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長期主義:關(guān)注短期業(yè)績,更要投資長期增長 版權(quán)信息
- ISBN：9787521735789
- 條形碼：9787521735789 ; 978-7-5217-3578-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
長期主義:關(guān)注短期業(yè)績,更要投資長期增長 本書特色
適讀人群 ：管理者；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者；創(chuàng)業(yè)者；職場人士；勵志類讀者1.高瓴創(chuàng)始人張磊，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬、美國前財(cái)政部長亨利·保爾森，迪士尼前CEO 羅伯特·艾格；Salesforce創(chuàng)始人，馬克·貝尼奧夫；百事可樂前CEO 英迪拉·諾伊……一致推薦。 2.硬科技巨頭霍尼韋爾前CEO、傳奇CEO之一高德威重磅著作。 3.詳細(xì)闡述實(shí)踐長期主義的思考框架與執(zhí)行策略。 3.16年時間，將一家瀕臨破產(chǎn)的公司復(fù)興成為全球500強(qiáng)硬科技巨頭，市值飆升到千億美元，投資回報率超800%，一個長期主義者的思維模型和執(zhí)行策略。 4.一本管理者和領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)操手冊。從建立自己的思考體系，到如何優(yōu)化組織，如何優(yōu)化流程，如何通過投資、全球化、提升客戶體驗(yàn)來促進(jìn)增長，再到如何應(yīng)對危機(jī)，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，囊括經(jīng)營管理的方方面面。 5.對于個人和企業(yè)管理者來說，了解長期主義的思維和決策模式，并將其應(yīng)用到個人和企業(yè)活動中，具有重要的指導(dǎo)意義。
長期主義:關(guān)注短期業(yè)績,更要投資長期增長 內(nèi)容簡介
霍尼韋爾前董事長、CEO，傳奇CEO之一高德威的重磅著作。 在充滿挑戰(zhàn)的時代，真正的長期主義者會在關(guān)注短期業(yè)績的同時，努力投資長期增長，從而實(shí)現(xiàn)個人和公司的可持續(xù)發(fā)展。 霍尼韋爾前CEO高德威深刻理解這一點(diǎn)。當(dāng)他于2002年接手霍尼韋爾時，它正深陷困境。很多人只關(guān)注完成眼前的績效，甚至不惜通過財(cái)務(wù)造假來達(dá)成目的。而當(dāng)他于2018年離任時，這家公司復(fù)興成為優(yōu)選500強(qiáng)硬科技巨頭，市值更是從原來的200億美元飆升至1200億美元，投資回報率達(dá)到了驚人的800%。 高德威對公司管理思維、組織流程、企業(yè)文化、投資和增長模式、人事制度進(jìn)行了一系列調(diào)整和優(yōu)化，通過實(shí)踐長期主義，實(shí)施短期和長期同時發(fā)展的戰(zhàn)略，高德威成功扭轉(zhuǎn)了全公司短期主義的行事模式，在使公司起死回生的同時，更是實(shí)現(xiàn)了高速增長。 對于個人和企業(yè)管理者來說，了解長期主義的思維和決策模式，并將其應(yīng)用到個人和企業(yè)活動中，具有重要的指導(dǎo)意義。
長期主義:關(guān)注短期業(yè)績,更要投資長期增長 目錄
推薦序一 / 亨利·保爾森 / V
推薦序二 / 何小鵬 / IX
推薦序三 / 沈達(dá)理 / XI 序言 / XXXVII
**部分 打地基
**章 清除認(rèn)知惰性 / 003
同時完成兩件看似互相矛盾的事 / 006
我的“傻子都能行”理論 / 008
智識懶惰橫行肆虐 / 009
