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包郵 增長(zhǎng)雙輪:經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)的增長(zhǎng)方法論
作者：王曉明,龔焱,梁濤
開本：
32開
頁(yè)數(shù)：
236
本類榜單：經(jīng)濟(jì)銷量榜
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增長(zhǎng)雙輪:經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)的增長(zhǎng)方法論 版權(quán)信息
- ISBN：9787521718942
- 條形碼：9787521718942 ; 978-7-5217-1894-2
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>
增長(zhǎng)雙輪:經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)的增長(zhǎng)方法論 本書特色
在經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)，今日頭條、抖音、快手、映客、火箭網(wǎng)、盒馬鮮生、超級(jí)物種等不但沒有出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，反而業(yè)績(jī)暴增，不斷突破自己，實(shí)現(xiàn)“從1 到 N”的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。本書作者通過真實(shí)的、一手的研究資料系統(tǒng)介紹了這些標(biāo)桿企業(yè)成功背后強(qiáng)大的增長(zhǎng)邏輯、獨(dú)特的發(fā)展路徑和系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方法。解密了這些企業(yè)如何在“經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)”通過“增長(zhǎng)雙輪”爆發(fā)出令世界 500 強(qiáng)企業(yè)恐懼的增長(zhǎng)速度和增長(zhǎng)質(zhì)量。 抓住“時(shí)代動(dòng)力”、運(yùn)用“明天思維”、掌握“增長(zhǎng)雙輪”，企業(yè)就能獲取新的增長(zhǎng)紅利，走出增長(zhǎng)放緩甚至業(yè)績(jī)下滑的困境，實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)，從而一舉逆襲。
增長(zhǎng)雙輪:經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)的增長(zhǎng)方法論 內(nèi)容簡(jiǎn)介
隨著互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的結(jié)束和下半場(chǎng)的開啟，仰仗互聯(lián)網(wǎng)紅利發(fā)展起來的先驅(qū)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)不再難以超越。企業(yè)的發(fā)展正在面臨轉(zhuǎn)型的重要時(shí)機(jī)，誰(shuí)能抓住機(jī)遇，誰(shuí)就能獲得逆襲世界500強(qiáng)企業(yè)的機(jī)會(huì)。新時(shí)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的底層邏輯是什么？企業(yè)增長(zhǎng)的新型模式又是什么？這些問題，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來說并不是簡(jiǎn)單的課題。本書開創(chuàng)性地提出了增長(zhǎng)雙輪這一新的方法論——將企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃在兩個(gè)維度之內(nèi)，一個(gè)是重新定義，另一個(gè)是破界增長(zhǎng)。并通過今日頭條、抖音、拼多多、盒馬鮮生等創(chuàng)新型企業(yè)的案例，系統(tǒng)介紹了企業(yè)如何通過技術(shù)賦能實(shí)現(xiàn)紅海突圍、利用規(guī)則創(chuàng)新打造新的商業(yè)模式、以生態(tài)重構(gòu)的方式優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值鏈，以及如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，組織覺醒與創(chuàng)業(yè)原力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。本書希望能夠給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者，以及準(zhǔn)備創(chuàng)立企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供指導(dǎo)和借鑒。
