng)鏈運(yùn)輸系統(tǒng)設(shè)計(jì) 243
8.1 運(yùn)輸規(guī)劃 243
8.2 運(yùn)輸方式設(shè)計(jì) 246
8.3 運(yùn)輸路線設(shè)計(jì) 259
思考練習(xí)題 277
案例分析 279
參考文獻(xiàn) 282
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供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì) 節(jié)選
供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)概述 【引例】 1984年，戴爾電腦公司（Dell Computer Corporation）（簡稱戴爾）成立，直銷成為其極具特色的銷售模式。1993~2006年，戴爾通過構(gòu)建供應(yīng)鏈，以合適的成本快速地為顧客提供定制化電腦，顧客可以通過電話或者網(wǎng)絡(luò)下訂單，戴爾按訂單裝配電腦，并將產(chǎn)品直接送到顧客手中，這就是戴爾的直銷模式。該模式拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的經(jīng)銷商和零售商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給*終顧客，取得了巨大成功。1999年，戴爾在美國計(jì)算機(jī)制造市場(chǎng)的占有率達(dá)到16%，名列美國**。到2001年**季度，戴爾的電腦銷售量正式超過康柏電腦公司，成為全球*大的電腦公司。盡管取得了巨大成功，不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境還是向戴爾提出了挑戰(zhàn)，原來單一直銷模式的局限性逐步顯現(xiàn)。例如，顧客從過去的占大多數(shù)的大中型企業(yè)和公共事業(yè)單位，逐步擴(kuò)展到越來越多的小型企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者。小型企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者對(duì)直銷模式的偏好程度遠(yuǎn)低于大中型企業(yè)，戴爾必須根據(jù)這一市場(chǎng)環(huán)境的變化做出調(diào)整。為了更好地適應(yīng)顧客需求的轉(zhuǎn)變，從2008年開始，戴爾逐漸向基于市場(chǎng)細(xì)分的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，即從原來的基于按訂單配置的直銷模式的供應(yīng)鏈，調(diào)整為設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈以滿足不同類型的顧客需求的多渠道模式的供應(yīng)鏈。其中，針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的低成本訂單，主要是針對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，戴爾開始通過零售商，如美國沃爾瑪百貨有限公司（簡稱沃爾瑪）和中國國美電器等零售店銷售個(gè)人電腦，顧客看中某款產(chǎn)品，就可當(dāng)場(chǎng)提貨。與戴爾原有的直銷模式不同，這種供應(yīng)鏈增加了零售商環(huán)節(jié)。 1.1 供應(yīng)鏈概述 1.1.1 供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理 1. 什么是供應(yīng)鏈 世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息技術(shù)的應(yīng)用，使整個(gè)世界日益成為一個(gè)緊密聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)體，全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈。現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，使產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快。消費(fèi)水平的不斷提高，使顧客的個(gè)性化要求，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，以及對(duì)訂單響應(yīng)速度的要求越來越高。企業(yè)要想在這種嚴(yán)峻的競(jìng)爭環(huán)境中生存下去，單靠企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化是很難實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)必須充分利用外部資源，與其他企業(yè)協(xié)同運(yùn)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。供應(yīng)鏈管理的思想也就應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)企業(yè)專注自己*擅長的核心業(yè)務(wù)，而將其他非核心業(yè)務(wù)委托給具有優(yōu)勢(shì)的合作伙伴，通過供應(yīng)鏈的組織和協(xié)調(diào)，形成更強(qiáng)的競(jìng)爭力。 供應(yīng)鏈?zhǔn)侨祟惿a(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的客觀存在。現(xiàn)代社會(huì)，交換過程是生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)。當(dāng)生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間發(fā)生交換時(shí)，產(chǎn)品需要從生產(chǎn)地運(yùn)送到消費(fèi)地。那些將產(chǎn)品帶到市場(chǎng)上的企業(yè)所組成的序列就形成了供應(yīng)鏈。 早期的觀點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，傳遞給零售商和用戶的一個(gè)過程。這樣的觀點(diǎn)把供應(yīng)鏈視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過程，所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷等部門的職能協(xié)調(diào)，*終目的是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率。這種傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作的層面，注重企業(yè)自身資源的利用。 隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化及企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的提升，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)逐漸從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，開始關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境，關(guān)注企業(yè)與其他企業(yè)之間的聯(lián)系，認(rèn)為供應(yīng)鏈包括在將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品再到*終用戶的整個(gè)過程中從事制造、組裝、分銷和零售等不同活動(dòng)的各類企業(yè)，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及*終產(chǎn)品，*后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到*終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，如圖1-1所示。