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戰略管理-新思維.新架構.新方法 版權信息
- ISBN：9787302523871
- 條形碼：9787302523871 ; 978-7-302-52387-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
戰略管理-新思維.新架構.新方法 本書特色
實用性強。針對管理者在學習、理解及運用戰略管理上的誤區，提出“七個問題一張圖”的思想精髓，使管理者突破認知束縛，在實踐中得心應手。下載課件、獲取課件密碼、各種資源包以及人工客服，請關注清華社官方微信服務號qhdxcbs_js，一站式幫您解決各種圖書問題。
戰略管理-新思維.新架構.新方法 內容簡介
本書針對管理者在學習、理解及運用戰略管理上的誤區，結合數字經濟時代的重要特征，從新的理念思維、體系架構及方法工具等方面重新梳理了企業戰略管理的本質內涵，提出“七個問題一張圖”的思想精髓，使管理者突破認知束縛，在實踐中得心應手。 本書首次提出企業文化的核心作用、系統戰略框架、重要循環分析法、供應鏈系統觀、CC模型、LC選擇矩陣、價值三要素、價值鏈定量分析法、管理六法寶、戰略關系思維導圖、SI選擇矩陣及大規模定制戰略、生態戰略、“互聯網+”戰略等新理念和實用性較強的分析工具，詮釋了若干經典理論方法并進行了改進，提升了實用價值。 本書可用作高等院校MBA、EMBA的戰略管理教材，也可供廣大企業管理者參考。
戰略管理-新思維.新架構.新方法 目錄
第1篇管理的戰略視角——追本溯源、登高望遠
第1章從戰略視角看管理——5個核心問題
1．1（問題1）為什么要學習管理
1．2（問題2）為什么管理有助于我們“正確地做正確的事”
1．3（問題3）為什么要學習企業戰略管理
1．4(問題4)為什么企業戰略管理有助于我們更好地讓企業做正確的事
1．5(問題5)什么是企業戰略
案例研討11：海爾的數字化戰略轉型
第2章追本溯源看戰略——戰略思維變革
2．1管理思想演進的啟示
2．2戰略是歷史的選擇
2．3世紀之交的管理思維變革
2．4培養學習型思維
2．5培養供應鏈思維
2．6供應鏈的本質特征
2．7戰略的供應鏈系統觀
案例研討21：菜鳥智慧物流供應鏈系統
第2篇做好戰略的根基——壯志凌云、天下為公
第3章文化先行是做好戰略的根基
3．1企業如何判定正確的事
3．2（問題6）如何讓企業自認為正確的事得到社會的認可
3．3文化是企業的靈魂
3．4企業的使命、愿景和價值觀
3．5企業的利益相關者
3．6使命和愿景的區別
3．7如何確定企業的使命和愿景
3．8發揮文化對企業的核心作用
案例研討31：松下的文化和戰略變革
第4章企業戰略管理的系統框架
4．1（問題7）如何做好企業戰略管理
4．2系統戰略框架的搭建(一張圖)
4．3企業成長的一個重要循環
案例研討41：互聯網時代海爾的轉型變革
〖1〗〖2〗〖3〗戰略管理——新思維、新架構、新方法
目錄
〖3〗
第3篇如何做好戰略分析——明察秋毫、審時度勢
第5章如何進行企業外部環境分析
5．1如何識別企業的環境
5．2為什么要進行外部環境分析
5．3如何分析外部宏觀環境
5．4經典分析法——PEST
5．5把握環境分析的前提
5．6如何分析外部微觀(競爭)環境
5．7經典分析法——五力模型
5．8競爭—合作綜合分析模型(CC模型)
5．9戰略群分析法
5．10競爭對手分析法
案例研討51：麥當勞和肯德基的戰略對決