制定更為明智且更有依據(jù)的決策 / 010
拒絕模糊思維 / 012
鞭策他人也是鞭策自己 / 014
圍繞戰(zhàn)略協(xié)調(diào)組織 / 016
領(lǐng)導(dǎo)就是績效教練 / 017
強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn) / 018
“X”日之美 / 020
“欠條”和藍(lán)色筆記本 / 021
找出各種真實(shí)隱患 / 023
改革會議作風(fēng) / 025
培養(yǎng)智識思維 / 029
第二章 規(guī)劃今天和未來 / 034
清理痼疾 / 036
告別蹩腳的匯報 / 040
讓戰(zhàn)略成為領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的一部分 / 044
將運(yùn)營同長期目標(biāo)聯(lián)系起來 / 046
漸進(jìn)重組 / 048
改變做規(guī)劃的方式 / 053
保持自我警惕 / 054
砍樹不如種樹 / 055
第二部分 優(yōu)化組織
第三章 清除業(yè)務(wù)上的嚴(yán)重威脅 / 061
重思短期主義的根源 / 063
以戰(zhàn)略性方式解決遺留問題 / 066
解決遺留問題的案例 / 069
建立更負(fù)責(zé)任的組織 / 071
日積月累，循序漸進(jìn) / 074
改變處理遺留問題的方式 / 075
從中層入手，解決歷史遺留問題 / 077
下定決心，切除毒瘤 / 079
第四章 聚焦流程 / 084
讓一線員工發(fā)揮聰明才智 / 086
欲速則不達(dá) / 089 分階段推進(jìn) / 091
流程變革創(chuàng)造收益 / 093
改進(jìn)業(yè)務(wù)職能 / 096
深入研究流程 / 099
流程變革，人人有責(zé) / 102
平凡卻神奇 / 106
第五章 打造高績效文化 / 110
詳細(xì)定義公司文化 / 113
向前一步，踐行企業(yè)文化 / 116
將文化傳遞視為個人使命 / 118
企業(yè)文化讓我們省下了 2500 萬美元 / 120
支持自家的業(yè)務(wù) / 121
“一個霍尼韋爾”：無處不在 / 123
別讓文化成為束縛 / 126
真誠擁抱你的文化 / 128
改進(jìn)現(xiàn)有流程和實(shí)踐 / 130
人才和文化：找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn) / 133
文化至關(guān)重要 / 134
第六章 找到并留住正確的領(lǐng)導(dǎo)者 / 140
加強(qiáng)人才管理 / 142
做有實(shí)質(zhì)意義的績效評估 / 144
你是“表現(xiàn)不佳者的守護(hù)神”嗎 / 146
給領(lǐng)導(dǎo)者提供優(yōu)厚待遇 / 150
謹(jǐn)慎招聘 / 154
找到公司內(nèi)部的湯姆·布拉迪 / 156
控制領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量 / 158
人力資源太重要了， 不能只依靠人力資源部門 / 161
至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)力 / 164
第三部分 投資促增長
第七章增長為要 / 171
服務(wù)客戶，不能只說不做 / 173
在研發(fā)上投入越多，收獲越多 / 176
建立恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力 / 178
構(gòu)建戰(zhàn)略性研發(fā) / 180
關(guān)注終端用戶 / 181
深入推進(jìn)全球化，但不可操之過急 / 183
成為中國式競爭者 / 185
保持組織靈活性 / 187