增長(zhǎng)雙輪:經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)的增長(zhǎng)方法論 目錄
前言
看不到的顛覆者：來自重新定義和破界增長(zhǎng)
**章?? 恐懼的根源：人類在不斷更換“操作系統(tǒng)”
第二章?? 時(shí)代動(dòng)力和明天思維
增長(zhǎng)雙輪 1：重新定義
第三章?? 今日頭條：顛覆百度、騰訊的神秘力量
技術(shù)賦能：重新定義技術(shù)邊界
規(guī)則創(chuàng)新：重新定義游戲規(guī)則
生態(tài)重構(gòu)：重新定義價(jià)值網(wǎng)絡(luò)
第四章?? 技術(shù)賦能：紅海突圍，將不可能變成可能
華為重寫手機(jī)行業(yè)市場(chǎng)版圖
基于技術(shù)能力獲取數(shù)據(jù)
快手依靠人工智能算法打造中國(guó)的 YouTube
第五章?? 規(guī)則創(chuàng)新：你熟悉的游戲規(guī)則已死
從 M2C 到 C2M，盒馬鮮生和超級(jí)物種顛覆零售業(yè)
規(guī)模效應(yīng)VS網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)VS裂變效應(yīng)
創(chuàng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，火箭網(wǎng)成為全球知名孵化器的游戲規(guī)則
第六章?? 生態(tài)重構(gòu)：對(duì)價(jià)值鏈條的洗牌
拼多多顛覆電商生態(tài)鏈
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)生態(tài)鏈中的黃金
增長(zhǎng)雙輪 2：破界增長(zhǎng)
第七章?? 抖音逆襲成為全球**
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：業(yè)務(wù)規(guī)模的裂變?cè)鲩L(zhǎng)
組織覺醒：重新設(shè)定公司結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)原力：始終創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)“從1 到N”
第八章?? 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：企業(yè)未來*大的資產(chǎn)是數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)化精準(zhǔn)決策拯救傳統(tǒng)餐飲業(yè)
通過數(shù)據(jù)進(jìn)行競(jìng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)優(yōu)化
建立數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，獲取數(shù)據(jù)紅利，映客獨(dú)占鰲頭
第九章?? 組織覺醒：執(zhí)行力暴增的武器
打破邊界的組織架構(gòu)
Supercell 和 Valve 反常規(guī)的自組織管理
第十章?? 創(chuàng)業(yè)原力：保持初心，持續(xù)學(xué)習(xí)
逆勢(shì)飛長(zhǎng)，美團(tuán)靠的是“學(xué)習(xí)機(jī)器
簡(jiǎn)單、變通才是持續(xù)創(chuàng)業(yè)的真諦
創(chuàng)業(yè)原力三色環(huán)：專業(yè)能力
創(chuàng)業(yè)原力三色環(huán)：認(rèn)知能力
創(chuàng)業(yè)原力三色環(huán)：轉(zhuǎn)型能力
企業(yè)不同發(fā)展階段需要不同的導(dǎo)師
增長(zhǎng)雙輪整體總結(jié)
第十一章?? 新時(shí)代的顛覆者和重塑者
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的崛起典型
舊業(yè)態(tài)的涅槃重生
線上零售的社交轉(zhuǎn)型
技術(shù)與用戶的勝利
致謝
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增長(zhǎng)雙輪:經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)的增長(zhǎng)方法論 節(jié)選
