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百年初心 惟新篤行:申康黨委系統慶祝中國共產黨成立100周年醫務專家口述歷史 版權信息
- ISBN：9787549636853
- 條形碼：9787549636853 ; 978-7-5496-3685-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
百年初心 惟新篤行:申康黨委系統慶祝中國共產黨成立100周年醫務專家口述歷史 本書特色
本書展現了上海醫療衛生事業改革發展的風貌，如今上海的醫療衛生事業在很多方面已經走在全國前列，有的已達到世界先進水平。書中對許多先進醫療技術的介紹還起到了科普的作用。本書的訪談對象多為上海乃至全國、國際知名的醫學專家，記載了發生在他們身上的故事，為后人留下了一筆寶貴的精神財富。
百年初心 惟新篤行:申康黨委系統慶祝中國共產黨成立100周年醫務專家口述歷史 內容簡介
本書通過對上海市級醫院的30余位老領導、老專家的訪談，回顧了在黨的領導下上海醫療衛生事業發展的歷史，反映了廣大醫務工作者和科研人員不忘初心、不懈奮斗的艱苦歷程。本書的訪談對象多為上海乃至全國、國際知名的醫學專家，具有一定的代表性和典型性。他們為上海和全國醫學事業的發展作出了突出貢獻，他們的奮斗經歷和奮斗精神，較好地體現了不忘初心、牢記使命的主題，具有積極的社會意義。
百年初心 惟新篤行:申康黨委系統慶祝中國共產黨成立100周年醫務專家口述歷史 目錄
目錄
前言
序言
上海申康：公立醫院改革創新的先行者
不負重托建立質控標準，全面提升麻醉安全
從醫七十載，讓中西醫結合煥發新光彩
用心看病，為患者帶來光明
銳意進取，勇立潮頭，引領內分泌學科創新發展
不忘入黨初心誓言，護佑人民身體健康
知難而上，敢為人先，引領骨科新起航
發揚拓荒牛精神，開創中國超聲診斷先河
沐浴改革之風下的跨越式發展之路
傳承老年醫學發展的歷史使命與重任
“神眼”鑒肺癌，仁心踐初心
推動胸痛中心建設，守護患者生命安全
震后重生，讓生命之花綻放
三年援疆創佳績，而今助蚌謀新篇
做有溫度的人文中醫人
傳承發展中醫路，守正創新謀騰飛
立志衷中參西，投身杏林名苑
胸科醫院：勇當中國肺癌研究領域排頭兵
初心不改：做中國*好的心胸專科醫院
從醫六十載：肺移植開拓者永不止步
與“結核病”結緣，堅守深耕“結核田”
傳染病診治：有作為就有地位
把精神衛生融入大健康
探索和創新社區精神衛生三級服務網絡
婦幼衛生發展的探索者、先行者、見證者、踐行者
從“上海大搖籃”到“善良醫院”
奮力奔跑在中國遺傳醫學發展*前沿
我在援助索馬里醫療隊的歲月
勇當皮膚病性病學科“拓荒牛”
傳承紅色基因，守護人民口腔健康
為公共眼健康護航，守護看得見的權利
十年磨一劍，為了一個“健康夢”
后記
展開全部
百年初心 惟新篤行:申康黨委系統慶祝中國共產黨成立100周年醫務專家口述歷史 節選
上海申康：公立醫院改革創新的先行者 口述人： 陳建平，1956年11月生，1985年2月加入中國共產黨。歷任上海市衛生局法規處處長、市衛生局辦公室主任等職，2000年6月至2005年9月，任上海市衛生局副局長；2002年3月起，兼任上海申康投資有限公司總經理；2005年9月起，任上海申康醫院發展中心主任。2015年，受聘為國務院醫改領導小組專家咨詢委員會專家。 長期從事醫藥衛生體制改革政策研究和公立醫院管理實踐，全程參與上海衛生事業投融資改革、管辦分開、公立醫院綜合改革實踐，積極研究探索現代醫院管理制度。 口述日期：2018年3月 從2002年申康投資有限公司組建，到2005年申康醫院發展中心成立，“申康”見證了上海在全國公立醫院改革進程中“奮楫者先”的辛路歷程，它的成長和進步是上海衛生事業改革發展的一個縮影。