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中國房企新戰略 版權信息
- ISBN：9787521738469
- 條形碼：9787521738469 ; 978-7-5217-3846-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
中國房企新戰略 本書特色
適讀人群 ：地產行業從業者，從事行業及城市研究、企業研究的第三方咨詢機構，相關高校、研究機構的專家和學者。聚焦地產行業新周期，構建“6+2”應對模型，助力房企“贏戰”未來。 （1）構建房企“6+2”應對模型。6，即六大舉措，包括高質量增長、合理布局、管理練內功、做強產品及服務、合作開發以及產業破局。2，即兩大支撐，包括組織創新及風險管控和數字化轉型升級，數字化轉型升級是底層支撐。 （2）傳遞標桿房企成功經驗。基于定期高頻與地產百強以及廣大房企董事長、總裁的深度交流，深度洞察和呈現標桿房企的獨特打法和特色亮點，為眾多房企賦能提效。 （3）提供20個多維度實戰案例。囊括近20個典型案例解讀，為房企深度理解各個維度的應對策略提供鮮活的行業實踐案例。 （4）聚焦地產行業前沿思考。緊扣宏觀形勢、政策熱點，精準把握地產行業發展遇到的關鍵問題、核心痛點和面臨的挑戰，與房企快速同步行業前沿思考。
中國房企新戰略 內容簡介
構建“6+2”模型，為新周期下房企賦能提效。 在地產調控常態化的背景下，中國地產行業步入全新的發展階段，地產行業的總量、利潤水平、發展模式都面臨拐點，過往的種種發展紅利消失殆盡，房企需要全新的打法，才能避免在行業大洗牌中被淘汰。 經過與300多家房企董事長、總裁的深度交流，結合與相關專家的共同研討，明源地產研究院全新解讀了宏觀經濟形勢及地產行業發展趨勢，幫助房企認清當下外部環境變化的本質，洞察行業發展前景。同時，提出了房企“6+2”應對模型，為新周期下房企的發展戰略和發力重心、數字化轉型路徑提供多方面思路借鑒，并結合標桿房企案例解讀，針對房企在發展策略上的難點、痛點提供解決方案，助力房企真正實現戰略破局。
中國房企新戰略 目錄
序
**章 經濟演變：中國經濟從封閉到開放，開啟騰飛之路
**節 改革開放大潮開啟，中國經濟真正起步
一、通過漸進式改革，從計劃經濟過渡至市場經濟
二、房地產市場野蠻生長，發展在前、規范在后
第二節 分稅制改革、房改，推動經濟發展步入快車道
一、土地財政大幕拉開，深刻影響中國經濟發展模式
二、恰逢西方制造業大規模外包，民營經濟蓬勃生長
三、住房市場化改革推進，地產開發逐步規范化
第三節 加速融入全球化，迎來經濟高速增長
一、制造業快速崛起，中國一躍成為“世界工廠”
二、入世推動貿易體制改革，中國貿易總額位列世界**
三、入世加速金融體系改革，助推中國經濟發展
四、房地產被確立為經濟支柱，成為中國經濟發展核心動力
第四節 受全球金融危機沖擊，中國步入經濟新常態
一、全球金融危機下，短期刺激政策促使經濟反彈
二、中國經濟增速換擋，進入結構調整陣痛期
第五節 內外部環境劇變，經濟開啟高質量調整
一、中國經濟從“速度至上”轉向“質量為先”
二、逆全球化現象顯現，加速中國經濟結構轉型
三、經濟增長動能轉換，地產調控成主旋律
第六節 面向未來，中國經濟增長的動力何在
一、文化基因：儒家倫理價值觀賦予經濟發展底層動力
三、經濟增長：唯有徹底完成工業化，經濟增速才會放緩
四、全球樞紐：中國占據世界經濟樞紐地位
五、科技發展：技術可能性轉化為現實經濟增長率
本章小結
第二章 地產演變：地產制度、政策、房價及需求演化
