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助人專業督導 版權信息
- ISBN：9787115588999
- 條形碼：9787115588999 ; 978-7-115-58899-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
助人專業督導 本書特色
·七眼督導模型創立者的專業誠意之作。 ·跨各種助人專業，適用范圍廣泛。 ·強調督導師和受督導者雙方共同反思，共同為督導結果承擔責任。 ·幫助受督導者了解自己的助人動機、督導動機。 ·放在更廣泛的背景下，結合各利益相關方的情況開展督導。
助人專業督導 內容簡介
助人專業工作者肩負著他人及社會的信任，當事人往往會對其敞開心扉，所以專業工作者需要不斷精進自己的技能，格外保持謹慎。正因為如此，助人專業工作者很容易出現職業耗竭，產生倦怠感，所以做好自我關懷也同樣重要。而督導是可以兼顧這兩方面的專業行為，但是目前在國內，好督導很稀缺。 本書作者結合自身多年的督導實踐與研究經驗，從督導雙方的專業成長過程談起，再轉向督導的不同面向，即個別督導、團體督導、機構中的團隊督導，一直到建立整個機構的督導與專業成長文化為止，循序漸進，引領助人領域專業工作者由點到面、由線到面，擴展自己的視野。對于受督導者，本書可以促進其思考自己的助人動機、督導動機及職業成長；對于督導師，本書可以促進其從更宏觀的角度、從更高層次看待督導，讓督導不因思路受限而困于一隅；對于組織機構，本書可以促進從日常繁雜管理事務中抬頭，看到管理的另一個抓手，在促進員工幸福感的同時提升組織效能。 本書適合諸如心理咨詢與治療、社會工作、教育、養老、社會福利等行業的助人專業工作者。
助人專業督導 目錄
第 一章
導論：“恰到好處”的督導和時代的挑戰 001
導論 001
“恰到好處”的督導 002
處理和輸出痛苦的“木桶理論” 005
督導面臨的新挑戰 006
更大的需求 007
對服務質量的更高期望 007
更少的資源 008
大分裂 008
我們應該如何應對這些挑戰 013
結論 014
第 一部分
受督導者的視角
第二章
反思實踐者的七種能力 017
導論 017
反思實踐者的七種能力 018
學習與反學習 018
反思 021
從行動到反思 021
從反思到預先反思再到行動 022
具體化學習 023
建立關系 024
合作 025
維持復原力 026
壓力 026
倦怠 027
反思性練習：映射你的資源配置系統 028
了解自己更深層的動機 029
隱藏的動機 030
探索我們的核心信念 033
結論 034
第三章
成為一名有效能的受督導者 035
導論 035
通過督導獲取資源 036
安排你需要的督導并承擔適當的責任 037
簽訂協議 038
評估你的督導師 039
接受督導的障礙 040
過往的督導經歷 040
個人壓抑和防御慣例 040
面對權威的困難 041
角色沖突 042
評估 042
實踐環節的障礙 043
接受支持的困難 043
組織上的障礙 044
自我督導和培養內在的督導師 044
從咨詢記錄中學習 045
結論 046
第二部分
督導師視角和督導過程
第四章
成為有效能的督導師 049
導論 049
為什么要成為督導師 050
準備工作 051
優秀督導師的素質、風格和勝任力 052
督導師的素質 052
督導師的風格 053
督導師的勝任力 055
協議 056
實際應用 056
職責和角色 057
督導會談形式 058
邊界 059
工作聯盟 060
組織和專業情景 061
協商和審查協議 061
非正式督導安排 062
關注督導關系 062
建立適當的權威并關注權力動力 063
協議評價和反饋 064
倫理 066
督導師的職業生涯發展 066
結論 067
第五章
督導模型和地圖 068
導論 068
什么是督導 068
督導的功能 071
發展功能 071
資源功能 072
質量功能 072
督導的形式 073
虛擬和數字化督導 074
督導模型 076
基于心理治療的模型 076
發展模型 077
社會角色或過程模型 077
“第二代”模型 077
CLEAR督導模型 078
督導發展模型 080
水平1：自我中心 081
水平2：以當事人為中心 081
水平3：以過程為中心 082