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的崛起典型 作為 2012 年成立的科技創(chuàng)新型企業(yè)，字節(jié)跳動(dòng)從創(chuàng)業(yè)伊始就與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建立了直接的聯(lián)系，其崛起之路帶有鮮明的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特色，同時(shí)也完美體現(xiàn)了“增長(zhǎng)雙輪” 的兩個(gè)維度。 技術(shù)賦能是字節(jié)跳動(dòng)*強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，其主要產(chǎn)品今日頭條、抖音等，之所以能夠火爆，*重要的武器就是人工智能推薦技術(shù)以及搜索 2.0 技術(shù)所賦能的內(nèi)容個(gè)性化高效分發(fā)。除此之外，在抖音、火山小視頻、西瓜視頻等以視頻為載體的內(nèi)容產(chǎn)品上，字節(jié)跳動(dòng)還開發(fā)了視覺深度學(xué)習(xí)技術(shù)，用于賦能用戶生產(chǎn)高品質(zhì)視頻內(nèi)容。 與突破技術(shù)邊界同時(shí)進(jìn)行的，還有字節(jié)跳動(dòng)對(duì)內(nèi)容平臺(tái)行業(yè)的規(guī)則創(chuàng)新。字節(jié)跳動(dòng)所創(chuàng)造的資訊 3.0 Give 模式以及短視頻 Give 模式，將內(nèi)容平臺(tái)的核心價(jià)值主張，由內(nèi)容資訊的“*新”和“*全”升級(jí)為用戶“*愛”；同時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)的市場(chǎng)定位突破了資訊業(yè)務(wù)的范疇，升級(jí)為全網(wǎng)內(nèi)容，為用戶提供了更全面的內(nèi)容體驗(yàn)，也兼顧了用戶個(gè)人創(chuàng)作內(nèi)容傳播的需求。字節(jié)跳動(dòng)開創(chuàng)的這種對(duì)用戶更加親和的新規(guī)則，充分迎合了當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)的需求，所以在很短的時(shí)間內(nèi)，就成為內(nèi)容平臺(tái)行業(yè)爭(zhēng)相效仿的對(duì)象。 在打破技術(shù)邊界、創(chuàng)造行業(yè)新規(guī)的同時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)的經(jīng)濟(jì)生態(tài)位也在發(fā)生變化，但不同的是，這種變化并不是被動(dòng)調(diào)整，而是與其他重新定義環(huán)節(jié)同時(shí)進(jìn)行的主動(dòng)生態(tài)重構(gòu)。在這場(chǎng)變革中，字節(jié)跳動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)依托 AI 算法，而不再是傳統(tǒng)的內(nèi)容編輯或者用戶觸達(dá)；重要合作伙伴也從資訊提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袕?qiáng)大內(nèi)容創(chuàng)作能力的 MCN 機(jī)構(gòu)，高效簡(jiǎn)單透明的廣告合作商以及可以提供大量流量的合作平臺(tái)。 除了對(duì)技術(shù)邊界、行業(yè)規(guī)則以及企業(yè)生態(tài)的重新定義，字節(jié)跳動(dòng)能夠在這么短的時(shí)間內(nèi)擊敗眾多對(duì)手，在內(nèi)容平臺(tái)行業(yè)形成如此強(qiáng)大的影響力，用戶數(shù)量的破界增長(zhǎng)同樣功不可沒。 首先，想要獲得用戶的青睞，制訂更加準(zhǔn)確，甚至是能夠發(fā)掘用戶潛在需求的發(fā)展方案是一切的基礎(chǔ)。字節(jié)跳動(dòng)在決策過程中，所有決策幾乎都是基于數(shù)據(jù)分析。相信數(shù)據(jù)而不是用戶，為字節(jié)跳動(dòng)的精準(zhǔn)決策創(chuàng)造了良好的條件。而AB 測(cè)試方法的應(yīng)用，帶來的平臺(tái)全流程持續(xù)交付，保證了字節(jié)跳動(dòng)能夠在*短的時(shí)間里找到*精準(zhǔn)的答案。 其次，字節(jié)跳動(dòng)的組織覺醒也為企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造了條件，在精簡(jiǎn)的四層組織架構(gòu)上，字節(jié)跳動(dòng)弱化了管理層級(jí)和職務(wù)，打造了極為敏捷的組織架構(gòu)。而由此帶來的極速商業(yè)和管理決策，使得字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)造了極其有利的高速反應(yīng)機(jī)制。 *后，無(wú)論是重新定義飛輪，還是破界增長(zhǎng)飛輪，在成功之后都需要持續(xù)地學(xué)習(xí)與進(jìn)步，這就需要企業(yè)具備強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)原力。