第6章如何進行企業內部環境分析
6．1為什么要進行內部環境分析
6．2如何分析內部環境
6．3價值分析決策方法
6．4經典靜態分析法——價值鏈
6．5基于價值鏈的流程優化
6．6業務流程再造(BPR)
6．7利潤池與微笑曲線
6．8經典動態分析法——平衡記分卡
6．9打造企業的核心能力
案例研討61：海底撈的價值鏈管理
第7章如何進行企業內外部環境綜合分析
7．1為什么要進行綜合分析
7．2經典分析方法——SWOT
7．3MSWOT分析法
7．4綜合分析的戰略選擇
案例研討71：新零售助力瑞幸咖啡快速成長
第4篇如何做好戰略制定——未雨綢繆、運籌帷幄
第8章如何制定戰略目標
8．1如何把握和制定企業的戰略目標
8．2戰略目標的定量化
8．3企業戰略的層次劃分
8．4企業扁平化后還需要戰略層次嗎
8．5戰略目標的層次與分解
8．6如何將平衡記分卡思想引入戰略目標
案例研討81：每日優鮮的新零售布局
第9章如何制定公司層戰略
9．1制定戰略為什么要分層
9．2公司層戰略的主體架構
9．3公司層基本戰略的選擇(發展、穩定、緊縮)
9．4單一經營戰略與多元化戰略
9．5經典綜合分析法——BCG矩陣
9．6經典綜合分析法——通用矩陣(GE矩陣)
9．7業務的自我發展與資源整合戰略
9．8并購戰略
9．9聯盟戰略
9．10外包戰略
9．11國際化與全球化戰略
9．12經典方法——鉆石模型
9．13生態戰略(多元化生態戰略)
9．14“互聯網+”戰略
案例研討91：豐田質量事件
案例研討92：紅領的“互聯網+”模式變革
案例研討93：格力的國際化戰略
第10章如何制定業務層戰略
10．1業務層戰略的主體架構
10．2業務層基本競爭戰略
10．3基本競爭戰略的深度解析
10．4藍海戰略
10．5戰略布局圖的運用
10．6業務層戰略的實施——價值鏈的構建與運作
10．7定制戰略與大規模定制戰略
10．8競爭手段的合理選擇
10．9新興行業中企業的戰略制定
10．10高動蕩行業中企業的戰略制定
10．11成熟行業中企業的戰略制定
10．12衰退行業中企業的戰略制定
10．13分散行業中企業的戰略制定
10．14綜合LC戰略選擇矩陣
10．15動態競爭戰略
案例研討101：ZARA的競爭戰略
案例研討102：優衣庫的藍海戰略
案例研討103：紅領的大規模定制(MC)戰略
第5篇如何做好戰略實驗——穩步推進、隨機應變
第11章如何進行戰略的實施與落地
11．1戰略決策中的收益和風險衡量
11．2戰略實施的基本原則
11．3戰略實施的基本思路
11.4運營系統(供應鏈)構建的核心思路
11．5戰略與企業內部組織的匹配和協調
11．6戰略與領導方式的匹配和協調
11．7戰略與控制的匹配和協調
案例研討111：蘋果的“簡潔管理”
案例研討112：華為的超級流動性組織
參考文獻
第1章從戰略視角看管理——5個核心問題
1．1（問題1）為什么要學習管理
1．2（問題2）為什么管理有助于我們“正確地做正確的事”
1．3（問題3）為什么要學習企業戰略管理
1．4(問題4)為什么企業戰略管理有助于我們更好地讓企業做正確的事
1．5(問題5)什么是企業戰略
案例研討11：海爾的數字化戰略轉型
第2章追本溯源看戰略——戰略思維變革
2．1管理思想演進的啟示
2．2戰略是歷史的選擇
2．3世紀之交的管理思維變革
2．4培養學習型思維
2．5培養供應鏈思維
2．6供應鏈的本質特征
2．7戰略的供應鏈系統觀
案例研討21：菜鳥智慧物流供應鏈系統
第2篇做好戰略的根基——壯志凌云、天下為公