水平4：以情景中的過程為中心 083
回顧發展模型 085
結論 086
第六章
督導中的七眼模型 087
導論 087
七眼督導模型 088
模式1：聚焦于當事人及其展示了什么和
如何展示的 091
模式2：聚焦于受督導者的策略和干預
措施 093
模式3：聚焦于當事人和受督導者之間的
關系 094
關注當事人的移情 095
從對當事人的無意識督導中學習 095
模式4：聚焦于受督導者 097
模式5：聚焦于督導關系 100
模式6：督導師聚焦于自己的體驗 103
6a督導師-當事人關系 105
模式7：聚焦于工作的更廣泛背景 105
7．1聚焦于當事人的背景 106
7．2聚焦于受督導者在其專業和組織背景下的
干預措施 106
7．3 聚焦于當事人-受督導者關系的背景 106
7．4 聚焦于受督導者更廣泛的背景 107
7．5 聚焦于督導關系的背景 107
7．6 聚焦于督導師的背景 108
7．7 更廣泛的背景 108
整合模式 109
將模型與發展的觀點相聯系 111
模型的應用、評論和發展 112
模型是有等級的 112
這種模型聲稱是整合的，事實上卻偏向于一個特定的方向 113
模式7屬于不同的順序，需要包含在其他6種模式中 113
對模式8的需要 114
這種模型理論性太強了 114
這種模型沒有循證證據 115
結論 115
第七章
應對差異：跨文化督導 116
導論 116
理解文化 117
文化取向 118
承認文化差異 120
跨信仰團體工作 122
在督導中發展對文化和其他差異的覺察 124
督導中的權力和差異 126
處理創傷時的督導差異 128
7種模式中的督導差異 129
模式1 129
模式2 130
模式3 130
模式4 130
模式5 131
模式6 132
模式7 132
發展跨文化督導 133
結論 134
第八章
倫理與法律問題：督導中面臨的挑戰和復雜情景 135
導論 135
倫理 136
法律問題 140
保密限制 140
對受督導者的實踐承擔法律責任 141
數據的保護與記錄的保存 141
服務連續性的責任 143
違反倫理的情況 144
倫理兩難困境 145
建立必要的抱持關系，管理挑戰情景 147
挑戰的類型 149
有競爭需求的利益相關人員 149
角色沖突 149
困難的邊界問題 152
處理復雜的情緒感受 154
結論 156
第九章
督導師的培訓與發展 158
導論 158
督導培訓的目的與益處 159
成年人學習的主要原則 160
規劃和設計督導培訓 161
在開始督導前還是督導后接受督導培訓 162
是組織單一學科還是跨學科的督導培訓 162
學習活動的*佳組合 163
核心課程需要涵蓋什么內容 164
督導培訓中的關鍵要素 166
督導師的干預技能 166
使用錄像與人際歷程回憶 167
倫理決策制定 169
跨文化督導 170
督導培訓進階模塊 172
心理治療督導 172
團體督導與團隊督導 175
系統 結構督導 176
進階督導培訓 177
督導的督導 177
督導師培訓與發展的評估和認證 178
個人自主的危機 179
權威制度化的危機 179
督導中個人與職業的持續發展 180
結論 180
第三部分
團體督導、同輩團體督導和團隊督導
第十章
團體督導和同輩團體督導 183
導論 183
團體督導的優勢 184
團體督導的劣勢 184
團體督導的方式和重點 185
簽訂協議 188
在團體開始前簽訂協議 188
與團體簽訂協議 188
團體的結構 190
在團體督導中應用七眼督導模型 190
模式1：分享對當事人的回應 191
模式2：頭腦風暴可能的干預措施 191
模式3：聚焦于當事人與受督導者的關系 191
模式4：探索受督導者的情況 191
模式5：聚焦于團體動力 192
模式6：受督導者作為協同督導師，分享自己的反應 192
模式7：探索更多的系統層次 193
運用所有7種模式：大家都來做督導 193
團體成員參與督導的其他方式 194
團體動力與階段 194
同輩團體督導 197
如何構建同輩督導團體 199
結論 200
第十一章
團隊督導和團隊發展 201
導論 201
團隊督導 202
高效團隊的五大原則 203
團隊督導的三要素 204
當事人工作的督導 205
團隊功能的督導 205
團隊在參與更大的機構或利益相關系統時的
督導 208