能給大家說說它的由來嗎？基于何種背景“申康”誕生了？ 陳建平：“申康”，兩個字其實很好詮釋了我們醫療衛生工作者的使命和責任：“申”是上海的簡稱，表明我們的工作既要服務上海城市發展大局，又要體現上海城市精神；“康”表明我們事業的出發點和落腳點在于老百姓的健康福祉。 要說“申康”具體是如何誕生的，得回溯到十多年前，處在世紀之交的上海，在經歷了“一年一個樣、三年大變樣”后，城市面貌發生了巨大變化。而與此同時，上海市級醫院的基礎設施建設嚴重滯后，百姓的抱怨屢見不鮮。老百姓說，說起來這些都是大城市的大醫院，走進去卻房子破、設施舊、設備老、環境雜、臟亂差，看病像到了小菜場、進了“難民營”，實在太糟糕了。 群眾反映的基本都是實情。當時，我在市衛生局任副局長，分管基建。根據市領導批示要求，我組織有關單位做了一個關于“上海市級醫院基本建設情況”的專題調研，調研下來情況確實糟糕：大多數市級醫院房屋老舊、道路失修；許多醫院的急診室設在臨時搭建的房子里，“外面一下雨，里面就淹水”；不少市級醫院因為建筑面積實在太小，只能利用地下室做急診室，利用防空洞做急診觀察病房，人多擁擠時，風險隱患很大。這些情況，既與百姓改善就醫條件的期盼差距甚大，也與上海國際大都市的形象很不相稱。市級醫院的面貌確實到了迫切需要花大力氣改變的地步了。 然而關鍵問題是：改造需要大量資金，錢從哪里來？為了把市級醫院基本建設和改造任務納入衛生事業發展“十五”規劃中，市計委（后更名為市發展改革委）、市財政局和市衛生局一起召開了多次協調會。根據初步測算，完成**輪改造需要60個億。但市里的財政不可能一下子拿出這么多錢。對此，市領導給我們出了一個題目：20世紀90年代以來，上海城市建設領域的許多重點工程，包括黃浦江大橋、城市快速路網等，都是通過在投融資方面改革創新、大膽突破，有效解決了“錢從哪里來”的問題，醫療衛生領域能否借鑒這些經驗？ 遵循這一思路，2001年，由市政府分管衛生工作的副秘書長王榮華同志牽頭，市計委、衛生局、國資辦（后更名為市國資委）、財政局等單位的同志參與，還邀請復旦大學、上海社會科學院以及市金融工作黨委的專家學者，組建了一個專題研究小組。我是研究小組的成員之一。這個專題小組研究建議成立一個專司衛生投融資建設的實體，作為市級醫療衛生機構國有資產的產權責任主體，統籌市級衛生國有資產的投資、經營和管理，以逐步解決市級醫院基本建設落后的問題；市國資部門對該實體實行國有資產授權經營；該實體的資金可由市建設財力增量資金和衛生系統存量資產聯合注入。 就這樣，2002年3月，上海申康投資有限公司掛牌成立。申康投資公司在管理模式上實行理事會領導下的總經理負責制，首任理事長由王榮華同志擔任，常務副理事長由市衛生局委派，副理事長由市國資辦委派，理事則由市計委、市財政局、市醫保局，以及市國資公司、市衛資公司這兩家出資公司委派。理事會任命我兼任申康投資公司總經理。申康投資公司成立之際，市領導對我們說，市財政不可能一下子拿出60個億，只能先給12個億的投入，外加1個億的貼息貸款，你們要把醫院基本建設改造項目搞起來，要注重放大政府資金的效益，一定要把**輪改造任務完成好，到市里的財政情況好轉了，再增加投入。 從性質上講，申康投資公司因為專司投資建設市級公立醫院，是不以營利為目的的。要讓12億的初期資金發揮出60億體量的建設效果，沒有任何現成經驗可循。為破解這一難題，我們首先在申康投資公司和市級醫院之間建立起以資產為紐帶的責任體系。具體來說，所有市級醫院是一個大型醫院集團，申康投資公司就是集團總部，申康投資公司以出資人身份對市級醫院的資產進行統籌管理和使用；各市級醫院對其占有、使用的國有資產承擔保值、增效責任。 在此基礎上，申康投資公司通過資產運作、盤活存量、探索“撥改投”機制和途徑等方式，確保市級醫療衛生機構國有資產的使用效率和保值增效，進而通過發揮政府對市級醫院投資的導向作用，借助銀行融資和有效調動存量資金，保障市級醫院基本建設扎實推進；同時，市級醫院的持續建設發展又促進其運營效率效益的提升，這便形成了良性循環。 