字節(jié)跳動(dòng)在企業(yè)文化中加入了始終創(chuàng)業(yè)的因素，來促進(jìn)員工與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而大膽雇用創(chuàng)業(yè)失敗的人以及缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕人，也充分展現(xiàn)了字節(jié)跳動(dòng)對(duì)于始終創(chuàng)業(yè)的堅(jiān)持和支持。在沒有專業(yè)職級(jí)體系的環(huán)境中，大家可以平等地溝通交流，而管理者也會(huì)在雙周 CEO 面對(duì)面的時(shí)候，與員工進(jìn)行直接溝通，這種自由、平等的內(nèi)部氛圍，也充分激發(fā)了員工的工作積極性與創(chuàng)造性。 舊業(yè)態(tài)的涅槃重生 超市是人們生活中非常常見的一種零售業(yè)態(tài)，無(wú)論是在鄉(xiāng)村，還是在城市，都會(huì)有超市的存在，只不過在不同的場(chǎng)景下會(huì)有不同的呈現(xiàn)形式。實(shí)際上，對(duì)于一些偏遠(yuǎn)地區(qū)來說，超市的存在改變了他們自給自足的狀況，豐富了消費(fèi)類型，是相對(duì)先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)。但在相對(duì)發(fā)達(dá)的城市，人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的消費(fèi)需求與越發(fā)懶惰的消費(fèi)習(xí)慣之間的矛盾，已經(jīng)說明傳統(tǒng)超市不再是適合城市地區(qū)的零售方式。 所以很多超市開始尋求變通，這一點(diǎn)從越來越多的線下超市開始和線上的外賣平臺(tái)合作，提供配送服務(wù)就可以看出。但這其實(shí)只是治標(biāo)不治本的維持生存之道，想要真正改變超市業(yè)態(tài)低迷的現(xiàn)狀，根本途徑還是要重新定義超市行業(yè)，而這是盒馬鮮生與超級(jí)物種正在做的事情。 通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付、 4G 進(jìn)行技術(shù)賦能，商家就可以獲取用戶的喜好數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行精準(zhǔn)推薦。實(shí)際上，在技術(shù)賦能之下，是超市從獲得交易到獲取用戶的本質(zhì)改變，關(guān)鍵就在于用戶消費(fèi)之后的持續(xù)維護(hù)，這樣用戶黏性、忠誠(chéng)度和復(fù)購(gòu)都會(huì)得到提升。 同時(shí)，超市餐飲二合一，線下線上二合一的方式，改變了零售行業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和重要伙伴，“零售 + 信息技術(shù)”成為新零售的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，“供應(yīng)鏈 + 互聯(lián)網(wǎng)公司”成為重要伙伴，客戶關(guān)系從“交易”變成“用戶”，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)“掃碼購(gòu)”顛覆了用戶的購(gòu)物方式，而且只支持移動(dòng)支付，也便于超市獲取用戶交易行為和購(gòu)物數(shù)據(jù)。所有這些變化，都在說明一個(gè)問題，盒馬鮮生與超級(jí)物種創(chuàng)造了零售行業(yè)的新規(guī)則。 但盒馬鮮生和超級(jí)物種還是有一定區(qū)別的，盒馬鮮生依托于阿里巴巴成熟的物流體系和配送團(tuán)隊(duì)，在即時(shí)配送方面具有突出的優(yōu)勢(shì)；而超級(jí)物種的多樣性、包容性以及全新的消費(fèi)體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)的是吸引年輕用戶回歸超市。所以，這兩家企業(yè)在內(nèi)部生態(tài)與合作方式上也有區(qū)別，盒馬鮮生主打線上，成為超級(jí)入口，和阿里全系生態(tài)打通；而超級(jí)物種深耕線下，需要內(nèi)部生態(tài)具有更強(qiáng)的活性，所以超級(jí)物種的合伙人模式應(yīng)運(yùn)而生，各個(gè)環(huán)節(jié)都是創(chuàng)業(yè)者的角色而不是打工者的角色，為自己而努力，員工的積極性得到了激發(fā)，客戶的消費(fèi)體驗(yàn)也因此提升。 線上零售的社交轉(zhuǎn)型 目前國(guó)內(nèi)有 8 億以上的網(wǎng)絡(luò)用戶，這就意味著除幼兒以及部分老年人外，網(wǎng)絡(luò)基本已經(jīng)普及了。