第3章文化先行是做好戰略的根基
3．1企業如何判定正確的事
3．2（問題6）如何讓企業自認為正確的事得到社會的認可
3．3文化是企業的靈魂
3．4企業的使命、愿景和價值觀
3．5企業的利益相關者
3．6使命和愿景的區別
3．7如何確定企業的使命和愿景
3．8發揮文化對企業的核心作用
案例研討31：松下的文化和戰略變革
第4章企業戰略管理的系統框架
4．1（問題7）如何做好企業戰略管理
4．2系統戰略框架的搭建(一張圖)
4．3企業成長的一個重要循環
案例研討41：互聯網時代海爾的轉型變革
〖1〗〖2〗〖3〗戰略管理——新思維、新架構、新方法
目錄
〖3〗
第3篇如何做好戰略分析——明察秋毫、審時度勢
第5章如何進行企業外部環境分析
5．1如何識別企業的環境
5．2為什么要進行外部環境分析
5．3如何分析外部宏觀環境
5．4經典分析法——PEST
5．5把握環境分析的前提
5．6如何分析外部微觀(競爭)環境
5．7經典分析法——五力模型
5．8競爭—合作綜合分析模型(CC模型)
5．9戰略群分析法
5．10競爭對手分析法
案例研討51：麥當勞和肯德基的戰略對決
第6章如何進行企業內部環境分析
6．1為什么要進行內部環境分析
6．2如何分析內部環境
6．3價值分析決策方法
6．4經典靜態分析法——價值鏈
6．5基于價值鏈的流程優化
6．6業務流程再造(BPR)
6．7利潤池與微笑曲線
6．8經典動態分析法——平衡記分卡
6．9打造企業的核心能力
案例研討61：海底撈的價值鏈管理
第7章如何進行企業內外部環境綜合分析
7．1為什么要進行綜合分析
7．2經典分析方法——SWOT
7．3MSWOT分析法
7．4綜合分析的戰略選擇
案例研討71：新零售助力瑞幸咖啡快速成長
第4篇如何做好戰略制定——未雨綢繆、運籌帷幄
第8章如何制定戰略目標
8．1如何把握和制定企業的戰略目標
8．2戰略目標的定量化
8．3企業戰略的層次劃分
8．4企業扁平化后還需要戰略層次嗎
8．5戰略目標的層次與分解
8．6如何將平衡記分卡思想引入戰略目標
案例研討81：每日優鮮的新零售布局
第9章如何制定公司層戰略
9．1制定戰略為什么要分層
9．2公司層戰略的主體架構
9．3公司層基本戰略的選擇(發展、穩定、緊縮)
9．4單一經營戰略與多元化戰略
9．5經典綜合分析法——BCG矩陣
9．6經典綜合分析法——通用矩陣(GE矩陣)
9．7業務的自我發展與資源整合戰略
9．8并購戰略
9．9聯盟戰略
9．10外包戰略
9．11國際化與全球化戰略
9．12經典方法——鉆石模型
9．13生態戰略(多元化生態戰略)
9．14“互聯網+”戰略
案例研討91：豐田質量事件
案例研討92：紅領的“互聯網+”模式變革
案例研討93：格力的國際化戰略
第10章如何制定業務層戰略
10．1業務層戰略的主體架構
10．2業務層基本競爭戰略
10．3基本競爭戰略的深度解析
10．4藍海戰略
10．5戰略布局圖的運用
10．6業務層戰略的實施——價值鏈的構建與運作
10．7定制戰略與大規模定制戰略
10．8競爭手段的合理選擇
10．9新興行業中企業的戰略制定
10．10高動蕩行業中企業的戰略制定
10．11成熟行業中企業的戰略制定
10．12衰退行業中企業的戰略制定
10．13分散行業中企業的戰略制定
10．14綜合LC戰略選擇矩陣
10．15動態競爭戰略
案例研討101：ZARA的競爭戰略
案例研討102：優衣庫的藍海戰略
案例研討103：紅領的大規模定制(MC)戰略
第5篇如何做好戰略實驗——穩步推進、隨機應變