**節 制度構建：各類房地產制度從無到有并逐步規范
一、住房金融制度：逐步建立多層次住房金融體系
二、土地制度：招拍掛成為土地供應主流模式
三、稅收制度：重增量、輕存量，重交易、輕保有
第二節 政策演變：從全方位支持到螺旋式調控，再到常態化調控
一、政策從“扶持”逐步轉向“調控”，地產行業震蕩上行
二、本質：地產拉動經濟的歷史使命已告一段落
第三節 房價演變：從高速上漲到“控房價”，引導資金流入產業
一、伴隨政策演變，中國房價經歷了五大階段
二、政府嚴格限價背后有其根本邏輯
第四節 需求演變：從爆發到放緩，未來需求仍有空間
一、經濟發展疊加政策影響，地產需求從井噴到平穩
二、未來地產需求仍在，但空間逐步縮小
本章小結
第三章 房企打法演變：歷經五個典型階段
**節 地產萌芽起步期，房企發展主要依靠土地紅利
一、土地財政推動及城鎮化加速，土地紅利全面釋放
二、依托土地紅利崛起的典型代表：A企
第二節 地產蓬勃發展期，房企發展主要依靠產品紅利
一、略微增加成本投入，以高產品溢價攫取高額利潤
二、依托產品紅利崛起的典型代表：B企
第三節 地產螺旋調控期，房企發展主要依靠資本紅利
一、資本對地產行業的入股愈加頻繁
二、通過杠桿效應，放大自有資金回報率
三、依托資本紅利發展的典型代表：E企
第四節 地產持續調控期，房企發展主要依靠周轉和管理紅利
一、價格天花板之下，高周轉大行其道
二、調控持續升級，倒逼房企向內部管理要效益
三、依托管理紅利發展的典型代表：N企
第五節 地產發展新周期，房企需把握存量和數字化紅利
一、產業破局：注入產業基因，實現多元發展
二、存量運營：把握時代機遇，嘗試戰略轉身
三、依托產業紅利發展的典型代表：G企
本章小結
第四章 房企現階段策略：“6+2”戰略破局之道
**節 高質量增長：利潤增長成為企業追逐的核心
一、追求以利潤為核心的高質量增長
二、把握結構性機會，獲取低成本的土地和資金
第二節 合理布局：堅持組合投資，聚焦區域深耕
一、城市選擇：升級研判邏輯，強化組合投資
二、布局模式：強化區域深耕，實現降本增效
三、區域深耕的典型代表：H企
第三節 管理練內功：精細化練內功是保利潤的關鍵
一、鍛造成本力，為利潤增長贏得空間
二、強化運營力，全面提升運營效率
三、重塑營銷力，以全新打法提升效能
四、以數字經營分析系統開展支撐業務
五、深耕練內功：向本土*優秀的房企學習
一、產品力：強調多維平衡，做強產品標準化
二、服務力：構建全景、全齡服務體系，突破資本壁壘
三、從客戶需求出發，以客戶導向去做產品
第五節 合作開發：優勢資源互補共享，實現合作共贏
一、合作開發難點：難以形成合力，1+1往往小于2
二、合作開發要點：心態開放、厘清訴求、信息共享
三、重點加強與國企、本土深耕型房企的合作
第六節 產業破局：多元化布局，打造企業第二增長曲線
一、純靠住宅地產一條腿走路，空間越來越小
二、幾類典型的具備差異化競爭力的房企
三、盡快孕育第二賽道，增強地產主業核心競爭力
四、培養差異化競爭力的關鍵：融資、運營、退出、切入
第七節 重要支撐：強化風險管控，組織變革創新
一、風險管控：完善風控體系，向標桿國企學習
二、組織創新：通過組織變革調整，保障組織高效運作
本章小結
展開全部
中國房企新戰略 節選
