掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
價值心法
-
>
從零開始學炒股:股票入門與實戰
-
>
女人財務自由之路:女人一旦了解理財投資操作.比男人多賺5%
-
>
世界投資經驗:點石成金--投資大師煉金術
-
>
巴菲特投資經驗:跟著巴菲特學投資
-
>
日本蠟燭圖技術:古老東方投資術的現代指南
-
>
在股市大崩潰前拋出的人
大分化 搶占地產下半場7條賽道 版權信息
- ISBN：9787521735284
- 條形碼：9787521735284 ; 978-7-5217-3528-4
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
大分化 搶占地產下半場7條賽道 本書特色
適讀人群 ：各大房企的總裁、總經理以及中高層管理者者； 對管理感興趣的讀者。（1）有前瞻的行業高度。系統性梳理了地產行業下半場可能的7條賽道，即規模黑馬、品質之王、區域深耕龍頭、專業投資商、專業開發商、專業運營商和專業服務商，框架具有獨特性。 （2）知名總裁的成功經驗。接受本書作者訪談的16位總裁來自全國知名房企，比如濱江集團董事長戚金興、仁恒置地集團董事局主席鐘聲堅、碧桂園服務總裁李長江、中梁控股聯席總裁何劍等，他們既有行業號召力，又積累了很多成功經驗。 （3）標桿房企的實戰干貨。挑選眾多房企里的佼佼者、先行者，比如平安不動產、綠城管理、高和資本、星河產業等，梳理其成功經驗，挖掘其商業模式深層次的亮點。 （4）對其他行業有啟發性。地產下半場，房企有7條發展道路，而當其他行業規模發展到一定程度后，身在其中的企業的發展邏輯與房企類似。
大分化 搶占地產下半場7條賽道 內容簡介
助力企業決勝地產下半場的實戰指南中國房地產市場全面進入下半場，上半場的很多打法已經過時，房企迫切需要新的發展思路和指導。地產下半場，房企的賽道可以分為兩類：綜合賽道、專業賽道。仍然堅持傳統開發模式的房企，只能進入綜合賽道，即成為規模黑馬、品質之王和區域深耕龍頭。而轉型的房企，則進入專業賽道，*終成為產業鏈上的專業一環，即成為專業投資商、專業開發商、專業運營商和專業服務商。很多創業企業、生態鏈企業，也有可能成為專業賽道上的佼佼者。本書挑選以上7條賽道上眾多企業里的佼佼者、先行者，通過和其總裁對話、梳理其成功經驗，挖掘其商業模式深層次的亮點。每條賽道選取2??3家企業，分別代表該賽道的不同側面
大分化 搶占地產下半場7條賽道 目錄
序 鯤化為鵬，不是傳說
上部 綜合賽道——戰略差異化
**篇 規模黑馬
**章 中梁控股：從黑馬到千里馬
一、注重周期研究，戰略引領布局
二、先人后事激發組織活力，根據形勢快速調整機制
三、產品研發設計人員多達千人，高效運營確保細節全部落地
小結
第二章 奧園：4 年5 倍，規模利潤雙高增長
一、收并購+ 舊改：獨特的拿地模式，逐漸變成優勢
二、區域深耕之下，提升運營管理能力，必須做好三件事
三、標準化+ 研發創新，奧園的產品正全面升級
小結
第三章 新希望地產：雙向賦能的持續穩健發展之道
一、把握經營本質練內功，將穩健發展放在首位
二、投資堅持城市和戰略聚焦，沒達到既定指標堅決不拿
三、體系和標準加持，品質不為成本和進度讓步
四、推動數字化，實現精益化運營管理2．0
五、堅持核心人才內生培養，提倡園丁式人才管理
小結
第二篇 品質之王
