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創新型科技組織的全面風險和機會管理:概念與操作實例 版權信息
- ISBN：9787118129267
- 條形碼：9787118129267 ; 978-7-118-12926-7
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
創新型科技組織的全面風險和機會管理:概念與操作實例 內容簡介
《創新型科技組織的全面風險和機會管理：概念與操作實例》在基于知識的預先風險評估、結構化的風險管理程序、全過程的風險因素監控等方面提供了大量的分析實例和模板，將全面風險和機會管理的理念、方法、原則轉化為適用于組織和重大工程領域的策略和實踐，具有較高的技術水平，可以為重大工程項目、科研機構、創新型科技組織提供風險管理的專業性指導。
創新型科技組織的全面風險和機會管理:概念與操作實例 目錄
第1章 面向技術研究、集成和運營組織（TRIO企業）的全面風險與機會管理入門
1．1 TRIO企業的EROM范圍和目標
1．1．1 什么是EROM
1．1．2 為什么EROM對TRIO企業很重要
1．1．3 TRIO企業的EROM考慮哪些風險和機會
1．1．4 TRIO企業的EROM與典型商業企業的EROM有何不同
1．1．5 EROM在TRIO企業的現有管理架構中能發揮多大作用
1．1．6 EROM如何促進TRIO企業與提供資金和治理的機構之間的磋商
1．1．7 組織內的各管理部門是否可以像組織一樣分別應用EROM
1．1．8 EROM在哪些方面促進TRIO企業的戰略規劃、實施和績效評價
1．2 適用于TRIO企業的EROM定義和技術屬性
1．2．1 在EROM背景下的風險和機會是什么意思
1．2．2 如何區分戰略規劃期間與規劃實施期間、績效評價期間的風險和機會
1．2．3 EROM如何幫助實現風險和機會之間的*佳平衡
1．2．4 風險情景、機會情景、累積風險和累積機會的含義
1．2．5 EROM如何將風險知情決策和持續風險管理納入整個組織及其內部管理部門
1．2．6 EROM中的分析主要是定性的還是定量的
1．2．7 EROM能否解釋未知和低估（UU）風險
注釋
參考文獻
第2章 EROM與組織管理活動的協調
2．1 管理層、總項目層和機構/技術層的管理職能及其接口
2．2 與EROM相關的管理活動
2．2．1 各管理層級內的活動
2．2．2 各管理層級內部及其之間的角色和職責
2．3 EROM與管理活動的協調
2．3．1 組織的規劃和規劃實施
2．3．2 組織績效的評價和重新規劃
2．3．3 與管理層級的角色和職責保持一致
2．4 擴展合作伙伴之間的溝通
2．4．1 需要合作伙伴的戰略目標的性質
2．4．2 跨擴展伙伴實施EROM的挑戰
2．5 EROM對遵守聯邦法規和指令的作用
2．5．1 OMB通告A-11和GPRAMA（政府績效、成果和預算）
2．5．2 從聯邦法規和指南的角度看EROM和內部控制
2．5．3 OMB通告A-123（管理者的全面風險管理和內部控制職責）和要求的保證聲明
2．5．4 OMB通告A-123中的風險清單示例
注釋
參考文獻
第3章 EROM程序和分析方法概述
3．1 組織目標層級結構
3．1．1 各管理單位的目標層級結構
3．1．2 組織的整體目標層級結構
3．2 用風險和機會信息為企業目標層級結構輸入數據
3．3 建立風險容忍度和機會偏好
3．3．1 風險和機會平價聲明
3．3．2 應對邊界和監控邊界
3．4 識別風險和機會情景及先行指標
3．4．1 風險和機會分類
3．4．2 風險和機會情景說明
3．4．3 風險和機會情景描述
3．4．4 風險和機會先行指標
3．4．5 未知和低估（UU）風險的先行指標
3．5 確定先行指標觸發值并評價累積風險和機會
3．5．1 先行指標觸發值
3．5．2 累積風險和機會
3．6 識別和評價風險緩解、機會利用和內部控制選項
3．6．1 推斷風險和機會驅動因素
……
第4章 為績效評價和戰略規劃開發和使用EROM模板
第5章 機構/技術層面（技術中心或委員會）的EROM管理和實施
第6章 EROM實踐與分析對商業TRIO企業的特殊考慮
第7章 使用EROM結果支持風險接受決策的示例
第8章 對EROM過程和結果進行獨立審查以確保內部控制措施的充分性并為風險接受決策提供信息
第9章 EROM與其他戰略評估活動的潛在整合概述