第四章第三節 管理練內功：精細化練內功是保利潤的關鍵在地產行業起步初期，國內經濟的騰飛疊加多重政策的驅動，使得土地紅利全面釋放。在這一階段，土地價格低廉且供應充足，房企僅通過捂盤曬地就能獲得規模的快速增長，即使出現投資失誤，房價上漲也能把原本的項目損失覆蓋。也正因為如此，這一階段房企的內部管理普遍比較粗放，甚至是手工作坊式的管理模式。隨著中國經濟結構的不斷調整與優化，地產行業定位由原來的“助推器”轉為“穩定器”，“曬地就能賺錢”的時代一去不復返。一些房企逐漸意識到管理的重要性，開始實行規范管理，不乏有些房企借此實現進一步發展，成長為行業標桿。整體而言，這一階段的房企為應對調控，普遍采用高周轉模式，快速去化、回款成為房企運作的核心，這使得房企的內部管理更偏重于營銷端，且整體精細程度不足。時至今日，地價居高不下、政策持續收緊已成常態，房企的虧損項目數量大幅上升，利潤空間被嚴重壓縮。隨著調控的持續深入，房企舊有的增長模式顯然難以為繼，此時，精細化練內功就成為房企保利潤、穩增長的必修課。本節我們將從成本力、運營力、營銷力、經營分析和基于深耕練內功五大維度，闡述房企管理練內功的具體策略，助力房企以全新視角提升經營管理能力，從而在激烈的市場競爭中長久立足。一、鍛造成本力，為利潤增長贏得空間地產行業*核心的競爭環節之一，就是成本端的競爭。在拿地時收入已基本被鎖定，要想實現利潤的兌現與增長，可挖掘與調整的空間便在成本端，成本的下降往往意味著企業利潤的增加。如此一來，強化成本力就成為企業破局的重要舉措。那么，房企應如何強化成本力，才能*大程度地實現降本目標呢？1.成本管控：把握成本管控核心要點，依照正確順序發力強化成本力的**個著力點，就是成本管控。我們從成本管控的核心要點以及成本管控的正確發力順序兩個維度進行解讀。（1）成本管控的核心要點：限額適配、戰略集采、前置策劃、對標學習、系統落地受限價政策影響，成本管控已經成為房企經營管控的核心，誰的成本管控更到位，誰就能向下求得更大的利潤空間。具體來說，房企成本管控有五個核心要點。**，限額適配。限額適配的本質是“好鋼用在刀刃上”，在降成本和出效果之間取得*佳平衡。在行業普遍追求產品和服務品質提升的背景下，簡單粗暴地降配置不是出路，房企應在確保總額不超標的基礎上，在可支配的限額范圍內做到成本適配。客戶自然希望產品的方方面面令人滿意，但這并不現實。企業需要深入研究本地市場的客戶特征，并基于客群分析，挖掘客戶的需求敏感點，進行差異化的成本投入。成本結構可以分為結構性成本、敏感性成本、功能性成本，嚴控結構性成本、多投入敏感性成本、合理投入功能性成本。具體來說，嚴控結構性成本就是在客戶看不見的地方、不愿意買單的地方，比如樁基、柱、梁、板、墻等，嚴控成本，設定成本紅線；多投入敏感性成本就是在客戶看得見的地方、愿意買單的地方，比如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、智能化工程等，保障投入底線，投足而不克扣；合理投入功能性成本就是對于實現項目用途必不可少的功能或基本功能之外的附加功能，保證合理投入即可。如此，房企才能在*大程度地壓縮成本的同時，保障項目的質量和效果（見圖4–9）。第二，戰略集采。戰略集采具有大宗性、普適性、計劃性以及規模性等突出優勢，房企可與優質供應商達成長期戰略合作伙伴關系，強化戰略集采，并有選擇性地擴大戰略集采的品類，實現以量換價，降低采購成本，規范采購管理，提升采購效率，防范質量風險。第三，前置策劃。“成本管理必須設計先行”的觀念早已在成本管理人員的意識里根深蒂固，那么沒有設計圖紙是否也能開始成本管理？答案當然是肯定的。前置策劃是實現成本事前控制的一種重要的管理方式，成本管理人員站在企業經營戰略的高度，根據項目的定位及成本總控目標整體分析，規劃項目在設計、施工等各個環節的成本配置，并基于前置策劃的工作成果，進行持續的成本優化；同時，沉淀前端的策劃方案模板，做到只要項目啟動，后面的管理動作就自動履行。