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詳談：吳駿 本書特色
國產咖啡品牌三頓半于2018年8月31日上線天貓，當年雙12，其天貓旗艦店銷量僅次于雀巢。2019年雙11，這個新晉咖啡品牌的成交額是去年同期的10倍，當日銷售額超過去年全年，成為天貓雙11咖啡品類，三頓半也成為率先登頂咖啡銷量榜首的國貨品牌。 在前有雀巢、星巴克等老牌企業，后有瑞幸、MANNERS等后起之秀的咖啡這個競爭激烈的領域，三頓半如何成功突圍，成了無數業內人士，以及無數想在新消費領域占有一席之地者的探究對象。 作為這家企業的創始人兼CEO，吳駿在書中介紹了三頓半在產品研發、品牌建設、用戶運營、渠道開拓等方面的差異化策略。這可能是一家尚未形成自己成熟方法論的公司，但它對質感的追求，它所構建的星球文化，它的線下店原力飛行，無一不透露出它所蘊含的內在力量。 吳駿推崇那樣一些年輕人，他稱之為“誕生于中國的新覺醒”。他們想通過自己的專業、志趣，改變他們所處的場景中的一部分現狀。李翔說，在他看來，吳駿自己也屬于這種新的力量，要帶著很大的雄心，去走一條很長的路。 一杯咖啡的價格， 遇到鏈家左暉/瓜子二手車楊浩涌/水滴沈鵬/《無名之輩》饒曉志/BOSS直聘趙鵬/新榮記張勇/小罐茶杜國楹/三頓半吳駿…… 與我們時代的價值創造者詳談。
詳談：吳駿 內容簡介
2019年的天貓雙11，國產精品咖啡品牌三頓半成交額超過雀巢，成為咖啡品類**。之后，三頓半一直保持著這個勢頭，成為新消費品領域的明星公司之一。 它看上去是完全從互聯網上長出來的一個消費品牌，從產品到營銷，再到銷售，都通過微博、微信和小紅書這種新的社交網絡和社交媒體來進行表達。 產品的實用、好玩以及好看，加上在模式上給人的解釋空間，讓三頓半盡管不是估值較高的消費品公司，卻是*經常被人看到和討論的消費品公司之一。 與此同時，它也代表了一種新的做公司的方式：克制、講究質感、推崇創新而非模仿。 通過這本書，你會看到：一個對生活有自己理解的人如何通過做事來走出迷惘，一個創業公司的成長路徑，一個消費品產品經理的方法論，一個CEO如何通過不斷學習讓自己可以帶領公司走到下一階段，一個新的消費品牌如何理解品牌、用戶和內容。 ●《詳談》：一部以人為單位的價值創造史/與我們時代的優秀同路者對話 《詳談》叢書，是一個長期的知識工程。作者李翔會努力找到這個時代優秀的商業實踐者和價值創造者，請他們分享種種實踐經驗、做事方法，以及經歷過的挫敗和收獲。這套書，獻給始終保持開放與好奇的你。
詳談：吳駿 目錄
吳駿是誰 001
長沙和上海 011
**家線下咖啡館 014
從咖啡館到淘寶店 018
如何開始做三頓半 024
掛耳咖啡 027
產品試錯 029
獨特的銷售主張 033
保持品質，同時更便捷 036
消費、文化、社交 038
設計和用戶體驗 040
小罐子的創意 043
超即溶的難點 047
使用場景 051
咖啡的多個場景 054
能力的補足 056
產品的迭代 059
靈感和刺激 061
核心策略和大福體系 064
對線下的思考 068
線下分銷 074
線上渠道 076
“雙11”和挑戰紀錄 079
內容支點 082
新媒體和廣告 087
聯名和用戶運營 093
飛行市集 099
連接與循環 101
從大學到北京 105
廣告經歷的影響 109
品牌是無處不在的質感 112
和誰在一起的問題 114
“我一直在追求踏實” 118
基因、體質和能力 123
合伙人：性格和能力 126
招聘 131
內容上有點“作” 136
平衡連接屬性和品牌屬性 138
SKU 141
多場景多品牌 143
線上平臺和路徑選擇 147
單點和系統 149
做產品的學習過程 156
調性和規模 158
新消費和濾鏡式創新 160
場景和篇章 162
“旅程即回報” 164
連接的能力和組織的能力 167
用戶體驗 173
用戶互動 176
通過融資來學習 182
“社交恐懼” 191
天平的兩端 195
能力和可能性 199
展開全部
詳談：吳駿 節選
