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戰略大師任正非:不謀長遠者,不足以謀一時 版權信息
- ISBN：9787513928618
- 條形碼：9787513928618 ; 978-7-5139-2861-8
- 裝幀：70g輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
戰略大師任正非:不謀長遠者,不足以謀一時 本書特色
全書將任正非的個人創業故事、企業發展、經營理念和管理特色有機融合起來，夾敘夾議，縱橫對比其他商界風云人物的經營之道，突出“一直在挨打、從未被打倒”的“硬漢”型企業家精神。書中故事性、文學性、財經知識兼具，并結合任正非的經營理念精心制作年輕人的成長規劃圖表，激勵無數年輕人發展自我、備份自我、從容面對未來的挑戰。
戰略大師任正非:不謀長遠者,不足以謀一時 內容簡介
多年來，華為以客戶為中心，通過前瞻性研發保持技術領先；面對當前美國的打壓，更是迅速啟動備胎，繼續強勢發展。這些無不激勵廣大年輕人發展自我，從容面對未來的挑戰。 本書分別從創業狼王、狼性文化、管理哲學、人才哲學、團隊哲學、奮斗哲學、研究哲學、營銷哲學、客戶哲學、競合哲學、產業哲學、不死的華為等多方面、多維度綜合解讀華為創始人任正非創辦華為，超速成長、迎擊風險、化解危機的歷程。
戰略大師任正非:不謀長遠者,不足以謀一時 目錄
**章 創業狼王：每天都思考失敗，這一天終會到來
創業之初，因資金緊張采用員工持股制
**筆海外訂單僅有 38 美元
外患：遭遇思科訴訟，敢打才能和
75 億！差點“失去華為”
內憂：成立“打港辦”，邊打邊擁抱背叛者
成長規劃 1： 年輕人怎樣從容應對失敗
第二章 狼性文化：狼的團隊，狐的智慧，鷹的心態
華為信仰：我們就是專注做一件事情，攻擊“城墻口”
華為精神：如果不艱苦奮斗，就不可能有今天的華為
狼性文化：企業發展就是要發展一批狼
華為思想：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，
堅持自我批判
末位淘汰制是我發明的，但后來這個機制越走越僵化
成長規劃 2： 怎么培養拼搏精神？
第三章 管理哲學：對干部的要求有三條：點兵、布陣、陪客戶吃飯
**部企業管理憲章 :《華為基本法》
師從 IBM：對華為管理問題的診斷
點兵： 華為“藍血十杰”表彰大會
布陣：就是組織資源，布局新市場
陪客戶喝咖啡：高管、專家出去溝通，讓一杯咖啡吸收宇宙能量
成長規劃 3： 如何做一個好領導
第四章 人才哲學：現在，正是中國擁抱世界人才的時候
我們不可能等科學家，所以我們自己培養
完美的人就是沒用的人，我們公司從來不用完人
華為需要工程商人，更需要科學家
像“谷歌軍團”的方式運作，用專家團隊攻克難點
我們可以在世界各國網羅*優秀人才
成長規劃 4： 把自己培養成優秀的人才
第五章 團隊哲學：高層干部*忌諱的一點，是習慣性地扎到事務性工作中去
一次付款的艱難旅程：財務要為業務服務、為作戰服務
華為已經 30 年了，團隊已經有些懶散甚至是腐敗
高層：確保戰略方向準確，工作資源分配完善
中層：眼睛盯著客戶和市場，屁股對著老板
基層：要服從組織紀律，建立業務規則
成長規劃 5： 如何建立一個團隊
第六章 奮斗哲學：一邊飛一邊修飛機，爭取能夠飛回來
我們為理想而奮斗，不為金錢而奮斗
華為沒有成功，只是在成長
不能在溫柔鄉中葬送了幾十年的奮斗
艱苦奮斗，占領圖像技術高地
破格提拔是基于：貢獻、責任和犧牲精神
成長規劃 6： 如何開展艱苦奮斗
第七章 研究哲學：快速趕上人類時代的進步，搶占更重要的制高點
創造了一個技術驅動的公司
華為獲得了其首筆*大的 5G 訂單
華為海思自研芯片，備胎計劃一夜轉正
華為鴻蒙系統：未來或超越安卓系統
華為持續研發，從 5G 到 6G
成長規劃 7： 技術研究應從何處入手
第八章 營銷哲學：要堅持有利潤的增長、有現金流的利潤
中國式的營銷方案：買蘋果手機免費送華為充電寶
當現金流一旦中斷，我們公司會不會全軍覆沒
每個經營單元都要改善經營質量，踏踏實實穩步增長
華為產品要集中解決用戶痛點
全球化營銷：“1+N”文化營銷戰略
成長規劃 9： 怎么銷售一個產品
第九章 客戶哲學：客戶是唯一給我們錢的人，要服務好他們
把電路板當獎金發給員工
用優良的服務去爭取客戶的信任，才能創造資源
以客戶為中心，只要你誠信就可以活下去
客戶是衣食父母，溝通了解需求，科學分步滿足需求
行業領先客戶選擇華為云
成長規劃 9： 怎樣服務好客戶
第十章 競合哲學：由于產品價格相對較低，西方公司很難與我們競爭
領導者的風范就是開放、妥協、灰度
5G 技術要一次買斷永久使用
過去犯了大錯誤，財務按成本定價格
只有開放合作才能讓更多人低成本享受新技術
科技是人類共有的，我們要在前人的肩膀上前進
