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學習的科學(如何學習得更好更快) 版權信息
- ISBN：9787515341767
- 條形碼：9787515341767 ; 978-7-5153-4176-7
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
學習的科學(如何學習得更好更快) 本書特色
入選中國教育新聞網2016年度“影響教師的100本書”。 用混合式學習顛覆思維方式，促進個人成為更優秀的學習者。 以員工為中心的學習系統，驅動組織，比未來的對手學得更好、更快。
學習的科學(如何學習得更好更快) 內容簡介
《學習的科學》講的是如何學習，從個人和組織的角度審視了學習過程和學習方法。 《學習的科學》將神經科學、心理學、行為經濟學和高效企業的zuijia案列相結合，打造了一幅極具操作性的學習路線圖。 《學習的科學》共分二部分十一章。前面部分側重探索學習的奧秘。重點介紹了學習的理論概念，以及構建高效學習型組織的三個關鍵要素——合適的員工、良好的環境、推動員工學習的正確流程。di二部分對善于運用學習的科學的成功案列，進行了深入分析和研究，啟示實用，值得借鑒。三家典型企業代表，一個是優選知名對沖基金公司——橋水聯合基金公司，深入講述取得驕人業績的獨特學習“機器”。同步還介紹了美國陸軍依賴學習而建成的科學組織。di二個是美國財務軟件公司財捷集團。財捷集團一直是高績效的公司，卻決定通過變革企業文化和領導模式，借助精益實驗循環、轉型流程制度化，成為優選學習系統的很好企業。重點介紹了轉型是如何要求公司大多數高管通過學習改變自身行為的。di三個則說的是有一百多年歷史的快遞巨頭聯合包裹服務公司（UPS）。在一百多年里，公司以員工為中心的學習系統，從錯誤中學習，一直驅動著組織不斷做出適應性的變化并持續進步。 《學習的科學》闡述了通過學習以及構建學習型組織策略，打破反思性思維方式、僵化的心智模式以及較強的自我防衛系統，保持開放心態，采用批判性思維工具，強化創造力和專注力，成為真正很好學習者的科學學習法。為個人、組織提供關于學習、思考和決策的革命性指南。
學習的科學(如何學習得更好更快) 目錄
**部分 學習的奧秘
**章 寫在前面的話
學習的科學
改善學習
學習方法
第二章 學習：大腦的思考機制
學習“機器”
學習需要戰勝我們的“天性”
管理我們的思考方式：元認知
其他破壞學習的因素：自我與害怕
我的故事：學會思考
付諸行動
第三章 情緒：理性情結的迷思
控制情緒，理解情緒
積極情緒的力量
理解情緒，管理情緒
主題小結
付諸行動
第四章 學習心態：對待動機、目標追求和成就的不同方式
學習心態
培養成長心態
X理論—Y理論的管理者心態
主題小結
付諸行動
第五章 營造學習環境
良好的教育學習環境
學習與員工敬業度
員工高敬業度和高績效
實踐案列：IDEO設計公司和戈爾公司
主題小結
付諸行動
第六章 學習型談話
系統2型談話
溝通失敗
提問，而不要告知
高質量的工作關系：鼓勵透明化和高敬業度
有意義的信任關系：專注投入到談話中
主題小結
付諸行動
第七章 批判性思維工具
三種工具幫助人們在緊急情況下做決策
揭秘假設工具用于檢驗信念和決策
美國陸軍的“事后回顧”機制
主題小結
付諸行動
第八章 適應性決策模式——對加里·克萊因博士的訪談
付諸行動
第二部分 成功構建學習系統和學習流程
第九章 打造學習“機器”——橋水基金公司成功案例
**次見面
雷的故事
《準則》：思考、行動、追求的方法和目標信念
信念：公司的文化和經商方式
將文化和員工合成為一臺“學習機器”
企業文化：準則、信念和價值觀的體現
有意義的關系：擁有快樂的員工