第11章如何進行戰略的實施與落地
11．1戰略決策中的收益和風險衡量
11．2戰略實施的基本原則
11．3戰略實施的基本思路
11.4運營系統(供應鏈)構建的核心思路
11．5戰略與企業內部組織的匹配和協調
11．6戰略與領導方式的匹配和協調
11．7戰略與控制的匹配和協調
案例研討111：蘋果的“簡潔管理”
案例研討112：華為的超級流動性組織
參考文獻
展開全部
戰略管理-新思維.新架構.新方法 節選
第1篇管理的戰略視角——追本溯源、登高望遠 第1章 從戰略視角看管理——5個核心問題 戰略管理是管理學科中一門非常重要的課程。如何深入理解企業戰略管理在企業的生存、發展及生產經營管理活動中的重要作用，是我們學好和用好企業戰略管理知識的前提。要深刻理解和把握企業戰略管理的重要作用與價值，需要從管理的戰略視角談起。其中，我們首先需要把握如下幾個方面的核心問題。 1．1（問題1）為什么要學習管理 眾所周知，管理學科(管理學)與工科(工學)、理科(理學)、醫科(醫學)、文科(歷史學、社會學、哲學等)等其他學科有著本質的區別。然而，我們為什么要學習管理？學習管理的目的是什么？學習管理后會在什么場合下運用？運用學到的管理知識到底要解決什么問題？這一系列的問題是我們在學習管理之前必須搞清楚的核心問題。為了明確這一問題，下面引入事例加以闡述。 隨著全球經濟一體化步伐的加快，企業之間的競爭日益激烈，加上當前世界政治、經濟環境風云突變，很多企業面臨前所未有的發展壓力。在這樣一個特殊的歷史環境下，很多具有百年歷史的知名企業也避免不了倒閉破產的厄運，如通用汽車、柯達等；或者面臨艱難的發展困境，如索尼、諾基亞、摩托羅拉等。 我國的企業也面臨同樣的問題。普華永道發布的《中國企業長期激勵調研報告》指出：“中國中小企業平均壽命僅為2．5年，集團企業平均壽命僅為7~8年，與歐美企業平均壽命40年相比相去甚遠。”中國企業數量眾多，但普遍生命周期短，重復走著“一年發家，二年發財，三年倒閉”之路，能做強做大的企業更是寥寥無幾。 2017年，在創業圈*火的詞應該就是“共享經濟”。據品途商業評論統計，2016年中國的共享經濟市場規模接近4萬億元，項目從單車、充電寶、手機，到睡眠艙、汽車、雨傘、服裝、馬扎等，可謂五花八門、層出不窮。 在歷經一年多爆發式增長后，“共享們”猛然剎車，淪為死亡重災區。一年來，共有19家投身共享經濟的企業宣告倒閉或終止服務。其中包括7家共享單車企業、2家共享汽車企業、7家共享充電寶企業、1家共享租衣企業、1家共享雨傘企業和1家共享睡眠艙企業。資料來源：http://news．youth．cn/sh/201712/t20171218_11163451．htm 通過對企業經營管理實踐的全面總結分析，顯然可以得出一般性結論，即企業經營管理中任何方面存在問題都有可能導致企業陷入經營困境或者倒閉破產的境地，如表11所示。 表11導致企業經營不善的原因舉例 問題所在的方面層次劃分 宏觀政策、經濟環境、社會因素、技術變革、市場競爭、戰略定位、發展目標、企業文化、社會責任…… 戰略層 組織架構、公司治理、領導力、人力資源、公司管控、客戶關系管理、信息化建設、供應鏈成員關系、流程制度、金融模式、技術創新……策略層 資金鏈、質量、合同、研發、采購、生產、營銷、售后、庫存、運輸、配送、財務、會計、信息處理……運作層 對表11中所列舉的各方面原因進行深入分析發現，導致企業經營不善或者倒閉的原因可以大致劃分為以下三個層面。 (1)*高層面，即企業戰略層面的原因，如市場定位不準、戰略目標不明確、沒有長遠規劃、不能從企業全局把握問題、企業信仰和文化缺失、重大決策失誤、領導者過于冒險。 (2)中間層面，即企業策略層面的原因，如企業人才缺乏、組織架構不合理、領導能力不足、管控方式不合理、公司治理結構和關系不健全、業務和管理流程與機制不健全、創新能力不足等。 (3)底層層面，即企業運作層面的原因，也就是企業日常的生產經營管理活動方面的原因，如資金短缺、產品質量不過關、成本居高不下、作業流程不合理等。 如果我們用一句話加以總結可以得出這樣的結論：造成企業經營不善或者倒閉的原因有可能來自企業各個層面的各個方面。 顯然，要想保持企業的良性發展，實現“基業長青”的目標，關鍵是要把企業各個層面的各個方面都做好。 以下我們就從管理(管理學)的本質入手來探討如何實現這一目的。 “管理”的對象 這里，我們首先思考兩個問題：我們學習管理(管理學)的目的僅僅是用在企業的經營管理過程中嗎？“管理”僅僅是用來管人的嗎？顯然，這兩個問題的答案都是否定的。 “管理”的對象是社會上的任何“活動”。上至國家與國家之間的交往，下至我們日常舉辦的各種活動(如聚會、生日晚宴、春游、開會)，甚至任何一個人的任何一個動作(生理的和心理的)都可稱為活動。顯然，社會上的任何“活動”都是由人、財、物等有形資源及語言、知識、技能等無形資源支撐起來的。 這些“活動”之所以需要去管理，是因為我們在進行任何活動的時候都需要耗費資源。因此，我們總是希望開展的每個活動都能夠實現既有“效果”又有“效率”的目的。想讓我們開展的活動有“效果”，我們必須做“正確的事”；想讓我們的活動有“效率”，我們必須“正確地做”。 因此，只有“正確地做正確的事”，才能使社會上的活動不僅有效率而且有效果。“效率”和“效果”的關系問題是管理(管理學)中首先要探討的一個基本問題，如圖11所示。 圖11管理的基本問題 此時，我們可以引出如下問題加以總結。 問題1：為什么要學習管理？ 答案：為了“正確地做正確的事”。 解讀：我們學管理是為了開展任何活動的時候，都能夠做到既有“效率”又有“效果”。 1．2（問題2）為什么管理有助于我們“正確地做正確的事” 上一節指出，我們學習管理是為了開展任何活動的時候，都能夠做到既有“效率(正確地做)”又有“效果(正確的事)”。這里首先需要明確的是，為什么管理有助于我們更好地“正確地做正確的事”？即為什么管理有助于我們更好地開展活動？ 為了直觀地闡明這一機理，本節以一個生日晚宴活動為例進行說明。 某同學本周六過生日，他想在周六晚上舉辦一場生日晚宴。基于以往的經驗，要想讓生日晚宴舉辦成功，他首先擬訂了舉辦生日晚宴的計劃。計劃的目標就是要舉辦一場讓所有人都滿意的晚宴。同時，在計劃中擬訂晚宴的具體時間、召開的地點、出席人員名單及活動的具體流程等。 計劃做完之后，他開始為活動準備必要的人、財、物等各種資源，發出請帖邀請出席者，租賃活動場地，準備活動所需要的各種物品，尋找活動的主持人等。在準備人、財、物等各種資源的同時，他還考慮了各種資源之間的匹配關系。例如，計劃邀請8個人參加生日晚宴，因此沒有必要預定太大的包間，能夠容納10個人左右即可，準備的物品也不宜過多，否則會造成不必要的浪費。 隨著準備工作的推進，到了周六晚上7點，晚宴需要的場地、物資等全部準備完畢，邀請的賓客也都到來了。這時，必須有一個晚宴活動的主持人來引導和帶領大家動起來，并且要動得合理、有效率和有效果，這樣才能實現活動的目標。 在晚宴的推進過程中，可能有意外情況發生，這時就需要采取控制的手段。