確定增長優(yōu)先項(xiàng) / 189
保持親身參與 / 190
不斷拓展新邊界 / 192
第八章 升級業(yè)務(wù)組合 / 196
改進(jìn)交易策略 / 198
改變管理業(yè)務(wù)組合的方式 / 215
將并購邏輯應(yīng)用于產(chǎn)品組合 / 218
戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管理的力量 / 219
第四部分 保護(hù)你的投資
第九章 應(yīng)對衰退 / 229
思考可能會發(fā)生的事情 / 231
盡早行動 / 233
保護(hù)客戶 / 235
留住人才 / 236
堅(jiān)決執(zhí)行強(qiáng)制休假 / 238
衰退真的不是聚會 / 240
即使是衰退期，也要播撒增長的種子 / 242
和供應(yīng)商保持牢固關(guān)系 / 243
另外４種力挽狂瀾的方法 / 245
播種然后收獲 / 249
第十章 做好領(lǐng)導(dǎo)交接 / 252
確定和測試候選人 / 253
創(chuàng)建正式遴選流程 / 255
對*終候選人進(jìn)行評估 / 257
做好交接 / 261
心懷公司，放下自我 / 263
留下一片潔凈 / 264
繼任：戰(zhàn)略的重要組成部分 / 267
與繼任者建立制勝聯(lián)系 / 268
讓董事會參與進(jìn)來 / 269
塵埃落定 / 271
結(jié)語 / 275
把不可能變?yōu)榭赡?/ 278
永不止步 / 280
展開全部
長期主義:關(guān)注短期業(yè)績,更要投資長期增長 節(jié)選
第九章 應(yīng)對衰退 2018年春，當(dāng)我在辦公室整理打包物品為離職做準(zhǔn)備時，我偶然發(fā)現(xiàn)了一封寫于2011年夏天的信。這是一封寫給不知名的未來首席執(zhí)行官的長信（單倍行距，共有 9 頁），記錄的是我的一些個人思考：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)如何面對危機(jī)，帶領(lǐng)組織或團(tuán)隊(duì)度過低迷經(jīng)濟(jì)期？當(dāng)年，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)以挺拔之姿度過了2008年的大衰退，不僅超越了同行，也超越了霍尼韋爾在之前所有衰退時期的歷史表現(xiàn)。 因此，當(dāng)時的我感覺非常有必要留下一封這樣的信。雖然那是一段仍算新鮮的經(jīng)歷，但我仍覺有必要把當(dāng)時的應(yīng)對方法記錄下來，以供我的繼任者參考。如果他們在未來也遇到類似的情況，想必可以更輕松地應(yīng)對，而且也無須浪費(fèi)時間把我們曾經(jīng)的教訓(xùn)再學(xué)習(xí)一遍。 如果你沒有做過此類事后分析（我把它叫作白皮書），我強(qiáng)烈建議你一定要做一下。我們在**章已經(jīng)提到，對同時關(guān)注今日與未來的組織而言，智識的嚴(yán)謹(jǐn)性至關(guān)重要，而建立和保持這種嚴(yán)謹(jǐn)性，正是領(lǐng)導(dǎo)者所擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)獨(dú)特職責(zé)。之后我花了幾個周末的時間，寫出了一份關(guān)于我們?nèi)绾螒?yīng)對大衰退的備忘錄，不僅回憶了當(dāng)時我們面對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，還對我們的應(yīng)對方法進(jìn)行了徹底反思。寫作也讓我留下了關(guān)于我們組織*佳實(shí)踐的制度記憶，也激發(fā)了讀者（在此事件中，讀者主要是董事和關(guān)鍵高管）對衰退的反思。我通常都不會寫這樣的分析文章，只有在我們的組織遭遇重大調(diào)整，并且從中得到了一系列我認(rèn)為非常重要的教訓(xùn)時，我才會這么做。 