團隊：殘酷的坦白、定期談話與直面錯誤的透明度
對犯錯的管理準則
員工招聘及深入管理
員工轉型的過程
反思反饋談話：我們是否同步？
艱難談話的目的
有意義的工作：把合適的人放在適合的崗位上
主題小結
付諸行動
第十章 創新快速而低成本的學習流程——財捷集團成功案例
“愉悅式設計思考”
“精益實驗循環”
學習始于頂層：“360度評估法”
主題小結
付諸行動
第十一章 從錯誤中學習——聯合包裹服務公司（UPS）成功案例
四個基本標準
“建設性地不滿”
“相互負責制”
主題小結
付諸行動
后記
展開全部
學習的科學(如何學習得更好更快) 節選
提問，而不要告知 埃德加·沙因（EdgarSchein）是麻省理工學院的一位教授，也是文化界的權威。他曾倡導把“謙虛提問”作為學習型談話中一個必要的技能和過程。他強調學習型環境必須提供“心理安全”，這一點跟上一章討論的是一樣的。此外，他認為美國文化中“告知”比“提問”更為人們所看重。如果我的個人故事說明了這一點，那我必須贊同他的這個說法。 沙因認為，除非我們可以做到謙虛地提問，否則我們無法開始建立信任的關系。“告知”是假設另一個人不知道，是顯現等級位置的行為，它實際上是在說：“我比你知道得多，因此我比你更聰明更優秀。”而“提問”所表達的意思是：“我關心你想的是什么，并且我已經準備好聽你講了。” 謙虛提問是一個發現的過程。它需要我們持開放心態，而且不能預設或者隱藏我們試圖學習的內容。詢問誘導性的問題或者處于敵對的狀態不會產生追求學習的行為。如果你試圖把某個人往你的答案方向誘導，追求學習的行為同樣不會產生。相反，謙虛提問是“停在當下”，并且處于接收的模式中。它盡量做到沒有偏見、不情緒化并且“無我”。它同樣與信任有關。信任使我們認識到我們的人性，認識到我們都有缺點，都會犯錯，認識到我們知道的遠比自己以為知道的要少很多。大多數情況下，真實的學習要求我們改變自己的想法，謙虛提問則能幫助我們做到這點。 在大多數商業環境中，要做到謙虛提問很不容易。因為人們是通過把事情做好、成為優秀的實干家而獲得升遷，那么獲得升遷的人會認為，她的職責就是告訴人們應如何像她一樣完成任務，因為顯而易見，這是獲得進步的途徑。在大多數商業環境中，人們不敢提出富有建設性的異議。他們也不敢尋求幫助或承認自己對某事不了解。 處于領導職位的人中，有多少人時常向員工承認自己對某事不了解？謙虛提問需要這種真誠而謙遜的態度。沙因認為，當且僅當我們相信他人不會利用我們、為難我們，或者不會隨后借用我們說過的話來反對我們，并且當且僅當我們相信他（她）會對我們說實話，我們才會投入到學習和高難度談話之中。總而言之，我們必須相信，那個人不僅不會傷害我們，而且會考慮到我們的 zui大利益。 另一個用于進行艱難談話的好框架出自于哈佛談判計劃①。這個框架將每次談話視為三個獨立的談話：（1）在談話中，雙方就所發生的事情或他們所相信的事實提出各自的觀點；（2）在談話中，雙方各自談論對所發生之事的感受；（3）一次涉及隱私的私下談話，在談話中，雙方各自了解在特定的結果中，自己究竟投資了多少認同或自我。di九章說明了橋水基金公司在每次學習型談話中所使用的流程，指出了這些互動交流的多層性質。每次談話的意圖在一開始就被表明，而且，這個表明的意圖有助于談話基本法則的制定。同時，橋水基金公司還使用“達到同步”的方法來判定在學習型談話中，人們是否在彼此交流，是否理解了他人的立場。橋水基金公司“徹底透明化”的企業文化意在展開開放、真誠、完全透明的談話。 想要超越自我防衛系統從而實現真正的合作，必要的條件是意識到自己的感受、理解感受背后的東西并弄清楚自己在特定的觀點或結果中所投資的自我形象或自我價值有多少。在di三章中談論避免情緒劫持思考時，我們曾討論過同樣的觀點。