發展團隊的不同方法 209
團隊發展 210
團隊建設 210
團隊促進 210
團隊過程咨商 211
團隊教練 211
團隊督導的階段：CIDCLEAR模型 212
簽訂協議（初始階段） 212
詢問和診斷 212
設計和整個團隊簽約 213
督導團隊領導者：團隊領導者督導
六步法 213
步驟1：簽訂協議 214
步驟2：設置場景和背景 215
步驟3：探索團隊的功能和動力 215
步驟4：探索更廣泛的團隊情境 215
步驟5：明確三方協議和意愿 215
步驟6：在團隊和團隊領導者中發展出所需的轉變 215
結論 216
第四部分
組織內的督導
第十二章
面向組織的學習型文化 221
導論 221
什么是文化 221
文化的水平層次 223
導致督導功能退化的組織文化動力 224
尋找個人的病態部分 224
過度警惕和官僚文化 225
“小心你的背后” 226
危機驅動 226
成癮型組織 227
轉變文化模式 228
創造一種學習和發展文化 229
讓督導成為組織和專業人員的學習動力 231
回顧在督導中富有成效的學習 232
結論 233
第十三章
在組織中發展督導政策與實踐 235
導論 235
第 一步：對當前的督導實踐創設欣賞式
問詢 236
第二步：喚醒發展督導政策與實踐的興趣 236
第三步：啟動一些實驗 237
第四步：探索并解決變革的阻力 238
第五步：發展督導政策 240
第六步：建立讓督導師和受督導者能夠持續學習和發展的流程 241
第七步：設置持續檢核與回顧的流程 242
結論 243
第五部分
督導的發展
第十四章
跨行業督導的發展 247
導論 247
社會工作 248
心理治療 249
心理學 250
護理 251
醫學 252
健康相關專業 253
社會護理 253
職業治療 255
教練 256
教育 258
其他健康專業 259
順勢療法 259
法律 260
結論 261
第十五章
我們從“督導”中學到了什么——基于研究證據的回顧 263
導論 263
不同形式的研究和評估 264
督導研究的發展 265
助人行業參加督導如何使當事人受益 266
督導對提升專業能力的貢獻 269
督導對員工留任、員工幸福感和心理彈性的
影響 271
督導中可能出現的問題 272
良好的督導實踐 274
結論 276
基于研究的對受督導者的建議 276
基于研究的對督導師的建議 277
基于研究的對督導培訓師的建議 277
對相關學者和研究人員的建議 278
第十六章
結論：以開放的思想和心態工作 279
譯者后記 285
導論：“恰到好處”的督導和時代的挑戰 001
導論 001
“恰到好處”的督導 002
處理和輸出痛苦的“木桶理論” 005
督導面臨的新挑戰 006
更大的需求 007
對服務質量的更高期望 007
更少的資源 008
大分裂 008
我們應該如何應對這些挑戰 013
結論 014
第 一部分
受督導者的視角
第二章
反思實踐者的七種能力 017
導論 017
反思實踐者的七種能力 018
學習與反學習 018
反思 021
從行動到反思 021
從反思到預先反思再到行動 022
具體化學習 023
建立關系 024
合作 025
維持復原力 026
壓力 026
倦怠 027
反思性練習：映射你的資源配置系統 028
了解自己更深層的動機 029
隱藏的動機 030
探索我們的核心信念 033
結論 034
第三章
成為一名有效能的受督導者 035
導論 035
通過督導獲取資源 036
安排你需要的督導并承擔適當的責任 037
簽訂協議 038
評估你的督導師 039
接受督導的障礙 040
過往的督導經歷 040
個人壓抑和防御慣例 040
面對權威的困難 041
角色沖突 042
評估 042
實踐環節的障礙 043
接受支持的困難 043
組織上的障礙 044
自我督導和培養內在的督導師 044
從咨詢記錄中學習 045
結論 046
第二部分
督導師視角和督導過程
第四章
成為有效能的督導師 049
導論 049
為什么要成為督導師 050
準備工作 051
優秀督導師的素質、風格和勝任力 052
督導師的素質 052
督導師的風格 053
督導師的勝任力 055
協議 056
實際應用 056
職責和角色 057
督導會談形式 058
邊界 059
工作聯盟 060