這份備忘錄包含的具體建議也適用于任何試圖建立一個同時贏在現(xiàn)在和未來的組織的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退襲來時，領(lǐng)導(dǎo)者往往會感到恐慌。他們進(jìn)入生存模式，按季度管理，通過削減長期增長項(xiàng)目提升 短期業(yè)績。這樣的行動可能會暫時取悅投資者，但會破壞該組織來之不易的進(jìn)步。 這是一個巨大的錯誤， 但萬幸的是我們沒有犯這個錯。 我們以創(chuàng)造性的解決方案化解了大衰退帶來的金融挑戰(zhàn)，在保持長期投資的同時，仍然取得了超越競爭對手的良好業(yè)績。我們的具體策略 （有些起到了作用，有些沒有奏效），員工和組織對這些策略的反應(yīng)， 以及我作為領(lǐng)導(dǎo)者所做出的響應(yīng)，這些都是我在備忘錄里想要傳達(dá)的信息。現(xiàn)在我打算和大家分享其中的一些內(nèi)容。 盡管經(jīng)濟(jì)衰退令人不悅，但只要你保持自律，堅(jiān)持短期和長期的平衡，衰退也可以為你所用，成為一種在未來幫你超越競爭對手的途徑。這里有兩個重要的基本策略。首先，通過積極削減成本且保持公司長期增長項(xiàng)目（包括流程改造和企業(yè)文化）的穩(wěn)定，做好應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退并遭受重創(chuàng)的準(zhǔn)備。其次，即使你仍在因?yàn)榻?jīng)濟(jì)衰退削減成本，也要想清楚應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好哪些準(zhǔn)備，因?yàn)檠矍暗慕?jīng)濟(jì)形勢雖然暗淡，但復(fù)蘇總會到來。要想在兼顧未來的同時做好短期業(yè)績管理，你就要付出更多的努力，展開獨(dú)立思考。你要快人一步，在經(jīng)濟(jì)的壞消息徹底襲來之前就做好應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退的準(zhǔn)備。同時，在經(jīng)濟(jì)衰退*嚴(yán)重的時候，即便所有人都在恐慌，你也應(yīng)當(dāng)保持冷靜，要記住好時光終究會回來，而你的組織需要為此做好準(zhǔn)備。你將會面臨來自員工和投資者的強(qiáng)大壓力，但是如果你能堅(jiān)定立場，做好短期和長期管理，這些利益相關(guān)者終究會感謝你。或許有一天，你會發(fā)現(xiàn)自己和我一樣，也要寫一篇關(guān)于自我的事后剖析文章。 思考可能會發(fā)生的事情 衰退并非憑空出現(xiàn)。如果足夠警覺，你總能發(fā)現(xiàn)關(guān)于衰退的跡象或者信號。如果你想在經(jīng)濟(jì)下行期也能追求短期和長期目標(biāo)，那你就要盡早發(fā)現(xiàn)關(guān)于衰退的跡象，在別人毫無防備時就做好防護(hù)措施。我們在 2008 年就是這么做的。由次級抵押貸款危機(jī)所引發(fā)的大衰退自 2007 年 12 月正式開始。銀行家堅(jiān)持認(rèn)為次貸問題影響有限，而且*初它看起來也確實(shí)不像一個大問題，因?yàn)楫?dāng)時霍尼韋爾的銷售額、利潤率、每股收益、現(xiàn)金流和訂單都很強(qiáng)勁。 我們的并購機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)， 我們推出了許多新的產(chǎn)品、服務(wù)和流程舉措，同時也在積極進(jìn)行全球擴(kuò)張。 我在內(nèi)心深處確實(shí)存有些許懷疑。20 世紀(jì) 90 年代末的亞洲金融 危機(jī)始于泰國貨幣貶值。評論人士當(dāng)時也說這不是什么大問題，但后來危機(jī)蔓延到巴西，然后又蔓延到俄羅斯。