在di七章談論凱根和拉海的感受背后的觀念，以及在di九章談論橋水基金公司命名為“超越自我”的學習流程時，我們會再次討論這個觀點。 高質量的工作關系：鼓勵透明化和高敬業度 高質量的工作關系有助于構建使“系統2學習型談話”成為可能的關系。在這個領域，密歇根大學羅斯商學院的簡·達頓（Jane Dutton）教授已經做出了一些杰出的研究，集中探討工作場所中個人恭敬地參與對話是如何產生的。 參與到他人的談話之中需要我們在場。在場的意思是，我們必須在情緒上投入其中并保持投入的狀態，不能因其他的思想或活動（如移動設備）而分心。這需要努力和耐心，因為我們每分鐘在認知上可以處理多達600個字，而大多數人每分鐘只能說100~150個字。換句話說，在傾聽他人講話時，我們會感到無聊。你是否曾經從頭至尾聽完他人的談話，而在腦海中卻努力敦促那個人說得更快點？我有過這種經歷。如果我們想要繼續參與到他人的談話之中，克服這種認知疲倦是關鍵，尤其因為人們可以在潛意識里感受到他人的感覺和情緒。 不僅他人對我們說的話會觸發我們的情緒系統，而且話語傳遞的情緒信息也會觸發情緒系統。這些非言語的情緒信息就是“元信息”。這些“元信息”是通過說話人的肢體語言、語氣、音量、音高和說話速度表現出來的，也通過我們可以感覺到的說話人的情感表現出來。人們情感的傳播既是有意識的，也是潛意識的，而人們對“元信息”的接收也可以是有意識或潛意識的。我們的情緒像一個龐大的雷達系統在工作，輕而易舉地掃描我們的環境并獲取他人的情感。我們可以感知到他人是否真正在場，是否在情緒上投入到我們的談話之中。 達頓教授引用了一些研究，表明證實在場的信息不只是通過言語而傳遞的。超過50%的信息通過肢體動作得到傳遞， 38%的信息通過語調（如音量、音高）傳遞，只有7%的信息通過言語傳遞。因此，我們應積極地向他人發送信號，證明我們參與在談話之中。要做到這一點，有三種方法： 1. 在談話的適當時間，向說話人復述你認為他所說的意思，并詢問你的理解是否正確； 2. 用自己的話總結他人所說的意思并求證； 3. 請求進一步的解釋或更多細節。 顯而易見，這種類型的積極參與需要面對面的互動。這就是戈爾公司以小型單位（通常為250人或更少）運營的原因，也是明確鼓勵面對面談話而非通過電子郵件或語音郵件談話的原因。 高質量的談話需要情感投入。真實誠懇、沉浸其中、感同身受、以非評判的態度認同他人的感受和處境是關鍵。這類積極的投入會受到哪些因素的抑制？恐懼、地位、等級和時間壓力。我們了解到，戈爾公司對等級和地位的厭惡可追溯到其創始人對Y理論領導力和人本主義心理學的信仰。他們認為組織的目的在于通過與他人一起做有意義的工作，幫助人們克服自身的缺點。所謂工作關系的影響力，就是通過與他人真實相處，承認他人的獨特之處，并且在相處中尊重彼此，而建立的關系的影響力。這些類型的工作關系滿足了個人對關系的先天需求。 Room & Board家居公司的創始人約翰·加伯特（John Gabbert）就是在與員工、客戶和供應商建立并維持高質量信任關系的基礎上創建了一家非常成功的私營企業。這是一個通過信任、相互尊重及合作——即高質量的談話——構建起來的關系型商業模式。 ……
學習的科學(如何學習得更好更快) 作者簡介
愛德華·赫斯（Edward D. Hess），美國達頓商學院企業管理學教授，駐企高管，擁有豐富的商業管理經驗。是《今日美國》、《商業周刊》、《福布斯》、《財富》、彭博資訊、福克斯商業新聞頻道等媒體專欄作家和特邀嘉賓。出版專著11本，包括《精益增長》、《成就卓越》等暢銷書。達頓商學院與哈佛商學院是美國僅有的兩所全案例教學的商學院，被稱為“小哈佛”，堪稱美國“商界領袖的搖籃”。
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