第四章 仁恒，是怎樣煉成的
一、仁恒的三大初心
二、做好產品的六個核心動作
三、找到堅持長期主義的人，打造品質優先的企業文化
第五章 濱江：同時實現好品質、高人效、千億規模
一、人均業績過億，核心是做對了五件事
二、濱江發展的三個階段和三大優勢
三、濱江的未來：規模穩定增長，實現“1+5”發展戰略
第三篇 區域深耕龍頭
第六章 寧夏中房：年凈利潤復合增長率超50%的“西北黑馬”
一、在產品和服務上深耕投入
二、留住優秀人才，靠“物質收入”，也靠專業追求
三、養老、教育等產業可以成為地產的支持，也可以獨立生存
四、抓住區域窗口期，建設“美好企業”
第七章 邦泰集團：中小房企依靠區域深耕崛起的樣本
一、兼顧戰略與布局，順應趨勢
二、打造高性價比的優質產品，不斷升級服務水平
三、公司組織架構因時而變，吸納優秀人才不遺余力
小結
下部 專業賽道——產業鏈細分
第四篇 專業投資商
第八章 鼎信長城：1 周投資1 個項目，投遍70%的百強房企
一、行業判斷：房地產股權投資時代來臨
二、股權投資：堅持五優法則，平均1 周投1 個項目
三、風控管理：全流程把控，形成一個閉環的飛輪
四、海外投資與國內業務互補，降低風險
五、組織人才：依靠自身培養和體系的力量
小結
第九章 高和資本：在小眾的城市更新市場，走出一條大路
一、12 年間，商業模式從0．0 進化到5．0
二、不動產的弄潮兒
三、城市更新的投資賽道剛剛開啟，未來中國會出現比肩黑石的巨頭
小結
鏈接 平安不動產——領跑不動產資產管理時代 / 174
第五篇 專業開發商
第十章 綠城管理：代建行業龍頭，真正意義上的“專業地產開發商”
一、2016年之前，憑借品牌積累，幫助中小房企突破四大瓶頸
二、2016—2020年，憑借綠星標準，建立起全新的經營模式
三、內建孵化平臺，外建行業聯盟
四、未來：代建行業會占據地產開發的30%
鏈接 綠城管理的品質，為啥那么好
第十一章 遠大住工：建筑工業化會是地產開發*后的革命嗎
一、與大開發商共生發展，逐步建立行業標準
二、構件運輸半徑在150 公里以內*佳，已實現全國百座城市布局
三、標準化程度高、體系完整的項目的成本已經能與傳統施工模式持平
四、遠大住工的核心競爭力
五、遠大住工和裝配式建筑的未來
第六篇 專業運營商
第十二章 新城商業：持續探索，讓商業空間更有價值
一、“住宅+ 商業”雙輪驅動戰略，助推吾悅廣場快速發展
二、一、二線和三、四線城市同步發展，充分享受城市消費升級的紅利
三、緊跟消費趨勢以及客戶需求，10 年前的商場現在仍充滿活力
小結
鏈接 龍湖商業：21 年，從備受質疑到廣受追捧
第十三章 星河產業集團：四位一體的產業地產經營新模式
一、多元化布局產業地產
二、五條產業地產產品線，滿足各類企業的需求
三、重視資產持有，通過投資賦能
四、通過資產證券化的方式退出，兌現價值并優化資產結構
小結
第十四章 旭輝瓴寓：長租公寓還處于發展初期，未來大有可為
一、輕重并舉，雙輪驅動；全國布局，規模發展
二、四大核心能力，支撐戰略發展
三、人才基礎雄厚，三級合伙人機制激勵到位
小結
鏈接 規模破100 萬間，實現長租全產品覆蓋，自如到底憑什么
第七篇 專業服務商
第十五章 管理物業超8 億平方米，碧桂園服務究竟是怎么做到的
一、把服務做到極致是規模的基礎
二、碧桂園服務規模進擊的五個途徑
三、戰略升級帶來運營模式之變
四、打造“新物業”概念