單點和系統 （我們參加了三頓半內部的一個小型產品盲測。咖啡師們把咖啡盛放在小杯子中，請吳駿品嘗。嘗完之后，他會講自己的感受，咖啡師再講這咖啡豆的產地和特色。） 李翔：剛剛屬于什么環節？ 吳駿：選品。我負責產品，一些未來可能要做的咖啡豆，他們會去找一些有感覺的過來，先盲測，我先找找感覺。我不想讓他們先給我介紹什么豆子、什么豆子，我先喝起來，看看有沒有特色。我們想找特色，沒特色不太好做文化。我們現在準備的是明年新款。 李翔：在三頓半做一個產品創新，完整流程是什么樣子的？以線下咖啡館為例，它從立項開始，整個完整流程是什么樣？起心動念是隨時都會有的嗎？比如說線下，你起心動念是什么時候？ 吳駿：做空間很重要的就是認知到三個方面：**要是長效的、可持續的設計；第二要是動態的；第三要是連接的。因為連接才能動態，你不可能一個人天天動，你天天動也是重復地動，就像一個馬戲團，你得連接大家一起動，才能產生多變的關系。所以核心理念到今年年初才*后定下來，叫“link and loop”，“連接與循環”。在你想清楚這個核心理念之后，你會發現打通了，因為它里面連接的有咖啡館的產品、有樂隊的靈感、有8號數字咖啡，有業務循環的設計，包括空間也是基于連接與循環去做表達，這就是一個很系統的設計。 做咖啡館和做產品，在我看來是一個邏輯，大概都會經歷六個階段，我把它叫作S1到S6。 S1，**個階段，是立意，就是你為什么要做這個事情。從哪里來，到哪里去。要想清楚它的價值體現在哪里。聽起來簡單，但大部分人是沒想清楚的。立意是個底層邏輯，是很本質的**性原理的思考，而不是說這個產品是用戶說的或者渠道要的。產品不能成為營銷的一種手段，一旦手段了、功利了，就很容易隨波逐流、用過即棄。我不喜歡用過即棄的消耗，做產品，包括做活動也是一樣，都應該可循環、可持續。立意也是一個做和不做的問題，而且大多數結果是不做。戰很容易，各種想法興師動眾；略是難的，要審慎推敲、習慣否定自己。我自己也是，犯錯*多還是在立意上。 S2，第二個階段，我叫結構。結構是做規劃，像是建筑設計中的總圖，要避免單點突破的不完整，要習慣點線面的建立。因為產品是為了用戶體驗，用戶體驗是一個體系。這就是為什么說S1的結果更多是不做，因為是個系統工程，叫工程的都不好做。我們做一個超即溶，從設計杯子造型到整個視覺體系都要自己做，要管理幾十種配方、對應上百種咖啡豆的供應鏈條，要為咖啡生產配套的飲料，要連接幾百個合作伙伴，要從十幾萬人手里回收回來，還要把回收的杯子改造成新的東西。所以我們不是營銷做得好，這否定了很多人，也會誤導很多人，讓很多人習慣找捷徑、找方法論。中國確實有很多好品牌做了很多好產品，比如大疆。但還有很多品牌，習慣去工廠簡單調個配方或者工藝，找設計公司包裝下，做一個定位的概念，不斷重復一句廣告詞。要不就找一個不關聯但是很流行的明星，借勢猛發一些社交媒體的內容。這些很速成、來得快，所以很多人喜歡。*后工廠的一個老產品被包裝成十幾個新概念，一個做法被營銷演變成十幾種說法，實際還是同一個東西。這不叫創新，*多是個濾鏡式的營銷創新，沒有流派，不成體系，消耗工業，也消耗用戶。拼盤式的產品都搞不長久，你能做的大家都能做，工廠自己就能做，你不能把自己的生意做成人家的生意。 S3是產品，沒什么特別的東西，一件事一件事做好，一個細節一個細節摳好。如果說前面是起心立意，到這里就要心鈍意專，心鈍意專是蔡國強說的。因為你起了個大勢，過程中就不要想多了。這個世界誘惑太多了，絕大部分信息都是誘惑，所以需要一個很有定力的產品經理，能守住結構，不能太放飛。要時刻保持用戶思維，也要讓團隊保持用戶思維，不能太陷入作品感和自我表達。我看很多好的產品，背后都是團隊搭得好，內部外部的團隊都要搭得好。不是說一定要非凡的精英，我們現在負責產品開發的大福，以前就是在工廠給電腦組裝零件的，他給了我和團隊非常大的信心。八仙過海，原來也都是普通人，真的要下決心走，也走得出來。我不是上價值，沒有天賦異稟，沒有上代加持，就真的要靠自己堅持，都是很多年的事情。這么多年，我也看到了注意力經濟的興起，但根本還是在產品力經濟，我覺得這是一條值得走下去的路。 