成長規劃 10： 如何與別人展開合作
第十一章 產業哲學：戰略研究部專門研究戰略性的前瞻需求，不看眼前
不愿讓華為與政府“掛得太緊”
對于 ICT 業務，希望要做強，而不是做大
控制了核心網戰略高地，就控制了“黑土地”
我們必須要做到世界**，世界第二就可能活不下來
華為的目標是成為信息通信技術（ICT）產業的領導者
成長規劃 11： 如何做強一個產業
第十二章 不死的華為：我們從來沒覺得我們會死亡
CFO 被加拿大“軟禁”
產品被美國“硬禁”
我的意志沒有被摧毀
不要把仇恨和別人的先進混雜在一起
不是到了*危險時候，應該是在*佳狀態了
成長規劃 12： 如何防范未來的危機和風險
展開全部
戰略大師任正非:不謀長遠者,不足以謀一時 節選
創業之初，因資金緊張采用員工持股制 1987 年，深圳特區，經濟蓬勃發展，無數的廠房拔地而起，全國各地的打工仔、打工妹紛紛涌進鵬城淘金。 騎著單車、打著鈴鐺上下班的“三洋妹”（中國**家外資公司三洋電機的女工），穿著清一色的工衣、成群結伙橫穿馬路，成為了時代奇觀。無數外來者駐足圍觀，并羨慕這種“充滿奮斗精神的激情歲月”。 廣泛的員工持股制度 當時，任正非剛從軍隊轉業，拿著 3000 元的復員費要注冊成立華為技術有限公司。可是，當時深圳要求公司注冊資本*低是兩萬元人民幣，所以任正非找了五位合伙人共同投資，通過集資的方式獲得了 21000 元的資金，注冊了華為。當時，六位股東均分了股份。 1990 年，華為公司由于資金緊張，發不出人員工資，任正非只好把股份當作工資發給員工，自稱實行廣泛的員工持股制度。任正非以 1 元的股價向員工出售股份，然后以 15% 的利潤作為分紅，“員工人人持股、人人有分紅”的模型就這樣形成了。 1998 年時，任正非組織管理人員到美國考察學習，發現實體股也可以轉為虛擬股，同樣可以用來激勵員工。2001 年，華為推出了虛擬股票期權計劃，員工手上的實體股變為了虛擬股。所謂虛擬股就是，員工可以出錢入公司股，簽訂合同后，錢交給公司保管，沒有副本，沒有持股憑證。員工只有一個內部賬號，可以查看自己的持股數量。 這種虛擬股票沒有實際股權，只有分紅和增值的權利。別小看這種虛擬股票，華為僅用這一招，10 年的時間內就獲得了員工融資 200 多億。過去華為的虛擬股都是針對深圳本地戶籍員工，現在對所有人包括外籍員工開放。此外，華為為了留人，還給一些優秀員工免費分配一定數量的 5 年期股份，這些股份產生的分紅和增值全部歸員工所有，5 年后這些股份則清零。 目前，在華為控股中，股權大致分為了兩個部分，一是華為工會，包括董事及集體員工，持有公司 98.86% 的股份。二是任正非個人，占有 1.14% 的股權。任正非說：“我個人在華為持有股票占總股數為 1.14%，我知道喬布斯的持股比例是 0.58%，說明我的股權數量繼續下降應該是合理的，向喬布斯學習。” 上市只會害了自己 雖然很多中國概念股赴海外上市，并不斷刷新國內富豪榜，但是多年來，華為依然堅持不上市。任正非坦陳：“華為采用的是員工持股制，一旦上市，員工紛紛暴富，只想著拋股獲利，而且會變得不思進取，上市只會害了自己。” 任正非持有這么少的股份怎么控制華為公司？按照公司法規定，有限責任公司可設置同股不同權。在華為內部章程里有表明，任正非在華為控股中享有特別權利，可以通過協議和委托的形式，代為行使華為技術的股東權利，并且代為行使工會的股東權利。任正非有權代為行使工會的股東權利，就是擁有 90% 以上的表決權。不管是書面法律上，還是公司內部管理上，任正非均對華為公司擁有絕對控制權。 對于華為股權結構，任正非表示：“華為公司所有權的歸屬是 96768 名持股員工，這些人要么是華為在職員工，要么是曾經在華為工作多年后的退休員工，沒有一個非華為員工持有一美分股票，沒有一個外部機構持有一美分股票，政府任何部門沒有一美分股票。華為專門有一個保存股權數據的庫房，歡迎記者們去參觀、抽查。” 有舍才有得，雖然華為創始人任正非的個人股份被分出去了，但是整個公司卻做大了。老干媽陶碧華也沒有推動其公司上市。陶碧華曾表態，做辣椒醬沒什么丟人的，自己只做實業，不玩資本運作，如果上市以后，自己就會從一名實業家慢慢過渡到一名玩弄資本的人，本質和初衷都發生了變化。上市是把雙刃劍，雖然融到了一筆錢，但是也要接受大小股東的監督。如果華為上市，員工暴富了，不愿再奮斗了，爆發大規模的離職潮，那么華為真是“害死自己”了。
戰略大師任正非:不謀長遠者,不足以謀一時 作者簡介
甘開全，知名財經作家，先后服務于廣西師范大學出版社、南方日報出版社。2013年創辦彩狐教育。編著有《再不奮斗你就老了：馬云教給年輕人的成功哲學》《百度李彥宏：中國大腦的智能戰》《滴滴程維：在巨頭陰影中前行》《》等優秀財經作品。
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