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兩化融合管理體系貫標流程與方法 版權(quán)信息
- ISBN：9787515355511
- 條形碼：9787515355511 ; 978-7-5153-5551-1
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
兩化融合管理體系貫標流程與方法 內(nèi)容簡介
本書融合了五十多家企業(yè)在兩化融合貫標過程的經(jīng)驗，總結(jié)了貫標過程中需要掌握的政策、知識背景、以及兩化融合下一步的工作重點與舉措。主要內(nèi)容如下： **部分主要理解兩化融合管理體系出臺的背景，闡述了新的環(huán)境下企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)、兩化融合的興起與演進和兩化融合理論精要。 第二部分主要講述了兩化融合管理體系貫標過程，包括首次貫標的三階段工作、首次貫標后的工作，并用場景化的呈現(xiàn)幫助企業(yè)形象地理解兩化融合管理體系貫標的整個過程。 第三部分的內(nèi)容則集中在兩化融合的下一步工作，主要介紹了兩化融合“十三五”規(guī)劃的內(nèi)容和工信部在推進兩化融合下一步的工作重點與舉措。 附錄部分收集了兩化融合相關(guān)概念作為擴展閱讀，包括工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)、智能制造及新一代信息技術(shù)。 本書的目的在于幫助兩化融合貫標企業(yè)的業(yè)務團隊和管理團隊迅速了解兩化融合相關(guān)知識背景，便于企業(yè)更好地迎接貫標評定機構(gòu)的評定工作。貫標企業(yè)的業(yè)務團隊和管理團隊可以將本書作為手邊書，隨時翻看理解兩化融合管理體系的基本內(nèi)容和過程，也適合有興趣了解兩化融合標準體系基本內(nèi)容的讀者翻閱。
兩化融合管理體系貫標流程與方法 目錄
**部分8
**章 新的環(huán)境下面臨的機遇和挑戰(zhàn)9
引例：海爾的持續(xù)創(chuàng)新9
**節(jié) 中國制造業(yè)的危機15
第二節(jié) 不確定性的環(huán)境17
第三節(jié) 企業(yè)的社會角色19
本章小結(jié)21
復習思考題22
第二章 兩化融合的興起與演進23
引例：中國石化集團推進兩化深度融合，打造世界一流企業(yè)23
**節(jié) 兩化融合的重要意義26
第二節(jié) 兩化融合管理體系的興起與發(fā)展趨勢27
第三節(jié) 兩化融合管理體系的推廣策略32
第四節(jié) 兩化融合管理體系推廣應用成效40
第五節(jié) 兩化融合生態(tài)系統(tǒng)與標準體系41
本章小結(jié)46
復習思考題46
第三章 兩化融合理論精要48
**節(jié) 兩化融合管理體系的主要內(nèi)容48
第二節(jié) 兩化融合管理體系的基本框架71
第三節(jié) 兩化融合評估診斷和對標引導81
第四節(jié) 兩化融合管理體系的實施重點95
第五節(jié) 兩化融合國家標準的試行與修訂完善97
第六節(jié) 與常見管理體系的比較分析101
本章小結(jié)104
復習思考題105
第二部分106
第四章 兩化融合管理體系貫標過程指南107
**節(jié) 兩化融合管理體系貫標過程綜述107
第二節(jié) 兩化融合管理體系建立階段的工作110
第三節(jié) 兩化融合管理體系實施階段的工作113
第四節(jié) 兩化融合管理體系評定階段的工作117
本章小結(jié)120
復習思考題120
第五章 貫標后續(xù)工作指南121
**節(jié) 保持和改進階段的工作概述121
第二節(jié) 年度檢查121
第三節(jié) 復核評審122
第四節(jié) 持續(xù)塑造新型能力123
本章小結(jié)131
復習思考題131
第六章 案例實操場景舉例132
**節(jié) 場景一：機構(gòu)選擇132
第二節(jié) 場景二：貫標啟動133
第三節(jié) 場景三：現(xiàn)狀調(diào)研135
第四節(jié) 場景四：對標診斷136
第五節(jié) 場景五：體系策劃138
第六節(jié) 場景六：文件編寫141
第七節(jié) 場景七：啟動試運行143
第八節(jié) 場景八：內(nèi)部審核145
第九節(jié) 場景九：管理評審147
第十節(jié) 場景十：外部評定148
本章小結(jié)150
復習思考題151
第七章 兩化融合下一步工作重點152
**節(jié) 兩化融合“十三五”規(guī)劃152
第二節(jié) 兩化融合下一步162
附錄 2018兩化融合推進大會兩化融合咨詢機構(gòu)代表發(fā)言167
參考文獻190
后記192
展開全部
兩化融合管理體系貫標流程與方法 節(jié)選