前置策劃讓房企的成本管控更有效率。第四，對標學習。房企要和優秀企業對標，找出自身差距，明確提升空間，通過學習優秀企業做法，持續優化、完善自身管理，從而使成本管控更完善、更到位。第五，系統落地。通過傳統的人工方式進行成本管控，不僅效率低下，還有許多力不能及的盲區，導致管控不到位、不充分。這時候，房企就要搭建信息化的內控系統，把管控邏輯寫進系統，借助數字化手段提升管控質量。（2）成本管控的正確發力順序：區域深耕、理性投資、降低稅負、生態合作、優化結構、業務管控當前的成本管控不僅包括建安成本、營銷成本等傳統的成本項目，還要將布局等對成本有重要影響的前端環節也納入考慮范圍。也就是說，我們要真正從企業節約成本、創利保利的角度，全面審視各個環節對成本的影響程度，并且要站在老板的視角，強調正確的發力順序，只有如此，才能夠在提升成本管控能力時做到有的放矢、事半功倍。成本管控的正確發力順序如下。**步是區域深耕，提升資源利用水平和人均效能。企業將原本外拓式的布局模式轉為深耕模式，增加同一管理團隊和設施所服務的項目數量，可以提升資源復用的頻率，提高管理團隊的人效和費效，從而大幅降低分攤到單一項目的管理費用、財務費用和營銷費用。第二步是理性投資，提高投資精準程度，確保每個項目的利潤空間。投資決策環節能夠對項目的總體成本產生決定性影響，因此，在前端投資拿地階段，投拓人員要做到不輕易加預期，盡可能通過合作及勾地模式降低拿地成本，保證項目利潤空間，并進一步做好利潤和現金流的平衡，這是保障項目總體成本可控的前提。第三步是降低稅負，全面審視企業完整價值鏈。近年來，房企稅收占利潤的比重連年上升，在利潤越發微薄的當下，稅負已經對企業利潤造成了很大程度的侵蝕，亟須采取應對措施。通過重組項目開發生態鏈、打造供應商合作模式等途徑，房企可以更好地進行稅務籌劃，有效降低企業綜合稅負。第四步是生態合作，實現供應生態從“管理”到“合作”的轉變。僅僅關注企業內部的成本并不足以全面提升成本管控能力，房企還需要從供應鏈生態上下游著手，全面審視和改革原有的層層發包的生態合作模式，將各個環節有機串聯起來，實現合作共享，*終達到整個供應生態鏈的良性循環，真正實現全鏈條成本可控。第五步是優化結構，提升投資回報率。市場對產品需求的變化，供應商體系和施工工藝的變遷，決定了地產開發的成本結構不能一成不變。企業需采取差異化成本投入策略，及時提升和優化成本結構，用*少的投入做出*大的價值，從源頭提升成本管控能力。第六步是業務管控，管好每一處“跑冒滴漏”。千里之堤，潰于蟻穴。盡管每個業務環節的成本費用單獨來看都無足輕重，但匯總起來，對于企業整體利潤仍有十分顯著的影響。因此，房企需加強各個業務環節的成本、費用的管控，真正做到好鋼用在刀刃上。綜上，要實現成本管控能力的全方位提升，房企要做的是跳出傳統的成本管控思路，真正從提升企業利潤的角度出發，按照正確的順序發力，把對成本造成顯著影響的每一個環節管控到位。2.費用管控：樹立全新思路，提高三費管控效率強化成本力的第二個維度是對費用的管控，也就是財務費用、管理費用和營銷費用管控。三費的高低直接關聯房企的凈利潤水平，但這并不意味著房企的費用率越低越好，關鍵在于資金的使用效率如何，能否*終達成預期效果。對此，我們需要樹立新的管控思路和模式。（1）財務費用管控：確保節點進度完成，盡可能多地創造融資機會財務費用管控的關鍵不僅在于融資成本的高低，如果為了節約一兩個點的融資成本，而錯過了寶貴的融資窗口期，得不償失。大體上說，財務費用管控有兩個關鍵點。