組織和專業情景 061
協商和審查協議 061
非正式督導安排 062
關注督導關系 062
建立適當的權威并關注權力動力 063
協議評價和反饋 064
倫理 066
督導師的職業生涯發展 066
結論 067
第五章
督導模型和地圖 068
導論 068
什么是督導 068
督導的功能 071
發展功能 071
資源功能 072
質量功能 072
督導的形式 073
虛擬和數字化督導 074
督導模型 076
基于心理治療的模型 076
發展模型 077
社會角色或過程模型 077
“第二代”模型 077
CLEAR督導模型 078
督導發展模型 080
水平1：自我中心 081
水平2：以當事人為中心 081
水平3：以過程為中心 082
水平4：以情景中的過程為中心 083
回顧發展模型 085
結論 086
第六章
督導中的七眼模型 087
導論 087
七眼督導模型 088
模式1：聚焦于當事人及其展示了什么和
如何展示的 091
模式2：聚焦于受督導者的策略和干預
措施 093
模式3：聚焦于當事人和受督導者之間的
關系 094
關注當事人的移情 095
從對當事人的無意識督導中學習 095
模式4：聚焦于受督導者 097
模式5：聚焦于督導關系 100
模式6：督導師聚焦于自己的體驗 103
6a督導師-當事人關系 105
模式7：聚焦于工作的更廣泛背景 105
7．1聚焦于當事人的背景 106
7．2聚焦于受督導者在其專業和組織背景下的
干預措施 106
7．3 聚焦于當事人-受督導者關系的背景 106
7．4 聚焦于受督導者更廣泛的背景 107
7．5 聚焦于督導關系的背景 107
7．6 聚焦于督導師的背景 108
7．7 更廣泛的背景 108
整合模式 109
將模型與發展的觀點相聯系 111
模型的應用、評論和發展 112
模型是有等級的 112
這種模型聲稱是整合的，事實上卻偏向于一個特定的方向 113
模式7屬于不同的順序，需要包含在其他6種模式中 113
對模式8的需要 114
這種模型理論性太強了 114
這種模型沒有循證證據 115
結論 115
第七章
應對差異：跨文化督導 116
導論 116
理解文化 117
文化取向 118
承認文化差異 120
跨信仰團體工作 122
在督導中發展對文化和其他差異的覺察 124
督導中的權力和差異 126
處理創傷時的督導差異 128
7種模式中的督導差異 129
模式1 129
模式2 130
模式3 130
模式4 130
模式5 131
模式6 132
模式7 132
發展跨文化督導 133
結論 134
第八章
倫理與法律問題：督導中面臨的挑戰和復雜情景 135
導論 135
倫理 136
法律問題 140
保密限制 140
對受督導者的實踐承擔法律責任 141
數據的保護與記錄的保存 141
服務連續性的責任 143
違反倫理的情況 144
倫理兩難困境 145
建立必要的抱持關系，管理挑戰情景 147
挑戰的類型 149
有競爭需求的利益相關人員 149
角色沖突 149
困難的邊界問題 152
處理復雜的情緒感受 154
結論 156
第九章
督導師的培訓與發展 158
導論 158
督導培訓的目的與益處 159
成年人學習的主要原則 160
規劃和設計督導培訓 161
在開始督導前還是督導后接受督導培訓 162
是組織單一學科還是跨學科的督導培訓 162
學習活動的*佳組合 163
核心課程需要涵蓋什么內容 164
督導培訓中的關鍵要素 166
督導師的干預技能 166
使用錄像與人際歷程回憶 167
倫理決策制定 169
跨文化督導 170
督導培訓進階模塊 172
心理治療督導 172
團體督導與團隊督導 175
系統 結構督導 176
進階督導培訓 177
督導的督導 177
督導師培訓與發展的評估和認證 178
個人自主的危機 179
權威制度化的危機 179
督導中個人與職業的持續發展 180
結論 180
第三部分
團體督導、同輩團體督導和團隊督導
第十章
團體督導和同輩團體督導 183
導論 183
團體督導的優勢 184
團體督導的劣勢 184
團體督導的方式和重點 185
簽訂協議 188
在團體開始前簽訂協議 188
與團體簽訂協議 188
團體的結構 190
在團體督導中應用七眼督導模型 190
模式1：分享對當事人的回應 191