從海爾的案例中可以看出，制造業(yè)企業(yè)需要持續(xù)變革才能適應時代的變遷，生存下去，而兩化融合是重要的抓手。 一、中國制造業(yè)面臨四大危機 （1）技術(shù)危機：不重視核心技術(shù)、太過重視營銷，對知識產(chǎn)權(quán)不尊重。 能幫助長壽公司度過危機的往往是核心技術(shù)與品質(zhì)。自古以來，好產(chǎn)品的品牌主要靠時間沉淀，靠市場傳播發(fā)力。產(chǎn)品和市場本是相互依存的關(guān)系，好的產(chǎn)品推動市場發(fā)展；好的市場呼喚更多好的產(chǎn)品，二者相得益彰、互相促進。但現(xiàn)在的中國制造業(yè)，過度依賴所謂的市場營銷，過度渲染所謂的市場化，走向低價競爭，走向極端成為目前中國制造企業(yè)面臨的大問題。 隨之而來的是對知識產(chǎn)權(quán)的不尊重。中國制造的仿制問題、山寨問題、投機取巧問題，無不折射出這方面的問題。相當數(shù)量的企業(yè)，對原創(chuàng)技術(shù)的漠視，對技術(shù)方案的不尊重到了非常嚴重的程度。 （2）“管理”危機：過多的“管理”導致管理成本居高不下。 中國的制造企業(yè)，管理人員多，管理證書多，宣傳的各種“管理模式”多，但實際深入企業(yè)調(diào)研之后會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部“部門墻”依然厚重，打造流程化、客戶導向的組織體系依然任重道遠，沒有閉環(huán)的管理比比皆是。 在德國和日本，優(yōu)質(zhì)的零件和部件制造商，工廠、公司的領導、干部并不多；走遍了世界*先進的制造大國、強國，即便赫赫有名的整機廠商也沒有那么多管理人員。 在制造強國，技術(shù)是*被尊重的，對技術(shù)的領悟能力和創(chuàng)造能力是備受尊重的。技術(shù)人才不需要走管理通道就可以有很好的待遇，可以在自己喜歡的領域持續(xù)穩(wěn)定發(fā)揮自己的特長，“工匠精神”也就有了很好的載體。 （3）“人才”危機：職業(yè)化的人才和專業(yè)人才留不住。 工業(yè)尤其是大工業(yè)一定得強調(diào)連貫性、計劃性，這就需要靠專業(yè)的技術(shù)隊伍和職業(yè)化的人才團隊來支撐。由于沒有經(jīng)歷過工業(yè)化時代，在中國的制造企業(yè)里，農(nóng)民工或者說農(nóng)民工式的思維方式仍然存在于大部分中國制造企業(yè)之中，契約精神遠遠未能建立，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是產(chǎn)業(yè)團隊的創(chuàng)新、創(chuàng)造能力方面，面對工業(yè)強國的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品大多不堪一擊，只能靠質(zhì)次價低搶奪低端市場。未來的中國制造企業(yè)，嚴重缺乏訓練有素的產(chǎn)業(yè)團隊。 同時，中國制造企業(yè)很難聚集有職業(yè)操守的職業(yè)經(jīng)理人。雖然說企業(yè)和員工之間的勞資關(guān)系在世界范圍內(nèi)均是矛盾體，但多數(shù)工業(yè)國家之間的勞資關(guān)系并未像中國企業(yè)這樣說不明道不清。在中國制造型企業(yè)，眾多的跳槽和不忠誠現(xiàn)象反映了員工對老板和領導的不信任。反之，老板和領導對下屬和員工的不信任同樣常見，不少企業(yè)甚至連對員工的*基本信任都沒有。企業(yè)和員工之間的契約關(guān)系非常脆弱。 （4）企業(yè)文化危機：精致的利己主義，沒有底線的潛規(guī)則。 從長壽公司的研究來看，長壽公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，負責任的企業(yè)價值訴求符合全人類。社會追求和社會責任均引領著時代、順應著時代發(fā)展。只有承擔了社會責任的公司，才能在危機到來的時候獲得社會資源的支持。在有責任的企業(yè)里都樹立了“企業(yè)利益至上”的文化，都立下了“高壓線”，在管理規(guī)范和管理機制上建立起防范體系。 中國制造企業(yè)在商務上還存在很多問題，*嚴重的是在采購和銷售端的腐敗問題，以至于中國制造形成了近親繁殖、權(quán)力尋租。大型制造企業(yè)形成了汽車、電信、石油、工程機械、鋼鐵、鐵路裝備、煤炭、農(nóng)業(yè)機械、電力、橡膠等體系內(nèi)循環(huán)，“靠山吃山，靠海吃海”，而民營制造企業(yè)陷入了沒有底線的潛規(guī)則。
兩化融合管理體系貫標流程與方法 作者簡介
戴勇 北京科技大學工商管理（MBA）碩士，國際注冊管理咨詢師（CMC）、中國500名咨詢專家之一，工信部特聘中小企業(yè)管理咨詢專家。曾任職于大型央企，在國內(nèi)知名咨詢企業(yè)從業(yè)十余年，長期扎根于企業(yè)現(xiàn)實問題的研究與改進，以教練式咨詢幫助成長型企事業(yè)單位的戰(zhàn)略研究、組織變革與職能建設、企業(yè)轉(zhuǎn)制、營銷管理、研發(fā)管理等各管理模塊的銜接與協(xié)同機制建設等，負責過的項目類型涵蓋信息化規(guī)劃項目、兩化融合貫標咨詢項目、企業(yè)管理咨詢項目，并擔任多家企業(yè)的管理輔導顧問。曾出版專著《企業(yè)信息化咨詢實務》、譯著多部。 張華杰 北京科技大學碩士，美國PMI協(xié)會認證項目管理師證書（PMP）、兩化融合管理體系咨詢證書；曾任職于大型國企，從事項目管理工作，參與和主持企業(yè)信息化規(guī)劃、兩化融合管理體系貫標咨詢項目數(shù)十家。 張百榮 中國科學院大學，社會心理學應用專業(yè)碩士；國家二級人力資源管理師、三級心理咨詢師、工信部在冊兩化融合貫標咨詢服務人員（編號：CSAIII00017IIIMSE010002601）； 曾先后任職于大型國企和上市公司，從事IT咨詢、管理咨詢、兩化融合管理體系貫標咨詢工作，服務過的客戶超30余家。
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