它不僅是一條從供應(yīng)商到*終用戶的物資鏈和信息鏈，也是一條價(jià)值鏈，即原材料不斷加工、不斷增值的鏈，在這個(gè)不斷增值的過程中給供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來收益。 圖1-1 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)示意 2. 供應(yīng)鏈的特征 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋(gè)由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶及用戶的用戶組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，它主要具有以下特征。 （1）響應(yīng)性。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生的，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。因此，供應(yīng)鏈應(yīng)該具有面向顧客需求的響應(yīng)性。 （2）交叉性。供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)也可以是那一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。 （3）動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)更新，這使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。 3. 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈概念的出現(xiàn)，是管理思想從縱向一體化到橫向一體化的轉(zhuǎn)變。在縱向一體化模式中，某核心企業(yè)與其他為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系，目的是加強(qiáng)企業(yè)對(duì)原材料、制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能很好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展變化，增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤。在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，采用縱向一體化戰(zhàn)略是有效的。但是，面對(duì)高科技的迅速發(fā)展、全球性競(jìng)爭的日益激烈、顧客需求的不斷變化等新趨勢(shì)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，縱向發(fā)展戰(zhàn)略不僅無法實(shí)現(xiàn)上述目的，而且會(huì)增加企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)，并且迫使企業(yè)從事并不擅長的業(yè)務(wù)活動(dòng)。縱向發(fā)展不僅使企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段面臨極大風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)增加企業(yè)面臨的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。如果整個(gè)行業(yè)不景氣，采用縱向發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)不僅會(huì)在*終用戶市場(chǎng)遭受損失，而且會(huì)在各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上遭受損失。 供應(yīng)鏈管理的基本思想是橫向一體化，即企業(yè)把原來由自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就與這些企業(yè)形成了一種水平關(guān)系，人們形象地稱其為橫向一體化。供應(yīng)鏈管理與通常所講的組織內(nèi)部的管理是不一樣的，組織內(nèi)部的管理體現(xiàn)為一種權(quán)力關(guān)系，即上級(jí)可以指揮下級(jí)。供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂歇?dú)立法人地位的企業(yè)的合作鏈，企業(yè)無論大小都是平等的。因此，供應(yīng)鏈管理主要體現(xiàn)為如何加強(qiáng)合作，提高對(duì)資源進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作和管理的水平。供應(yīng)鏈中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中扮演著不同的角色，既相互合作謀求共同利益，同時(shí)在經(jīng)濟(jì)利益上又相互獨(dú)立，存在一定的沖突。處于同一供應(yīng)鏈中的企業(yè)在分工基礎(chǔ)上相互依賴，通過資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，結(jié)成伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟，謀求整體利益*大化，而在利益分割中又相互存在矛盾和沖突。要使整個(gè)供應(yīng)鏈獲得良好的整體績效，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的雙贏或者多贏，使整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值*大化，在供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭中獲得優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)，盡可能減少矛盾和沖突。 4. 供應(yīng)鏈管理的核心理念 供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把不同企業(yè)集成起來以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。為了能達(dá)到提高整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭力的目標(biāo)，在供應(yīng)鏈管理中需要堅(jiān)持四大核心理念。 （1）整合。整合理念強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈整體*優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)尋求*佳市場(chǎng)資源整合的模式。當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨要拓展一項(xiàng)業(yè)務(wù)或開辟一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該先從企業(yè)外部尋找*佳資源，而不是萬事親力親為。再強(qiáng)大的企業(yè)面對(duì)龐大的市場(chǎng)，在資源和能力上都是十分有限的，如果什么事都只想著由自己來做，企業(yè)可能會(huì)喪失很多機(jī)會(huì)，甚至使企業(yè)陷入困境。因此，整合理念就成為供應(yīng)鏈管理的重要核心理念。 （2）合作。供應(yīng)鏈管理是由“橫向一體化”發(fā)展而來的，因此，在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中非常強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)之間的合作。只有實(shí)現(xiàn)了成員企業(yè)之間真誠的、戰(zhàn)略性的合作，才能共同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體利益*大化。