等到我們知道發(fā)生全球危機(jī)的時候，一切都太遲了。類似的事情會再次上演嗎？ 2007年底，我同一位投資者朋友的飯局也同樣增加了我的疑慮。 當(dāng)時我和他開玩笑說建議他購買霍尼韋爾的股票，當(dāng)時的股價為 65 美元。我的朋友回答說他肯定會買，但要等到股價跌到 59 美元時才出手。“股價不會跌的。”我說。但他堅(jiān)持自己的判斷，并且預(yù)測一場衰退即將到來。我也堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，于是和他打賭，未來一年我 們的股價不會跌到 59 美元，要是我輸了就請他吃飯。雖然我嘴上如此說，但其實(shí)我非常尊敬這位朋友，同時因?yàn)檫@場對話，我對潛在危機(jī)也更增加了幾分警惕，尤其是幾個月后我們的股價跌破 59 美元時 （我們的股價在*低時跌到了27美元左右）。 2008年上半年，我的憂慮有增無減。雖然我們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)依然強(qiáng)勁，但很多人極度悲觀。在這個時候，我們很容易陷入無所作為的觀望狀態(tài)。投資者沒有對我們提出要求，公司內(nèi)的很多高管看著我們的業(yè)績數(shù)據(jù)，覺得衰退并不會對我們產(chǎn)生什么影響，但我還是采取了行動。這部分是因?yàn)榍柏?cái)政部長羅伯特·魯賓那本《在不確定的世界》帶給我的深刻啟發(fā)。魯賓認(rèn)為，在特定情況下，很多事情都有可能發(fā)生，而一旦這些不可能變成現(xiàn)實(shí)， 它們就會給我們帶來極大的破壞，你必須對此有所認(rèn)識，并且要為此做好準(zhǔn)備。如果要賭 100 美元，我們還是會押注樂觀派的這邊。但我們還是想到經(jīng)濟(jì)衰退會重創(chuàng)霍尼韋爾這種場景，并且要為這種看似極不可能的情形做好準(zhǔn)備。保羅·薩繆爾森有句名言：“在過去 5 次衰退中，市場預(yù)測到了 9 次，所以也不要過于緊張。”話雖這樣說，但在經(jīng)濟(jì)上保持警惕還是非常有意義的。 盡早行動 作為預(yù)防措施，2008 年7月，我們以 10.5 億美元的價格將耗材解決方案業(yè)務(wù)賣給了 B/E 航空航天公司。這一價格接近市場峰值，使我們獲得了6.23億美元的稅前利潤。我們沒有將這筆利潤分配給股東，而是拿出其中的兩億美元用于重組（包括工廠整合、遣散 3000名員工等），這樣即便衰退成真，我們也算做到了防患于未然。無論有沒有出現(xiàn)衰退，我們都會逐步推進(jìn)這些重組計(jì)劃，但現(xiàn)在的確是我們大刀闊斧進(jìn)行改革的好機(jī)遇（這為我們在2009年省下了近5000萬美元）。 在制定 2009 財(cái)政年度預(yù)算的過程中，我同樣要求各部門領(lǐng)導(dǎo)者在制 定來年的規(guī)劃時，必須以假設(shè)銷售出現(xiàn)大幅下滑為前提。這引發(fā)了航空航天部門領(lǐng)導(dǎo)者的反對，他們聲稱目前短期和長期的業(yè)務(wù)訂單量都非常強(qiáng)勁，如果未來真的出現(xiàn)需求枯竭，他們可以到那時再削減高達(dá) 1.2 億美元的成本。但我告訴他們?yōu)榱艘苑廊f一，必須現(xiàn)在就把成本降下來。 這件事情做對了， 因?yàn)榈鹊?2008 年 10 月，也就是經(jīng)濟(jì)衰退正式開始的一整年后，我們的短期業(yè)務(wù)跌到了短期周期的谷底。2008 年第四季度，我們的銷售額下降了 8.4%，部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域甚至出現(xiàn)了 16% 的下滑。但因?yàn)槲覀円婚_始就進(jìn)行了重組，并對業(yè)績做出了保守預(yù)估，因此我們的年收益還是上升的—從每股 91 美分漲到 97 美分。我們還減少了大約 6 億美元的成本，這相當(dāng)于每股成本降低了 60 美分。