2002年以來，我們共建設了86個市級醫院基本建設項目，新建建筑面積418萬平方米，完成總投資313億元。自2011年12月以來，在市領導關心下，市財政已分7批下達資金，化解了市級醫院基本建設債務34.83億元。回想我們*初接手這項任務時市級醫院的數量和現在差不多，但總建筑面積只有116萬平方米，目前市級醫院的體量幾乎是在這個基礎上增加了4倍的規模。同時，人民群眾的就醫環境和條件極大改善，市級醫院的設施設備已達到或接近國際先進水平。 市級醫院基本建設的成績得到了廣大人民群眾的肯定，“市級醫院基本建設舊貌換新顏”入選改革開放30周年健康上海十大成果。上海衛生事業投融資改革的探索，市級醫院基礎設施的建設和改造，為老百姓改善了就醫的環境和條件，為醫院夯實了跨越式發展的堅實基礎，其成效遠遠超出了預期的目標。 我們現在知道，“申康”包含著“兩塊牌子”——申康投資有限公司和申康醫院發展中心，如此設計是否包裹著什么深層次醫藥衛生體制改革思路？ 陳建平：這個繞不開“管、辦分離”這件事。2003年，“非典”（SARS）疫情突如其來。疫情控制后，學界對公共衛生體系與醫療服務公平性等問題的熱議與思考沒有結束。有學者認為，醫改過多借鑒照搬了國資國企改革的經驗，以市場化為導向，使得公立醫院變成了逐利者，群眾“看病貴”成為突出問題。而從深層次看，同具體措施和方法相比，醫療衛生系統長期實行“管辦合一”模式引發的弊端更不容忽視。衛生行政部門如果既“辦醫院”又“管醫院”，不僅會導致責任主體模糊、“管辦不分、政事不分、權責不清”，還會削弱其公共管理職能，帶來監管缺位、執法不嚴等一系列問題，難以為醫改持續深入推進提供有力保障。 黨中央很早就注意到了“管辦合一”可能帶來的弊端，并希望將轉變政府職能作為醫藥衛生體制改革的重要抓手。早在2001年，國家和相關部門領導在全國醫改大會、醫改專題座談會等多個場合上反復強調：衛生行政部門要從“辦醫院”轉向“管醫院”，不當醫院的“總院長”。這是具有很強戰略性和前瞻性的論述，但由于“管辦分離”改革涉及行政部門職權的調整和變化，在實施過程中普遍遇到了較大困難。 SARS后的第二年，也就是2004年，時任中共中央政治局委員、國務院副總理兼衛生部部長吳儀同志向時任上海市市長韓正同志提出，上海在探索衛生事業投融資改革上取得了一定進展，是不是還可以在“政事分開”的基礎上進一步探索“管辦分離”？先行先試，為全國提供可復制、可推廣的經驗。 實際上，在我們率先推進的衛生事業投融資改革中，很重要的一條就是理順政府部門與醫療衛生行業及市級醫院的關系。申康作為市級醫院國有資產出資人代表的地位已經確立，市衛生局從“辦衛生”到“管衛生”的轉變也已經在進行中。所以，如果能在原來的基礎上進一步厘清市衛生行政部門的全行業管理職能與申康的辦醫主體職責，“管辦分離”就水到渠成了。 同年，市政府再次牽頭成立專題研究組，經此次研究，我們對“管”和“辦”形成了更嚴密、明晰的界定。2005年4月，市政府正式印發《關于推進本市市級醫療機構管辦分離的改革方案》。在基本思路和舉措上，方案提出將市衛生部門與原直屬市級公立醫療機構的關系轉變為行業管理關系，具體辦醫職能交由上海申康醫院發展中心（簡稱“申康醫院發展中心”或“申康中心”）承擔；申康醫院發展中心受國資委委托，對市級公立醫療機構的國有資產實施監督管理，履行出資人職責，承擔國有資產保值增效責任。 同年9月9日，申康醫院發展中心正式成立；同時原來的申康投資公司繼續保留，實行“兩塊牌子、一套班子”。