而相應(yīng)地，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物行為也逐漸成為人們的消費(fèi)首選，尤其是對(duì)于年輕人來說。 實(shí)際上現(xiàn)在市場(chǎng)上有很多各具特色的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)，而且大都是經(jīng)歷過市場(chǎng)檢驗(yàn)，已經(jīng)形成一定影響力的品牌，比如阿里巴巴、京東、唯品會(huì)等。但如果說2018—2019 年*火爆的電商品牌，那一定是拼多多。三年的時(shí)間，從創(chuàng)立到敲鐘上市，拼多多的奇跡背后不僅僅是圍繞社交展開破界增長(zhǎng)，更是對(duì)電商行業(yè)的重新定義。 拼多多自創(chuàng)的游戲規(guī)則，將銷售與社交綁在一起，用戶需要與其他用戶拼單才可以進(jìn)行購(gòu)買，但相應(yīng)地因?yàn)樵黾恿松碳业腉MV，產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)相對(duì)降低。這樣，用戶獲得了優(yōu)惠，店鋪獲得了銷量。這種玩法顛覆了傳統(tǒng)電商的漏斗增長(zhǎng)模式，省略了中間二次吸引與轉(zhuǎn)化的流程，由九個(gè)步驟變成四個(gè)步驟。為了更加高效地利用這種規(guī)則，拼多多深度挖掘了微信流量來降低成本。同時(shí)，追求性價(jià)比和效率而不是系統(tǒng)的絕對(duì)公平，也讓拼多多受到大量一線生產(chǎn)者的歡迎。 拼多多非常重視低端商家與下沉市場(chǎng)的潛力，在生態(tài)重構(gòu)的過程中，也充分考慮了這一點(diǎn)。將阿里系商家每單付出的 7 元左右的渠道成本降低到 0.7 元左右；將在阿里系內(nèi)無(wú) 法獲得足夠多流量的商家吸引到拼多多并給予充足流量。 作為典型的創(chuàng)新型企業(yè)，拼多多的創(chuàng)業(yè)原力一直非常充沛。黃崢帶領(lǐng)的是一支持續(xù)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，是為了改變行業(yè)而創(chuàng)業(yè)。拼多多*初創(chuàng)建的時(shí)候，發(fā)展目標(biāo)也非常簡(jiǎn)單，團(tuán)隊(duì)總能夠聚焦于一點(diǎn)集中努力。而快速?zèng)Q策和包容不完美的迭代策略，為拼多多快速占領(lǐng)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。 2 000 人的企業(yè)只有三層組織架構(gòu)，CEO 只管 30 個(gè)左右的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（中層），其余的都由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)。這種直接、簡(jiǎn)練的組織形式，讓拼多多從一開始就是組織覺醒 的狀態(tài)，員工的自組織管理水平非常高。 在具體的經(jīng)營(yíng)中，也不能忽略拼多多的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，針對(duì)競(jìng)品競(jìng)價(jià)模式反策劃，針對(duì)自身競(jìng)價(jià)模式的持續(xù)優(yōu)化完全基于數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析能力提升運(yùn)營(yíng)效率和商業(yè)化規(guī)模；用快速的發(fā)布節(jié)奏，持續(xù)的 AB 測(cè)試來驗(yàn)證設(shè)計(jì)的有效性。在數(shù)據(jù)技術(shù)的推動(dòng)下，拼多多平臺(tái)上的店鋪才能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)決策與合理發(fā)展。 技術(shù)與用戶的勝利 直播已經(jīng)在市場(chǎng)中存在了很長(zhǎng)時(shí)間，比如很多運(yùn)動(dòng)賽事的轉(zhuǎn)播都是以直播的方式進(jìn)行的。現(xiàn)在說的直播，更多是用戶自發(fā)分享自己的生活或者生產(chǎn)的內(nèi)容。目前國(guó)內(nèi)有很多直播平臺(tái)， 而映客作為港股的直播**股，在行業(yè)內(nèi)也是個(gè)中翹楚。 映客從創(chuàng)立之初就一直秉持著兩個(gè)經(jīng)營(yíng)重心，一個(gè)是技術(shù)，另一個(gè)是用戶。在技術(shù)層面，映客通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、4G、人工智能視覺識(shí)別技術(shù)的賦能，讓主播可以隨時(shí)隨地開播，不需要專業(yè)的設(shè)備和復(fù)雜的準(zhǔn)備，一個(gè)普通的智能手機(jī)就能實(shí)現(xiàn)即時(shí)的直播分享。