除了實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績?yōu)檎覀円矠橥瑫r實(shí)現(xiàn)長期和短期的更佳表現(xiàn)做好了準(zhǔn)備。因?yàn)槲覀円婚_始就削減了成本，所以即便經(jīng)濟(jì) 衰退在逐步加深，我們也不必做出過于劇烈的降低成本的動作。我們也因此能夠更好地資助所有前述增長舉措，更好地履行我們對客戶的承諾（稍后會詳細(xì)解釋這一點(diǎn)）。 然而一旦經(jīng)濟(jì)衰退真正襲來，這種未雨綢繆也沒能保住我們的股價，這對投資者來說是一件不幸的事情。出于對市場以及公司業(yè)績可能會因衰退而受到打擊的擔(dān)憂， 我們的股票價格出現(xiàn)急跌，到 2008年11月甚至已經(jīng)跌到 27 美元。直到 2011 年春天，我們的股價才再次達(dá)到 60 美元。然而，一旦我們擺脫了衰退，投資者便給予我們足夠的信任，因?yàn)槲覀兇_實(shí)比競爭對手更早地采取了應(yīng)對舉措，而且在衰退期間及衰退后都有不俗的業(yè)績表現(xiàn)。我們并非遠(yuǎn)見卓識，只不過 是早早打下了智識規(guī)范的根基（參見**章）。我飽覽群書，并積極向其他行業(yè)的人士請教，學(xué)習(xí)他們的新理念，正是這些努力讓我能夠超越眼前的業(yè)績目標(biāo)，看到了更為寬廣的經(jīng)濟(jì)圖景，并采取了合理的預(yù)防舉措。 但我們對經(jīng)濟(jì)衰退的準(zhǔn)備并不完美。2007 年，由于投資者多年來一直要求我們回購股票，因此我們以每股 55 美元的價格回購了價 值 20 億美元的公司股票。盡管有些人可能會說，把現(xiàn)金返還給股東 并非錯誤的舉動（另外，尤其要考慮到的一點(diǎn)是，在寫作本書時，霍尼韋爾的股價已經(jīng)達(dá)到 172 美元），但在經(jīng)濟(jì)衰退*嚴(yán)重的時刻，我們更穩(wěn)妥的做法是先把 20 億美元拿在手里以防萬一。不過從總體來 說，我們在業(yè)務(wù)看上去仍非常強(qiáng)勁的時刻就采取了未雨綢繆之舉，這 給了我們很大幫助。我愿意把我們培養(yǎng)智識嚴(yán)謹(jǐn)性的努力看作一項(xiàng)重 要的、無形的長期投資。在日常的重壓下擠出時間閱讀和思考是一件 很困難的事情，但這種投資*終會得到回報，讓我們可以做出更好的 商業(yè)決策。我們的回報恰好在大衰退前和這一期間出現(xiàn)，而這正是我們*需要它的時候。 保護(hù)客戶 雖然我們反應(yīng)較早，但 2009 年銷售下滑的糟糕情況還是超出了 預(yù)想，我們不得不削減額外成本，或?qū)⒕揞~虧損轉(zhuǎn)嫁給投資者。我們 可以稍微削減在直接材料（與某種特定產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的材料）方面的 支出，但這么做的效果不大，因?yàn)槲覀兣c許多供應(yīng)商簽訂的都是鎖定 價格的長期協(xié)議。我們也可以并且確實(shí)降低了非直接材料（在生產(chǎn)中 使用的材料或者其他和特定產(chǎn)品不相關(guān)的間接流程）成本，但實(shí)際幫 助也不大。因此，無論是雇員、客戶，還是投資者，都不得不承受業(yè) 績下滑之痛。問題在于，如何實(shí)現(xiàn)痛苦分配的*優(yōu)。 在削減成本時，我們通常會避免采取那些可能會過度損害霍尼韋 爾長期發(fā)展能力的措施。雖然當(dāng)下的日子很艱難，但未來肯定會更美 好（我相信很多人持有與此相反的觀點(diǎn)），因此我們必須為復(fù)蘇做好 準(zhǔn)備。 這意味著， 首先， 我們不會以犧牲客戶的方式削減成本。 一 旦客戶離開， 他們就很難再回來。 我們將繼續(xù)保持現(xiàn)有的人員配備 水平， 保持交付材料的齊備。 我們還將繼續(xù)推進(jìn)所有的流程改進(jìn)措 施， 尤其是繼續(xù)打造我們的霍尼韋爾運(yùn)營系統(tǒng)。 