第十六章 世茂服務的“三高”：高增速、高毛利、高增值服務收入占比
一、基礎服務沒有極致，科技賦能還能賺錢
二、圍繞“用戶”與“資產”，提供線上、線下立體服務
三、收并購快速擴大規模和密度，構建全業態綜合性物業生態
四、各領域引進專業性人才，股權激勵覆蓋為行業*廣
展開全部
大分化 搶占地產下半場7條賽道 節選
第三章 新希望地產：雙向賦能的持續穩健發展之道快周轉、上規模、沖千億……2018年以前，這是地產行業的主旋律。2018年以后，特別是三道紅線之后，大部分有先見之明的房企都已經由追求規模轉向尋求高質量增長。這個時候，此前那些不太追求規模的房企反而異軍突起了，比如新希望地產，其2020年銷售額較上年增長了近40%。從2014年正式發力開始至2020年，新希望地產的年銷售額復合增長率超70%。憑借高質量的穩健增長，新希望地產榮獲“2020中國房地產開發企業成長速度TOP 10”。新希望地產過去是怎么做的？未來準備怎么做？對行業格局怎么看？這些問題的答案對行業肯定有不少借鑒意義。明源地產研究院獨家對話了新希望地產執行總裁姜孟軍（見圖3-1）。他表示，面對市場和政策擾動，關鍵是要練好內功，抓住經營的本質。這是過去新希望地產快速成長的秘訣，也是未來面對不確定性*強大的武器。一、把握經營本質練內功，將穩健發展放在首位*近，供地兩集中政策在各地陸續落地，加上此前的三道紅線、房貸集中制度，組成了地產行業的三大新政，對房企的要求進一步提高。供地兩集中政策傳出的次日，地產股集體大漲，龍頭企業領漲。因為資本認為，規模房企在未來的競爭格局下會更有優勢。姜孟軍指出，這一輪調控有幾個明顯的特點：**，調控是長期行為，打破了過去2～3年的小周期；第二，要求越來越高、越來越嚴格和精細化。調控是為了行業持續健康發展，從長遠來看是好事，新希望地產一直以歡迎的態度面對，因為無論什么政策，對所有企業都是公平的，行業要向前發展，要求一定會越來越高。對于像新希望地產這樣的穩健房企，即便沒有三道紅線，其也一直按照這個標準在要求自身。新希望集團創立于1982年，至今已有近40年的歷史，企業歷史長、涉足產業多。新希望地產只是新希望集團的一個產業板塊，而集團經歷過眾多大大小小的經濟、行業周期，因此新希望地產也十分注重風險管理。地產開發是資金密集型活動，無論是三道紅線、房貸集中還是供地兩集中，都非常考驗企業的資金實力。早在政策出臺之前，新希望地產就一直將負債指標控制在綠檔之內，因此受到的沖擊極小。未來，行業的容錯率會越來越小，中小房企以及極少數資金鏈緊張的規模房企的壓力會比較大，彎道超車已基本不太可能。因此，接下來很多房企都會把高質量增長、安全穩健放在*重要的位置。姜孟軍認為，面對挑戰，關鍵是把握經營的本質，練好自身經營能力的內功。所謂經營的本質，一是尊重市場規律，二是把客戶放在*重要的位置。土地集中釋放帶來的影響有兩方面：一方面，土地基于自身屬性在價值上有差異，十分考驗公司對市場趨勢的判斷；另一方面，由于產品的集中供應，購房者肯定會選擇品質更好、口碑更好、品牌更好的樓盤。新希望集團將主要精力傾注于農業和消費升級上，對地產開發，一直不追求規模。這使得新希望地產不焦慮，自然有足夠的精力關注經營質量的提升，有機會時多做一點，沒機會時就少做一點。二、投資堅持城市和戰略聚焦，沒達到既定指標堅決不拿2020年，受新冠肺炎疫情的沖擊，很多房企的規模增長都受到不小的影響，但新希望地產仍然保持了良好的增長勢頭，這與其投資布局密不可分。