例如，為了避免賓客飲酒過量導致晚宴活動出現意外事故或者影響晚宴活動的氣氛，可以提前約定每桌擺放酒品的種類和數量，并且不再添加。 通過上述例子可以看出，我們在開展任何活動的時候都需要考慮如下四個基本步驟。 **步，我們在開展任何活動之前，首先需要制訂一個“計劃”。制訂計劃要做好兩件事：一件是明確未來我們要“做什么”，即明確活動的目標；另一件是明確未來我們“如何做”，即通過什么樣的途徑實現既定的目標。 第二步，制訂好計劃之后，接下來就要考慮如何實施計劃。由于任何活動都是各種資源支撐起來的，因此，實施計劃的**步必然是需要獲取各種各樣的、必要的資源。同時，我們還需要理順各種資源之間的關系，否則資源的配置就會缺乏協調性，進而有可能導致活動效率的降低和效果的不理想。獲取資源，同時理順它們之間關系的過程就是“組織”過程。 第三步，當我們獲取到了開展活動所需要的各種資源以后，緊接著需要考慮的問題就是如何讓這些資源動起來，進而形成活動，而且要讓資源運動得合理、高效。這時，就需要引入“領導”職能。“領導”的本質是要帶領各種資源“動”起來，進而形成活動。但在帶領之前，必須先協調好各個資源之間的關系，帶領過程才能更有效。否則，關系不協調的資源有可能并不會跟隨帶領的指令去運動，這樣就會造成活動效率的下降和效果的不理想。 第四步，有了計劃、組織、領導這幾個職能，就能保證活動開展得非常順利嗎？答案顯然是否定的。因為在領導過程的驅動下，資源運動起來形成了活動，但并不能保證所有的資源都會運動得非常合理、高效，并且始終沿著有利于實現我們既定目標的軌跡運動。這時，就需要在資源的運動過程中加上“控制”職能。做好控制工作需要做好三件事：首先，擬定控制的標準，即活動中各個資源運動的規則；其次，找出與擬定的標準有偏差的資源；*后，糾正偏差，使資源的運動合理、合規，進而提高活動的效率和效果。 上述計劃、組織、領導、控制四個基本步驟，常被稱作管理的“四大基本職能”，也就是管理好任何“活動”時，都必須做好的基本內容。 需要強調的是，因為社會上的任何活動都是由資源支撐的，因此，管理的四個基本職能的作用點*終也會落到資源上。管理的核心在于如何通過對資源的合理利用與配置來開展活動，從而讓活動既有效率又有效果。 因此，我們可以引出如下問題加以總結。 問題2：為什么管理有助于我們“正確地做正確的事”？ 答案：因為我們學習了管理的四大基本職能——“計劃、組織、領導、控制”。 解讀：當我們學習了管理的四大基本職能——“計劃、組織、領導、控制”之后，在開展任何活動的時候，都可以用其加以指導，從而更好地使活動既有效果又有效率，實現“正確地做正確的事”。 在上述四個職能中，“正確的事”需要由計劃來實現，“正確地做”則需要通過組織、領導、控制來完成，如圖12所示。 圖12管理的四大職能與“正確地做正確的事”之間的關系 1．3（問題3）為什么要學習企業戰略管理 企業是社會的經濟單元，企業的經營管理也是社會上的活動，因此，企業也需要實現“正確地做正確的事”的目的。上一節指出，“正確的事”是由計劃職能實現的，因為對于任何組織和個人而言，與目標一致的事情就是正確的事，而目標是由計劃制訂出來的。 很明顯，企業的計劃是由企業的戰略決定的，因此，我們可以引出如下問題加以總結。 問題3：為什么要學習企業戰略管理？ 答案：為了讓企業做“正確的事”。 解讀：當我們把管理的一般原理(四大職能)放到企業活動中考察時，因為企業也需要“正確地做(效率)正確的事(效果)”，因此企業的計劃職能決定了正確的事(效果)，而給企業制訂計劃是企業戰略管理的本質體現。 