此外， 我們將繼續(xù) 秉持對客戶的承諾， 為他們不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。 如果某個客 戶放慢了引入新產(chǎn)品的速度（其中包括我們的產(chǎn)品）， 我們也會跟 著降低支出。 否則， 我們會保持支出的穩(wěn)定。 我們甚至還繼續(xù)舉辦 前文所提到的全球科技峰會。 既然我們已經(jīng)把所有的重點(diǎn)都放在投 資研發(fā)上， 那就不能讓大家覺得衰退期間新產(chǎn)品已不重要。 我們的 根本目標(biāo)是確保客戶在經(jīng)濟(jì)衰退期間不會受到我們的任何影響， 因 為如果在客戶服務(wù)方面缺乏強(qiáng)勁表現(xiàn)， 我們的投資者和員工也都會 跟著遭殃。 留住人才 剩下的是投資者和員工的問題。我們在這方面大力推進(jìn)成本削減， 力求在財(cái)務(wù)表現(xiàn)上超越同行的同時保持我們的長期業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。一些領(lǐng) 導(dǎo)者覺得削減成本會傷害員工，所以他們寧愿讓投資者承受銷售下滑 所帶來的全部沖擊。削減成本無疑令人難受，但領(lǐng)導(dǎo)者也不總是能隨 心所欲。很多時候，當(dāng)有人向我抱怨成本削減之痛時，我的回答是： “這就是為什么我們把它叫作衰退，而不是聚會。”領(lǐng)導(dǎo)者沒有好的選 項(xiàng)，他們只能從壞的和不那么壞的選項(xiàng)中挑一個。不那么壞的選項(xiàng)讓 我們能夠給投資者一個更好的結(jié)果（即便股價還是會下跌），把員工 的痛苦水平降到*低，并為復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。 除非是永久性的崗位裁撤，否則絕不裁員，這是讓我們成功度過 經(jīng)濟(jì)衰退的一項(xiàng)關(guān)鍵決策。所謂永久性裁撤，是指我們永遠(yuǎn)不會進(jìn)行 相關(guān)崗位的招聘。研究表明，裁員會導(dǎo)致更低的創(chuàng)新水平和更低的員 工士氣，在職者的表現(xiàn)也會惡化。此外，公司聲譽(yù)也會下降并導(dǎo)致更 高的客戶流失率。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，“裁員之后，大多數(shù)公司的贏利能 力都出現(xiàn)了下降”。2 霍尼韋爾本身也吃過裁員的苦頭。 在 2001 年的經(jīng)濟(jì)衰退期間， 我們遣散了大批在中國的員工，全然漠視當(dāng)時該國兩位數(shù)的經(jīng)濟(jì)增速 （領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)裁撤千里之外的海外員工比裁撤本土員工容易得多）。這 對我們的中國業(yè)務(wù)來說是一個巨大的挫折，我們也因此不得不花大力 氣重建在該國的業(yè)務(wù)（參見第七章）。 對大多數(shù)企業(yè)來說， 避免在持續(xù)一兩年的經(jīng)濟(jì)衰退中裁員是常 識。一旦決定裁員，領(lǐng)導(dǎo)者就需要花費(fèi)大約 6 個月的時間實(shí)施相關(guān)計(jì) 劃。他們必須確定需要淘汰的崗位并處理所有的法律問題。一旦員工離開，你就需要 6 個月的運(yùn)營時間才能收回你在員工遣散和其他裁員 方面的花費(fèi)。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇到來之前，你能享受裁員收益的時間大概也 只剩下 6 個月。 一旦經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇， 你就得重新招聘以應(yīng)對需求增 長。