同樣，這些技術(shù)也在賦能用戶的觀看體驗(yàn)，直播內(nèi)容的簡(jiǎn)單易得也為用戶提供了低成本消費(fèi)互動(dòng)直播內(nèi)容的機(jī)會(huì)。 實(shí)際上，映客對(duì)于用戶的重視不僅僅在于觀看視頻的用戶，還包括作為主播的用戶。這種雙輪驅(qū)動(dòng)的模式，是其他直播平臺(tái)所不具備的，所以映客的模式從本質(zhì)來看是一種規(guī)則的創(chuàng)新。主播即用戶，用戶即主播，人人直播，隨時(shí)直播。豎屏、直播秒開、默認(rèn)美顏、點(diǎn)贊浮動(dòng)等平臺(tái)功能的存在，大大降低了參與的門檻，吸引了大量普通人進(jìn)入直播行列，在豐富內(nèi)容的同時(shí)，也吸引了更多觀看視頻的用戶加入。 而素人直播的增加，也促使映客完成了自己的生態(tài)重構(gòu)，主播不再是為平臺(tái)工作的員工，而是創(chuàng)作與分享的主體。去工會(huì)的平臺(tái)模式讓主播獲得更高分成；微信紅包、日提現(xiàn)使主播激勵(lì)更及時(shí)。 作為一個(gè)技術(shù)和用戶指向型的平臺(tái)，映客從創(chuàng)立之初，就一直秉持著一個(gè)信念：想盡一切辦法獲取用戶。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，作為對(duì)行業(yè)和產(chǎn)品理解*深的人之一，映客的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)原力和組織覺醒中，發(fā)揮了強(qiáng)大的方向性指導(dǎo)以及促進(jìn)作用。創(chuàng)業(yè)之初，產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)分別由三位創(chuàng)始人負(fù)責(zé)，互相信任，目標(biāo)聚焦。雖然團(tuán)隊(duì)規(guī)模非常小，但其具備的創(chuàng)業(yè)原力極其充沛。而在后期的經(jīng)營(yíng)中，雖然人員增加了，但映客依然長(zhǎng)期保持扁平化的三層架構(gòu)，以維持極速的商業(yè)決策。而 CEO 更是直接參與產(chǎn)品側(cè)的具體工作，所有設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)都會(huì)與一線員工直接溝通。 雖然產(chǎn)品的設(shè)計(jì)基本上都是由 CEO 一個(gè)人決策，但映客也不是絕對(duì)的一言堂。為了保證決策的準(zhǔn)確性，在創(chuàng)業(yè)之初，映客就建立了數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)數(shù)據(jù)決策流量分配，根據(jù)用戶 數(shù)據(jù)引導(dǎo)主播。同時(shí)，也會(huì)根據(jù)用戶增長(zhǎng)漏斗決定合作買量，并通過持續(xù)的AB 測(cè)試來驗(yàn)證設(shè)計(jì)的有效性。
增長(zhǎng)雙輪:經(jīng)濟(jì)周期下半場(chǎng)的增長(zhǎng)方法論 作者簡(jiǎn)介
王曉明：君武資本創(chuàng)始人、敏思特咨詢創(chuàng)始人、“輕敏捷”方法創(chuàng)始人，中歐國(guó)際工商學(xué)院、中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)、中歐創(chuàng)投營(yíng)、騰訊青騰大學(xué)導(dǎo)師，曾任迅雷集團(tuán)總裁、騰訊高級(jí)管理顧問。著有《騰訊方法》和《轉(zhuǎn)型》。;.;龔焱：中歐國(guó)際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授，中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)、中歐創(chuàng)投營(yíng)課程主任，美國(guó)威斯康星大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)博士，曾在美國(guó)加州大學(xué)任教。著有《精益創(chuàng)業(yè)方法論》和《價(jià)值革命》等作品，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、精益創(chuàng)業(yè)與商業(yè)模式創(chuàng)新等領(lǐng)域有深入研究。;.;梁濤：中國(guó)中小企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，北京創(chuàng)享智庫(kù)咨詢有限公司創(chuàng)始人，創(chuàng)享世紀(jì)基金管理（北京）有限公司CEO，組織轉(zhuǎn)型專家。
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