1.堅持城市聚焦，布局新一線和強二線雖然新希望地產的規模增長得很快，但其城市邏輯一以貫之，一直堅持布局新一線和強二線城市。一線城市原則上不進入，因為在一線城市開發項目，對資金的需求量大，受調控的影響也大。三、四線城市受調控影響小，有周期性機會，但是從長周期來看風險大于機會。姜孟軍認為，新一線城市和強二線城市，人口持續流入，每年對房產的需求量依然比較大。對西部的中心城市、省會城市以及東部的重要城市，新希望地產持續看好。短期內，這些城市也會受政策調控的制約，但只要有足夠強的經營能力，它們的確定性就很強。當然，即便是對看好的城市，新希望地產也不貪多求大。因為新希望集團在全國很多城市都有產業，地方政府會順帶邀請新希望地產去做一些投資。但是，只要不是戰略選擇的城市，新希望地產就堅決不去。由于一年只新進一到兩個城市，到現在為止，新希望地產只進入了15個新一線和強二線城市。2.堅持戰略聚焦新希望地產選擇的城市少，但是一旦進入，就會迅速拿到3～5個乃至更多項目。比如，其2018年剛進入杭州時，死磕蕭山，熟悉之后才逐漸鋪開，到現在已經有十幾個項目。姜孟軍坦言，過去幾年新希望地產一直保持著穩健的發展態勢，很重要的一個原因是城市布局得好，堅持在新一線和強二線城市的核心區域拿地，從而享受了這些城市發展的紅利。其間有不少地產項目因為拿地價格太高，面臨虧損的局面。反觀新希望地產至今沒有虧損的項目，其原因主要是嚴守投資紀律，堅守資金回報、凈利潤等基本指標紅線。據姜孟軍介紹：有些熱門城市及區域，比如杭州、南京、粵港澳大灣區等，新希望地產跟進了一兩年，參與了上百次的土拍才成功進入，但其并不著急，只要沒達到既定的投資指標，就堅決不拿。新希望地產認為，無論多熱門的城市，總有窗口期，重要的是抓住這個窗口期。新希望地產的投決委員會經常在聽取上百塊土地的匯報后，才會謹慎地拍下1塊。由此可以看出，新希望地產的穩健適度發展絕不只是說說而已。3.用產業為地產賦能相比一般房企，新希望地產有個很大的優勢，那就是背靠強大的集團母公司。近年來，熱門城市的地方政府在出讓土地時，將門檻抬得越來越高——除了做住宅開發，還要落地產業配套，而這恰恰是新希望地產的優勢所在。新希望集團共有八大產業，依靠產業板塊聯動來做產城融合，有其他房企無法比擬的優勢。用產業的心、產業的基因，為地產開發賦能，這是新希望地產的創新模式。新希望集團內部有個提法，叫用民生產業鏈賦能美好生活場景（見圖3-2），其中包括三個層面的內容。一是鄉村振興。2020年，新希望地產在成都東部新區的種子樂園開放營業，作為一個純粹的農業項目、兒童的自然教育基地，其開業4個月游客就達到了30萬人次，位列西南地區景區人氣榜第9名，而原因就在于新希望地產將農業、文旅完美地結合在了一起。目前，這種項目在浙江、云南等地也正在持續推進落地。二是產城融合。新希望集團諸多產業在各個城市都有發展需求，用地產把它們整合聯結起來，就能創造更多的價值。新希望地產真正給地方政府帶去了產業落地，也幫助集團內各個產業更好地融合聯動。三是城市更新。新希望地產做城市更新更多是站在城市視角思考問題的，而非房地產角度，因此其參與的城市更新力爭落地眾創空間。目前，眾創空間有四種模式（見圖3-3）：**種叫美好生活小站，一般是3 000平方米的小街區，服務周邊兩三千戶人家；第二種是美好生活街區，一般在10 000平方米左右，會覆蓋5 000～8 000戶人家；第三種是美好生活中心；第四種是美好創客小鎮。