**，確保節點進度完成。企業計劃在某個節點進行投資，融資到賬后，若由于節點延誤導致錢沒有投出去，就會落入有錢拿不到地的窘境。第二，打通各類融資渠道，盡可能多地創造融資機會。隨著近年來金融信貸政策的不斷收緊，房企能融到錢已屬不易，因而在費用管控層面，我們應更多著眼于降低管理費用和營銷費用。（2）管理費用管控：通過總包合同費用模式，與供應商建立長期合作關系管理費用科目多、管控難度大，其管控的關鍵是基于大數據，進行多年、多個區域、多個部門每筆費用的橫向、縱向對比，找到一個參照系，在各個維度出具對標分析報表，從中找到問題和漏洞。只有如此，房企才能真正將管理費用管控到位。眼下，管理費用管控*核心、*值得推廣的手段，便是通過總包合同費用模式，與供應商建立長期合作關系。F企正是通過這樣的大總包合伙人模式，構建出互信互利、長期合作的“F系”大家庭，從而有效降低了管理費用。就內容而言，F企的大總包合作單位主要承擔的內容包括基樁、土方、土建、機電等施工環節；而F企項目的設計、園林、精裝修一般不歸屬總包，通常由長期穩定的專業合作單位負責；此外，對于玻璃等建材的采購，F企也有長期、大型的采購合作商。就合作模式而言，F企堅持工程款按月現金支付，不用商票、保理、工抵等方式付款，在供應商圈子內形成了非常好的口碑。目前有8家總包單位與F企建立了長期戰略合作關系，其中合作*久的已長達28年。總包單位不僅是F企的合作伙伴，也是與F企深度綁定的利益共同體，雙方以小股東入股的方式進一步深化互信互利的長期合作關系。此外，F企長期在杭州建立了良好的企業信譽和經營成果，總包單位愿意讓利給F企，以低于市場報價的價格為F企提供服務。F企大總包合伙人模式為房企管理費用管控提供了示范，值得廣大房企學習和借鑒。（3）營銷費用管控：減少低效或無效的營銷渠道，提升營銷的效率和效果房企的營銷水平直接影響到企業的銷售規模和利潤率，在微利時代，營銷費效提升已成為房企謀求長遠發展過程中繞不開的話題。總的來說，營銷費用管控包含三項重點內容：樣板房、傭金和渠道費用。其中，樣板房屬于工程費用，傭金跟銷售綁定，兩者的管控空間有限，渠道費用就成為營銷費用管控真正的落腳點。營銷費用管控的核心絕非簡單粗暴地降低營銷費用，而是通過減少低效或無效的營銷渠道，提升營銷的效率和效果。渠道費用管控可以通過數字直觀呈現費效情況，比如“2450153”，即房企在某個渠道投入24萬元、帶來50個電話、促成15個到訪、*終3個成交。通過這種費效對比數據，房企可以清晰地了解渠道帶來了多少流量，哪個渠道費效高、哪個渠道費效低，從而關閉費效低的渠道，調整渠道資源的傾斜度。為此，房企需要全面升級解決方案。
中國房企新戰略 作者簡介
明源地產研究院 成立于2009年，持續挖掘泛地產各領域創新典型案例，推動中國房地產行業管理創新。目前研究院已聚集了一大批深諳房地產業務與管理的專家，形成了覆蓋房地產增量市場研究、存量市場研究、供應鏈研究三大領域，聚焦房地產戰略轉型與創新、投資拿地、產品設計、工程、營銷、成本、運營、存量資產管理等業務領域的研究體系。持續推出“中國房地產業管理研究成果”。2013年，首度與中信出版社合作出版《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》，后續又推出眾多受行業歡迎的著作；2013年，開通“明源地產研究院”微信公眾號，目前訂閱用戶數量已突破110萬，成為地產行業知名的學習平臺，未來還將努力向更高目標邁進。
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