企業戰略管理解決了企業做“正確的事(效果)”的問題，企業“正確地做(效率)”又將如何實現呢？ 要明確這一問題，我們首先要探討一個關鍵的內容——企業的“戰略定位”。 企業的戰略定位 對于任何企業而言，*核心的問題不外乎要提供什么樣的產品(包括生產型產品和服務型產品)，在什么樣的市場銷售，進而賺錢的問題。因此，企業的戰略定位*終可以體現在它的產品和市場定位上，如圖13所示。 圖13企業戰略定位的集中體現 簡單來講，企業的戰略定位就是未來要提供什么產品給什么市場的問題。顯然，未來的產品類型只有兩種，一種是和當前產品一樣的現有產品，另一種是新產品；市場也有兩類，一類是現有市場，另一類是新市場。 我們可以用戰略定位來反映企業的“正確的事”，即企業未來要“提供什么產品給什么市場”，而如何實現這一目的，也就是企業如何“正確地做”的問題。簡言之，企業正確地做也就是如何把這個產品給對應的市場合理地提供出來。 企業的供應鏈網絡 顯然，提供合適的產品給對應的市場不是一家企業能夠完成的，而應該是由包括企業上、下游以及橫向合作的若干企業共同完成的，這就是企業的供應鏈網絡，如圖14所示。 圖14企業的供應鏈網絡示意 供應鏈的概念產生于20世紀末，盡管國內外關于供應鏈的認識有很多不同的版本，但它們都指出供應鏈是一個網絡，而這個網絡和企業經營的過程是息息相關的。關于供應鏈網絡的詳細闡述，可見本書第2章。可以說，由企業及其上、下游以及橫向合作的其他企業(或經營單位或其他組織)形成的網絡系統就是供應鏈網絡。從這個角度講，沒有供應鏈網絡，企業就不可能將合適的產品提供給對應市場上的消費者，因此也就無法實現“正確的事”。 我們也可以概括性地得出結論：企業能否做“正確的事”靠戰略；而企業能否“正確地做”則要靠“運營”。 企業的運營系統 圖15運營系統與運營過程 簡單地講，運營在本質上是把輸入轉換為輸出的過程。輸入是通過若干主體轉換成輸出的，由這些主體構成的系統就是運營系統；輸入在運營系統中是通過一系列過程轉換成輸出的，這一系列過程就是運營過程，如圖15所示。 企業的運營管理是對企業的運營系統和運營過程的管理。運營系統是企業的結構，即企業的組織構成，也即圖14描述的供應鏈網絡結構。運營過程是企業把輸入轉換成輸出的過程，包括我們常說的四大流(物資流、資金流、信息流和商流)。其中，商流是商品所有權轉移形成的流。例如，我們在網上購物，支付后形成了資金流，同時商品所有權轉移給我們形成了商流，隨后商品運送形成了物資流。可見，企業中輸入轉換為輸出的過程，實際上體現在這四大流中。 通過對比圖14和圖15可以發現，對企業而言，可以建立如下對照關系： ……
戰略管理-新思維.新架構.新方法 作者簡介
姚建明，中國人民大學商學院教授，博士生導師，企業管理系主任，中國人民大學中國企業創新發展研究中心主任，管理學博士，清華大學經濟管理學院博士后。榮獲中國人民大學“十大教學標兵”稱號。長期從事現代企業管理、戰略管理、供應鏈管理、物流管理、運營管理等領域的理論與企業操作實務的研究、教學和策劃工作，特別對于當前新經濟（數字經濟）環境下的企業戰略、運營與供應鏈管理具有深入研究與獨到見解。在國內外管理類重要期刊、會議等發表論文一百余篇，出版管理類專著和教材多部。兼任機構及企業顧問，曾面向若干行業及企事業單位進行了管理咨詢和運營方案的策劃工作。主持和承擔了國家級、省部級研究課題以及政府和企業委托的咨詢課題二十余項。
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