成都的茶店子落地了美好生活小站，把黨群、社區服務、鄰里融合在一塊，目前已經取得了很好的效果。成都九里堤落地了美好生活雙創特色街區（見圖3-4），這個街區以前是周邊居民搓麻將的一條街，改造之后，變成了文青匯聚的網紅打卡點。因為這些創新，新希望地產不僅得到了很多的榮譽，而且獲得了各地政府的青睞，天津、寧波、中山等城市紛紛向新希望地產拋出橄欖枝。三、體系和標準加持，品質不為成本和進度讓步眾所周知，杭州對地產項目的品質要求極高，但新希望地產自2018年進入，短短兩年內就拿下十多個項目，在南京、寧波、蘇州、溫州等地也有不俗表現，足見其產品力很強。姜孟軍坦言，剛進入溫州時，新希望地產的規模還比較小，而且大家普遍認為新希望集團主要是做農業的，對新希望地產開發的產品有所懷疑。但幾年下來，大家發現新希望集團做地產就跟做農業一樣，非常實在。首先，新希望集團是干實業的，天生就有制造業的基因，而且集團要求地產板塊要向其他板塊看齊。其次，新希望集團的主業是農牧食品產業，而食品*重要的是安全。因此，新希望地產對產品的要求是：做到食品級的安心。在硬件投入上，新希望地產有嚴格的指標，以保證品質。新希望地產的員工都知道“品質不為成本讓步，品質不為進度讓步”這條內功心法。因為在新希望地產，產品是“一把手工程”，總裁是“01號產品經理”。在2019年供應商大會上，新希望地產“大工程體系”發布了有史以來*嚴苛的《項目質量管理體系》，通過“品質五大軍規”（見圖3-5）和標準化流程，解決品質項目打造和全國項目整體品質提升的核心問題。*后，新希望集團的主業一直都是低利潤的農業。以飼料為例，其利潤率幾乎都在1%～5%之間，利潤指標都是按分計算的，不像房企動不動以億計算。集團在精細化管理方面稍微不注意，項目就會虧損，其已經習慣了低利潤和長期主義，而這也讓新希望地產練就了精細化內功。農業的管理比房地產精細得多。以養豬為例，新希望集團已經把養豬分成了900多個環節，然后在里面找關鍵點。新希望地產向集團農業板塊學習了很多：一是在做投資測算時不抱僥幸心理，不會有太高的預期；二是對利潤的要求沒那么高；三是將管理不斷細化，在每個環節尋找關鍵點進行效率提升。新希望地產從*早沒有運營，到運營1.0，再到現在的運營2.0，不斷迭代，快速實現了精益化運營。比如，在周轉率方面，新希望地產一直提倡科學周轉，因為周轉過快會帶來品質的不穩定；再比如，新希望地產內部職能高度交圈，盡量減少無效時間和成本。產品力為新希望地產提供了強大的支撐。新希望地產個別項目老帶新的比例達到了68%。姜孟軍表示，*高級的營銷就是讓銷售變得多余，房子開發出來很快就賣掉。新希望地產一直以此作為目標。2020年3月12日，新希望地產在官微發布《2020春季希望宣言》（見圖3-6）：365天降價雙倍補差，沒有任何限制條款！這次“降價補償政策”并不是新希望地產的**次，早在2018年溫州樓市低迷時期，其亦有類似的舉措，足見其對自家產品的自信。四、推動數字化，實現精益化運營管理2.02020年，在新冠肺炎疫情沖擊下，線下商業受到嚴重影響，線上商業卻大放異彩，各行業的數字化大大加速。距離線上較遠的地產行業也發現，現在的環境必須要在數字化上有所投入。60%的前50強房企2020年數字化投入超1億元，過半數房企的信息部門由副總裁親自掛帥。這在之前是想都不敢想的，因為地產公司的技術部門長期以來都是配角中的配角。精細化運營、管理都離不開數字化。