S4是上市，上市不是一個路徑選擇，沒有太多的渠道給你選。上市實際是千軍萬馬過獨木橋，每個產品都只有一個瞬間。這個時候結構的好處就出來了，因為你在前面埋了點，就是你在產品上做了很多的內容支點，產品可以內容化，內容也可以產品化。這樣就會做出更多的意義感，那些文化的東西，那些社交的東西，就可以流轉起來，會把你和用戶的見面變得更自然，你會得到更多的時間和空間。現在做得好的內容產品多了很多，之前媒體時代留下的人才和團隊，比消費品要更多更好。這些內容為用戶體驗創造的價值被低估了。我們要多跟內容產品合作，把臨到上市的焦慮前置，用長期養成，而不是短期花錢。 S5是推薦，把產品放出去，而且要從面上放出去。通過線上線下，實物和氛圍，讓用戶多體驗，這樣會形成一個反饋面，從這個面里面去找聲音。真的是找聲音，現在聲音太雜了，很容易聽錯。這時候還是要變成火影忍者，分身去感受，重點看用戶怎么推薦，也看用戶為什么不推薦，拿到真正關鍵的信息，把體驗信息翻譯成產品價值。很多時候，需求調查可以不做，體驗調查是一定要做的。 S6是迭代。前面說過，我一直覺得永遠有更理想的產品，每個產品都值得迭代。因為你一直這樣覺得，所以其實你在做1.0的時候，已經想過2.0的可能了。如果做一個產品沒有想好迭代的可能，我建議是不要開始，到后面會越做越亂，會很容易受信息干擾。調查反饋不是給你方向，而是驗證你的思路，把可能性變成確定性。開店也是一樣，我們早兩年做長沙店的時候，已經想好了上海店的一些可能性，做上海店的時候也想到了未來開店的可能性。 李翔：不會想一步做一步。 吳駿：對，不會這樣子，肯定會想到它的迭代。我沒有任何互聯網的背景。系統化的思維和迭代的思維，我覺得我確實是生長出了這個感覺。 李翔：系統化思考，迭代化思考，你自己有沒有想過它們是從哪兒來的？ 吳駿：是因為你是從用戶角度考慮的。剛才講，我認為獨特的銷售主張是**步，但它絕對不夠。之前我吃那么多虧，就是因為全是單點思考。我做一個壺，單點思考，我做一個濾泡袋，單點思考。所有的單點思考都是脆弱的，它沒有防護。你被人打過好多次，你就知道了，單點思考不是一個真正的壁壘。壁壘不是墻壁，壁壘是一個系統，有這個系統你才有足夠的競爭力。所以我認為單點思考其實比較落后，因為它整個思考是單層次的，系統會讓你把它連接起來。互聯網這方面更強，我是班門弄斧，但我覺得首先要有系統這么一個東西。 迭代是你得從效率和用戶期待的角度考慮問題。用戶如果覺得你的產品是靜止的，比如小罐子，如果沒有返航計劃，可能兩年前用戶就覺得它走到頭了。如果沒有接下來每一代的迭代，沒有后面變得越來越龐大、像咖啡宇宙這樣一個思考，用戶一定不會跟隨你走很遠的。所以你一定要去想它未來的可能性是什么樣子。你的產品不迭代就下線，你說你每次開發新的產品，多累，那為什么不通過迭代來實現這個產品的更新呢？ 況且跟品類有很大的關系，因為咖啡有這么多的風味，你才有迭代的空間。因為在技術上面、風味上面、表現上面、文化上面、內容上面，你有這么多接口，你才可能有這么多迭代。帶寬足夠，所以你迭代的空間足夠大。否則你從線上走不到線下。如果你只是賣麥片，那你到線下開店很難的。我好歹是做咖啡的，到線下來還比較順理成章。 李翔：是不是可以理解為2017年你們有了一個基本的藍圖，之后的產品就可以往里面去填空了？ 吳駿：對。你知道用戶咖啡生活的軌跡是由差不多十個場景組成的，這十個場景是你需要去服務他們的。只是你得堅守一點，你要做跟別人不一樣的事情。你的基因也不希望你做跟別人一樣的事情，那你為什么要做？所以你要拼命在每個場景中去想一想。安福路開了一個星巴克，開了一個MANNER，我就沒必要再開一樣的咖啡館。
詳談：吳駿 作者簡介
李翔（作者） 資深媒體人，得到App總編輯，《李翔商業內參》《李翔知識內參》《巨富之路》等系列課程主理人。曾任《經濟觀察報》主筆、《彭博商業周刊》中文版副主編、《財經天下》出版人、《時尚先生》主編。著有圖書《趨勢》。 吳駿（訪談對象） 三頓半創始人。
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