如果有人告訴你，你得花 6 個月建一座工廠，再過 6 個月才能收 回投資， 然后在僅得到 6 個月回報之后把它關(guān)掉， 你會覺得這太荒 謬，絕對不會去干。但不知道為什么，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為做類似的事情能說 得通。 我堅(jiān)信經(jīng)濟(jì)衰退不會太過持久。雖然裁員是一個糟糕的選項(xiàng)，但 我們不能把所有負(fù)擔(dān)都推給投資者。我們有責(zé)任保護(hù)他們的投資并讓 投資增值。如果我們的表現(xiàn)低于同行，投資者就會覺得我們是一家周 期性公司（一家無法應(yīng)對衰退的企業(yè)），我們的股票也只能維持較低 的市盈率，這會給我們的股東帶來傷害。由于在此前幾次衰退中的表 現(xiàn)，我們已經(jīng)被扣上周期性公司的帽子，這也是我們的股票比其他工 業(yè)股折價 10%~20% 的原因之一。 我希望我們能在這次經(jīng)濟(jì)衰退中表現(xiàn)得更好，這樣我們就能挽回 聲譽(yù)，提升股票的市盈率。我認(rèn)為關(guān)鍵仍在于削減成本的方式，我們 必須更好地平衡投資者和員工的負(fù)擔(dān)，也要在保證我們行業(yè)基礎(chǔ)的同 時，更好地應(yīng)對經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。我們不需要比競爭對手強(qiáng)出兩三倍，我們 只要比他們做得稍好或與其保持一致就足夠了。這意味著我們必須設(shè) 法削減勞動力成本。我讓我的團(tuán)隊(duì)研究給員工放長假，事實(shí)證明，這 比我想象的復(fù)雜得多。不同的州和不同國家在這方面有不同的監(jiān)管規(guī) 則。但在了解了法律之后，我們*終還是選擇了這條道路。員工不會 被裁掉，但他們需要無薪休假一段時間。我們很多同行都選擇了裁員， 但我們覺得這不是辦法， 正如人力資源、安全和傳播高級副總裁馬克·詹姆斯所說，裁員“只會讓你付出大筆的遣散費(fèi)，打亂他們的生 活，讓他們待在家里或出去找其他工作，但之后企業(yè)復(fù)蘇，你又得把 他們招聘回來”。３ 堅(jiān)決執(zhí)行強(qiáng)制休假 我們要求各業(yè)務(wù)線根據(jù)自身財(cái)務(wù)狀況（經(jīng)濟(jì)衰退對我們各業(yè)務(wù)的 影響不盡相同）， 落實(shí)在 12 個月內(nèi)共強(qiáng)制休假 4 周的計(jì)劃。 一開始， 我們的員工很支持這項(xiàng)政策。他們知道時局艱難，也理解我們盡力不 裁員的苦心。 即便如此，強(qiáng)制休假也是對員工和公司的一種挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)衰 退的惡化，我們不得不多次采取這一舉措。從員工的角度想一下，作 為一家之主的你若總是要為下個月是否會被減薪 25% 甚至更多而操 心，這也是一件頗讓人難受的事。我開始收到一些匿名信，這些信敦 促我裁掉 10% 的員工， 一了百了。 我也開始對此產(chǎn)生疑慮：如果我 們就強(qiáng)制休假進(jìn)行公開投票，絕大多數(shù)員工都會舉手贊成，因?yàn)樗麄? 不想在同事面前顯得冷酷無情；但如果是匿名投票，我想他們會更支 持裁員，因?yàn)樗麄冇X得自己的表現(xiàn)更為出色，因此不太可能成為那不 幸的 10%。
長期主義:關(guān)注短期業(yè)績,更要投資長期增長 作者簡介
高德威 霍尼韋爾前董事長、CEO，傳奇CEO之一。2011年獲得B’nai B’rith International“杰出成就獎”，2012年獲得“亞洲社會全球領(lǐng)導(dǎo)獎”，2013年入選《首席執(zhí)行官》雜志“年度CEO”，2013—2017年連續(xù)入選《巴倫周刊》“備受贊譽(yù)CEO”。
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