進入管理紅利時代，誰占領了數字化的制高點，誰就獲得了一個強大的競爭武器。事實上，新希望地產科學周轉、規模增長本身就有數字化的賦能。新希望地產的數字化走在行業的前列，得益于三點。1.開始時間較早早在七八年之前，新希望地產就與明源地產研究院合作展開了數字化的探索。集團董事長對地產的規模沒有特別要求，但對數字化提了很高的要求。新希望集團的生豬養殖，早已建了5S智慧無人豬場。就在2020年，新希望地產內部的四個管理系統已經全部搭建完畢，內部職能已經實現了所有數據的打通，包括精益化運營管理2.0。2.一把手親自掛帥數字化，從表面上看是從數據化、在線化到智能化的過程，但實質上，它與一個企業的戰略變革相關，需要從戰略的高度看待和推進。就像標準化，不能只是產品的標準化，還要有流程的標準化和人才的標準化。在新希望地產，數字化建設是一把手工程，由姜孟軍親自掛帥統籌整體的框架，每一個職能模塊的數字化體系以各職能的負責人為**牽頭人。因為只有一把手、負責人才能站在全局的高度去整體思考。否則，各個業務部門只關注自己的一畝三分地，不跟其他部門交流協同、打通壁壘，現在的精益化運營成果就很難實現。姜孟軍除了考慮地產板塊，還將視野放到了整個集團，跳出地產看數字化，將數字化的思路和邊界大大拓展。3.業務導向驅動迭代目前，規模房企數字化部門的人員普遍很多，碧桂園、萬科都有數百人，新希望地產同樣如此。姜孟軍告訴明源地產研究院：目前，新希望地產總部總共有300多人，負責數字化的團隊就有100多人。雖然技術人員較多，但坐在數字化主駕駛位的還是懂業務的人。過去，不少房企的數字化進程斷斷續續，一部分原因在于，懂業務的人不懂技術，懂技術的人不懂業務，兩類人溝通壁壘過高，*終做出來的東西并不能驅動業務流程的優化。姜孟軍指出，數字化應該是由業務和技術雙輪驅動的，因為只有建立在對業務和經營邏輯深刻理解之上的信息化、數字化，才能真正為業務賦能。為了信息化而信息化，為了數字化而數字化，反而會拉低經營的質量。姜孟軍打了一個形象的比方：就像你原來寫字用毛筆，后面用鋼筆，現在用電腦，工具不同，但你寫文章的水平不會因為你用了電腦就提升，數字化也是一樣，*核心的是將管理邏輯與技術融合。對于未來的數字化建設，姜孟軍有三大設想。一是將客戶的全生命周期，包括準客戶納入管理。新希望有很多其他產業。目前，新希望已經是中國*大的肉、蛋、奶供應商，也是全球第二大飼料供應商，未來還可能成為**大豬肉供應商。即便客戶不買新希望的房子，新希望同樣可以為他服務。如此，客戶從**次接觸新希望到成為業主，都能享受到服務。一旦具備這種能力，新希望就相當于在自己的小區之外，還有大量其他小區。二是將項目的全生命周期納入管理。姜孟軍希望從項目立項開始，到*終這個項目交付完畢，再到后期的社區管理，圍繞整個項目周期搭建專業系統。三是業財稅一體化。新希望地產目前布局了15個新一線和強二線城市，每個城市都有多個項目，每個項目承擔的功能并不一樣，需要進行全局思考。只有進行了全局思考，才會有相應的報表，才能制定不同的經營邏輯來指導實踐。五、堅持核心人才內生培養，提倡園丁式人才管理2017年和2018年，三、四線城市市場火熱，一些此前只布局一、二線城市的房企也終于按捺不住進入三、四線城市。當時，新希望地產認為三、四線城市確實有機會，但它并沒有選擇下沉。因為對新希望地產來說，這既不符合戰略規劃，也不符合企業文化。