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是一個(gè)企業(yè)群，其中的每一個(gè)企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)和核心能力，如何才能將這些企業(yè)的能力整合在一起，形成真正的合力，是關(guān)系到供應(yīng)鏈整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果每個(gè)企業(yè)都只顧自身利益，那么將損害供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)，*后也沒有辦法保證企業(yè)個(gè)體的利益。因此，供應(yīng)鏈的核心企業(yè)需要與自己的合作方建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，必須能夠兼顧合作伙伴的利益和訴求，這樣才能調(diào)動(dòng)合作伙伴的積極性。如果只是想著從其他企業(yè)賺取利益，而又將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到其他企業(yè)，那么這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣豢赡芙】蛋l(fā)展的。 （3）協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理涉及若干個(gè)企業(yè)在運(yùn)營中的管理活動(dòng)，為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，要求相關(guān)企業(yè)在運(yùn)營活動(dòng)中必須按照計(jì)劃協(xié)調(diào)運(yùn)作，不能各自為政。例如，供應(yīng)商應(yīng)該按照制造商的要求，將零部件按計(jì)劃生產(chǎn)出來并準(zhǔn)時(shí)配送到制造商的裝配線，而且還要求不同零部件的供應(yīng)商必須同步地將各自的零部件配送到位。任何一個(gè)供應(yīng)商的延誤，不僅會(huì)使自己遭受損失，還會(huì)連累那些準(zhǔn)時(shí)交貨的供應(yīng)商，更不用說會(huì)對(duì)總裝配延誤有影響了。協(xié)調(diào)運(yùn)作的另一個(gè)問題，就是打破傳統(tǒng)上的企業(yè)各自為政的分散決策方式，通過協(xié)調(diào)契約的設(shè)計(jì)，使合作雙方都能夠增加收益，同時(shí)達(dá)到供應(yīng)鏈整體利益*大化的目標(biāo)。 （4）分享。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的另外一個(gè)重要理念就是利益分享。通過供應(yīng)鏈整合資源、建立合作伙伴關(guān)系，通過協(xié)調(diào)運(yùn)作達(dá)到整體利益*大化，這些還不是供應(yīng)鏈管理的全部。事實(shí)上，能否達(dá)到上面說的幾點(diǎn)，還有一個(gè)重要的影響因素，那就是供應(yīng)鏈的收益共享。合作企業(yè)之所以愿意在一個(gè)供應(yīng)鏈體系內(nèi)共創(chuàng)價(jià)值，是因?yàn)樗鼈兛吹竭@個(gè)供應(yīng)鏈能夠創(chuàng)造更多的收益，但是這些收益必須共享，才有可能將供應(yīng)鏈的資源整合起來。如果合作企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的利益被某企業(yè)獨(dú)占，它們是不可能參與到供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)中的，即使介入，也可能是抱著短期利益*大化的心態(tài)，而犧牲的是供應(yīng)鏈的未來發(fā)展。因此，是否具有分享理念，是保證合作伙伴能否真心實(shí)意地與核心企業(yè)站在一個(gè)陣營的重要條件。 1.1.2 供應(yīng)鏈的參與主體 1. 供應(yīng)鏈上不同的參與企業(yè) 在一個(gè)典型的供應(yīng)鏈中，需要先購買原材料，在工廠生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后運(yùn)到倉庫臨時(shí)存儲(chǔ)，*后再運(yùn)往零售商或顧客。因此，典型的供應(yīng)鏈存在許多環(huán)節(jié)，包括零部件/原材料供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商/分銷商、零售商和顧客。零部件/原材料供應(yīng)商和制造商是生產(chǎn)產(chǎn)品的組織者。制造商利用原材料或其他生產(chǎn)商生產(chǎn)的配件生產(chǎn)它們的產(chǎn)品。批發(fā)商/分銷商是先從制造商處取得大量產(chǎn)品，然后再把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給零售商的企業(yè)。零售商備有庫存并以較小的批量銷售給顧客。顧客是購買和使用產(chǎn)品的組織或個(gè)人。除此之外，供應(yīng)鏈上還存在為制造商、分銷商、零售商和顧客提供服務(wù)的組織，如物流服務(wù)的提供商。 在整個(gè)供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)是供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，占據(jù)著主導(dǎo)地位，它可以是制造商（如各大汽車制造商），也可以是零售商（如沃爾瑪）。核心企業(yè)行業(yè)話語權(quán)較大，對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)具有掌控能力，對(duì)供應(yīng)鏈的組成具有決定權(quán)。顧客是供應(yīng)鏈中不可缺少的一部分，任何一個(gè)供應(yīng)鏈的主要目的都是滿足顧客需求，并在滿足顧客需求的過程中為自己創(chuàng)造利潤。供應(yīng)鏈需要從更廣闊的視野分析供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品和所服務(wù)的顧客，要了解顧客購買、繼續(xù)購買或不購買供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的原因，了解顧客的偏好和需求，了解怎樣滿足顧客需求，并在了解這些內(nèi)容的同時(shí)，知道什么樣的顧客對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯欣蓤D的，或是有收入增長潛力的，什么樣的顧客可能會(huì)引起供應(yīng)鏈的虧損。 值得注意的是，供應(yīng)鏈并不一定包含中間所有環(huán)節(jié)。例如，戴爾的直銷模式，其供應(yīng)鏈體系中不需要零售商、批發(fā)商或分銷商等中間環(huán)節(jié)。 每一個(gè)企業(yè)至少是一個(gè)供應(yīng)鏈的一部分，大多數(shù)企業(yè)是多個(gè)供應(yīng)鏈的一部分。每個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈都由兩部分組成，即供應(yīng)部分和需求部分。供應(yīng)部分從供應(yīng)鏈的開端開始，到企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作結(jié)束；需求部分從企業(yè)的產(chǎn)成品開始，直至運(yùn)輸?shù)?終顧客結(jié)束。需求鏈?zhǔn)枪⿷?yīng)鏈的銷售和配送部分。每個(gè)部分的長度是由企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置決定的，越接近*終顧客的企業(yè)，它的需求部分就會(huì)越短，而供應(yīng)部分就會(huì)越長。 企業(yè)無論在供應(yīng)鏈中處于什么位置，都必須處理供應(yīng)和需求業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是連接供應(yīng)鏈的所有部分，使得整個(gè)供應(yīng)鏈可以*有效率地滿足市場(chǎng)的需求。這就要求供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)
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