第10章 分層的內部控制整合框架
附錄
1．1 TRIO企業的EROM范圍和目標
1．1．1 什么是EROM
1．1．2 為什么EROM對TRIO企業很重要
1．1．3 TRIO企業的EROM考慮哪些風險和機會
1．1．4 TRIO企業的EROM與典型商業企業的EROM有何不同
1．1．5 EROM在TRIO企業的現有管理架構中能發揮多大作用
1．1．6 EROM如何促進TRIO企業與提供資金和治理的機構之間的磋商
1．1．7 組織內的各管理部門是否可以像組織一樣分別應用EROM
1．1．8 EROM在哪些方面促進TRIO企業的戰略規劃、實施和績效評價
1．2 適用于TRIO企業的EROM定義和技術屬性
1．2．1 在EROM背景下的風險和機會是什么意思
1．2．2 如何區分戰略規劃期間與規劃實施期間、績效評價期間的風險和機會
1．2．3 EROM如何幫助實現風險和機會之間的*佳平衡
1．2．4 風險情景、機會情景、累積風險和累積機會的含義
1．2．5 EROM如何將風險知情決策和持續風險管理納入整個組織及其內部管理部門
1．2．6 EROM中的分析主要是定性的還是定量的
1．2．7 EROM能否解釋未知和低估（UU）風險
注釋
參考文獻
第2章 EROM與組織管理活動的協調
2．1 管理層、總項目層和機構/技術層的管理職能及其接口
2．2 與EROM相關的管理活動
2．2．1 各管理層級內的活動
2．2．2 各管理層級內部及其之間的角色和職責
2．3 EROM與管理活動的協調
2．3．1 組織的規劃和規劃實施
2．3．2 組織績效的評價和重新規劃
2．3．3 與管理層級的角色和職責保持一致
2．4 擴展合作伙伴之間的溝通
2．4．1 需要合作伙伴的戰略目標的性質
2．4．2 跨擴展伙伴實施EROM的挑戰
2．5 EROM對遵守聯邦法規和指令的作用
2．5．1 OMB通告A-11和GPRAMA（政府績效、成果和預算）
2．5．2 從聯邦法規和指南的角度看EROM和內部控制
2．5．3 OMB通告A-123（管理者的全面風險管理和內部控制職責）和要求的保證聲明
2．5．4 OMB通告A-123中的風險清單示例
注釋
參考文獻
第3章 EROM程序和分析方法概述
3．1 組織目標層級結構
3．1．1 各管理單位的目標層級結構
3．1．2 組織的整體目標層級結構
3．2 用風險和機會信息為企業目標層級結構輸入數據
3．3 建立風險容忍度和機會偏好
3．3．1 風險和機會平價聲明
3．3．2 應對邊界和監控邊界
3．4 識別風險和機會情景及先行指標
3．4．1 風險和機會分類
3．4．2 風險和機會情景說明
3．4．3 風險和機會情景描述
3．4．4 風險和機會先行指標
3．4．5 未知和低估（UU）風險的先行指標
3．5 確定先行指標觸發值并評價累積風險和機會
3．5．1 先行指標觸發值
3．5．2 累積風險和機會
3．6 識別和評價風險緩解、機會利用和內部控制選項
3．6．1 推斷風險和機會驅動因素
……
第4章 為績效評價和戰略規劃開發和使用EROM模板
第5章 機構/技術層面（技術中心或委員會）的EROM管理和實施
第6章 EROM實踐與分析對商業TRIO企業的特殊考慮
第7章 使用EROM結果支持風險接受決策的示例
第8章 對EROM過程和結果進行獨立審查以確保內部控制措施的充分性并為風險接受決策提供信息
第9章 EROM與其他戰略評估活動的潛在整合概述
第10章 分層的內部控制整合框架
附錄
展開全部
創新型科技組織的全面風險和機會管理:概念與操作實例 作者簡介
艾倫·S.本杰明(Allan S.Benjamin)博士，信息系統實驗室公司（Information Systems Laboratories，Inc.）的高級科學研究員、獨立顧問以及NASA總部風險管理和系統安全技術服務的提供商。他在航天航空系統、核反應堆系統、核武器系統、彈道導彈系統和軍用衛星系統的設計和分析方面擁有約50年的經驗。他的專業領域包括風險管理、概率風險評估、不確定性分析、可靠性分析、空氣動力學分析和熱分析。除了美國國家航空航天局，他還為能源部和國防部、核管理委員會、桑迪亞國家實驗室、洛斯阿拉莫斯國家實驗室、導彈防御局、潘特克斯工廠、波音公司、洛克希德·馬丁公司、諾斯羅譜·格魯曼公司、軌道科學公司及各種小型公司工作和/或提供咨詢。他在布朗大學和加州大學洛杉磯分校獲得高級學位。
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