模式2：頭腦風暴可能的干預措施 191
模式3：聚焦于當事人與受督導者的關系 191
模式4：探索受督導者的情況 191
模式5：聚焦于團體動力 192
模式6：受督導者作為協同督導師，分享自己的反應 192
模式7：探索更多的系統層次 193
運用所有7種模式：大家都來做督導 193
團體成員參與督導的其他方式 194
團體動力與階段 194
同輩團體督導 197
如何構建同輩督導團體 199
結論 200
第十一章
團隊督導和團隊發展 201
導論 201
團隊督導 202
高效團隊的五大原則 203
團隊督導的三要素 204
當事人工作的督導 205
團隊功能的督導 205
團隊在參與更大的機構或利益相關系統時的
督導 208
發展團隊的不同方法 209
團隊發展 210
團隊建設 210
團隊促進 210
團隊過程咨商 211
團隊教練 211
團隊督導的階段：CIDCLEAR模型 212
簽訂協議（初始階段） 212
詢問和診斷 212
設計和整個團隊簽約 213
督導團隊領導者：團隊領導者督導
六步法 213
步驟1：簽訂協議 214
步驟2：設置場景和背景 215
步驟3：探索團隊的功能和動力 215
步驟4：探索更廣泛的團隊情境 215
步驟5：明確三方協議和意愿 215
步驟6：在團隊和團隊領導者中發展出所需的轉變 215
結論 216
第四部分
組織內的督導
第十二章
面向組織的學習型文化 221
導論 221
什么是文化 221
文化的水平層次 223
導致督導功能退化的組織文化動力 224
尋找個人的病態部分 224
過度警惕和官僚文化 225
“小心你的背后” 226
危機驅動 226
成癮型組織 227
轉變文化模式 228
創造一種學習和發展文化 229
讓督導成為組織和專業人員的學習動力 231
回顧在督導中富有成效的學習 232
結論 233
第十三章
在組織中發展督導政策與實踐 235
導論 235
第 一步：對當前的督導實踐創設欣賞式
問詢 236
第二步：喚醒發展督導政策與實踐的興趣 236
第三步：啟動一些實驗 237
第四步：探索并解決變革的阻力 238
第五步：發展督導政策 240
第六步：建立讓督導師和受督導者能夠持續學習和發展的流程 241
第七步：設置持續檢核與回顧的流程 242
結論 243
第五部分
督導的發展
第十四章
跨行業督導的發展 247
導論 247
社會工作 248
心理治療 249
心理學 250
護理 251
醫學 252
健康相關專業 253
社會護理 253
職業治療 255
教練 256
教育 258
其他健康專業 259
順勢療法 259
法律 260
結論 261
第十五章
我們從“督導”中學到了什么——基于研究證據的回顧 263
導論 263
不同形式的研究和評估 264
督導研究的發展 265
助人行業參加督導如何使當事人受益 266
督導對提升專業能力的貢獻 269
督導對員工留任、員工幸福感和心理彈性的
影響 271
督導中可能出現的問題 272
良好的督導實踐 274
結論 276
基于研究的對受督導者的建議 276
基于研究的對督導師的建議 277
基于研究的對督導培訓師的建議 277
對相關學者和研究人員的建議 278
第十六章
結論：以開放的思想和心態工作 279
譯者后記 285
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助人專業督導 作者簡介
彼得·霍金斯（Peter Hawkins） ·英國雷丁大學亨利商學院（Henley Business School University of Reading UK）領導力教授 ·巴斯咨詢集團（Bath Consultancy Group）名譽主席 ·過去 35 年來，他一直在幫助世界許多地區的組織將其戰略變革、組織文化和領導力發展聯系起來艾斯琳·麥克馬洪（Aisling McMahon） ·臨床心理學家、心理治療師和心理治療講師（都柏林城市大學） ·在 DCU 健康生活中心從事團體分析治療實踐 ·愛爾蘭心理學會特許臨床心理學家（專攻心理治療） ·愛爾蘭人文與綜合心理治療協會（IAHIP）認證心理治療師和督導師
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