前者很好理解，后者的意思是：新希望地產招一個人進入公司，就希望他能在公司有長足發展，如果機會性進入三、四線城市，那么項目結束后團隊怎么辦？外包更不行，因為沒人為新希望地產的品牌買單和兜底。由此，我們可以看出新希望地產的人才觀。新希望地產一直堅持自己培養人才，培養體系主要分為兩類：一個是校招，分別有新領袖、新未來、新夢想、新勢力系列；另一個是公司內部的培訓學院，比如外部招聘的項目經理，需要經過新希望地產的培養，再次成長。姜孟軍表示，之所以堅持人才內生培養，是希望員工對公司的戰略、文化有更深的理解。比如，新希望地產內部的培訓學院，除了專業賦能，還特別注重企業文化的灌輸。因為整個房地產項目開發周期很長，如果員工沒有理解新希望的文化，就會出現拿地不顧利潤、建設過程中為了利潤降低品質等短期逐利的問題。新希望從集團到地產板塊，追求的都是長期主義。相比行業同等規模的企業，新希望地產總部要大一些，員工數量也多一些：一是因為新希望地產是總部—城市的二級管控機制；二是總部是管理的發動機、管理辦法產生的搖籃以及人才的蓄水池，總部負責輸出高素質的干部和價值觀到一線，一線負責專心搞好生產。一方面，新希望地產總部會將合適的人放到合適的項目和位置上；另一方面，總部會給予相應的賦能。賦能主要是兩個方面：一是制定合適的政策；二是給予專業上的指導，比如某個城市或項目出了問題，總部會派專業的人員去會診。姜孟軍告訴明源地產研究院，2019年其分管營銷線時，對全國9個城市公司的營銷負責人做了一次大換防，大家都很樂意接受，而且2020年的完美交付，也證明這次換防非常成功。換防成功，是因為員工認同公司的文化，忠誠度高；換防本身，則是讓合適的人到合適的位置上去。比如，公司認為A城市的營銷總更適合負責B城市，就將其從A公司換防到B城市。這也讓新希望地產的員工能夠更快成長起來。小 結過去很長一段時間，得益于土地紅利和金融紅利，整個地產行業蓬勃發展，一大批企業快速崛起。進入管理紅利時代，行業增量收窄，在相對固定的空間里博弈，房企想要生存發展，拼的是融資、拿地、產品打造、精細運營、人才隊伍建設等全方位的能力。這種綜合能力的形成，一方面來自企業的基因，另一方面則需要長期的堅持，絕非短時間內可以速成。作為新希望集團其中一個產業板塊的新希望地產，在這兩個方面都有自己的優勢，其過往的穩健表現也充分證明了這一點。在管理紅利時代，新希望地產有望持續擴大這種優勢。
大分化 搶占地產下半場7條賽道 作者簡介
成立于2009年，持續挖掘泛地產各領域創新典型案例，推動中國房地產行業管理創新。目前研究院已聚集了一大批深諳房地產業務與管理的專家，形成了覆蓋房地產增量市場和存量市場兩大板塊，聚焦房地產戰略轉型與創新、投資拿地、產品設計、工程、營銷、成本、運營、存量資產管理等業務領域的研究體系。持續推出“中國房地產業管理研究成果”。2013年，首度與中信出版社合作出版《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》，后續又推出眾多受行業歡迎的著作；2013年，開通“明源地產研究院”微信公眾號，目前訂閱用戶數量已突破110萬，成為地產行業知名的學習平臺，未來還將努力向更高目標邁進。
書友推薦
- >
我從未如此眷戀人間
- >
名家帶你讀魯迅:故事新編
- >
名家帶你讀魯迅:朝花夕拾
- >
巴金－再思錄
- >
經典常談
- >
龍榆生：詞曲概論/大家小書
- >
山海經
- >
姑媽的寶刀
本類暢銷