按照改革方案要求，申康醫院發展中心在管理模式上實行理事會領導下的主任負責制，首任理事長由市政府副秘書長姚明寶同志擔任，副理事長由市國資委、市衛生局委派，理事則由市發改委、市教委、市金融黨工委、市財政局、市醫保局、市干保局、市食藥監局以及上海第二醫科大學（后更名為上海交通大學醫學院）、上海中醫藥大學委派。市政府任命我擔任申康中心主任，也是理事會成員之一。 “管辦分離”新模式下的申康中心成為“兩個責任主體”，即“市級公立醫療機構國有資產投資管理運營的責任主體”和“市政府辦醫的責任主體”。作為醫藥衛生體制改革的重大舉措之一——省級層面公立醫院“管辦分離”在上海率先落地實施，這在全國是首開先河的。 如今，申康首創的“院長績效考核”“醫院精細化管理”“醫聯工程”等實踐經驗，在全國范圍內復制推廣，這一整套改革制度是否有一條主線？ 陳建平：就在申康中心成立之初，我們與交通大學的專家一起開展課題研究，梳理了老百姓看病就醫的突出問題，提出了“改善服務、提高質量、控制費用、便民利民”的“十六字方針”，先后推出急診綠色通道、便民服務中心、一站式付費、日間手術和日間化療、多學科整合門診、預約就診等一系列便民舉措。 “十六字方針”已成為申康中心和市級醫院所有工作的出發點和落腳點，各項便民舉措持續豐富和優化——醫院流程布局更合理了，看病檢查拿藥減少排隊了；看病預約途徑多了，等待時間短了。 有了好的設施、流程，看病還是要靠醫生。在衛生系統，長期以來，職稱晉升、評優評先，更多是看科研論文發表、課題項目、科技獎項。問題是，老百姓看病，想找的是一個會看病的醫生，而不是找一個論文多的專家。所以，申康中心一直強調提高市級醫院醫務人員的臨床技能，始終堅持向臨床傾斜，更多支持臨床需求大、應用價值高、診療效果好的項目。 全力構建現代醫院管理制度是推動醫院發展改革的重要抓手。十多年來，我們積極構建包括戰略規劃管理、全面預算管理、績效管理、投資建設管理、資產管理、審計監督、內控制度及實時數據監測分析等在內的出資人管理環路，與醫院內部管理融合，將“出資人管理”和“醫院內部管理”這兩個管理閉環打造成為兩個“管理同心圓”。 我舉幾個例子。比如，2006年起，我們在全國范圍內率先實施市級醫院院長績效考核，構建起以公益性為核心、注重運行績效的指標體系。在結果運用上，績效考核結果分為A、B、C、D四等，作為院長年度績效獎懲、選拔任用、評優評先的重要依據。12年來，在獲得A等和B等的醫院中，先后有14位院長、書記被提拔任用，1家醫院院長、書記因考核D等被免職。 這是一整套精細化的院長績效考核制度，深深包裹著公立醫院“辦醫為民”的宗旨，獲得上海市決策咨詢研究成果一等獎和中國醫院科技創新一等獎，并被納入國家“深化醫藥衛生體制改革典型案例”，向全國推廣。 再舉例來說。2012年起，在實施市級醫院院長績效考核的基礎上，為破除沿用多年的醫務人員收入與醫院和科室經濟收入掛鉤的分配模式，探索實行以“八要素、兩切斷、一轉變”為核心的內部績效考核和分配制度改革。 “八要素”是指根據醫生、醫技、護士等崗位特點，以工作量、服務質量、工作難易度、病人滿意度、費用控制、成本控制、醫德醫風、臨床科研教學等要素為核心，構建新的崗位績效考核指標體系，并將“八要素”的績效考核結果與醫務人員個人收入分配直接掛鉤，形成“總量調控、結構優化、多勞多得、優績優酬”的分配新模式。由此，推動實現“兩切斷、一轉變”的目標：即切斷醫務人員收入與科室經濟收入之間的直接掛鉤關系，切斷醫務人員收入與藥品、檢驗檢查、耗材收入之間的直接掛鉤關系；將以科室收支結余為基數的分配模式，轉變為以內部績效考核為依據的收入分配制度。這樣一來，醫生可以專注于看病，不用去算“經濟賬”；而且“做多做少”“做好做差”“做難做易”、病人滿意與否、醫德醫風好壞等，體現在薪酬上都是不一樣的。這又是我們上海醫療衛生系統的一個創造性舉措。 在實施市級醫院院長績效考核和推動市級醫院實施內部績效考核與分配制度改革的基礎上，為校正病種結構對績效指標的影響，引導市級醫院轉變發展方式，走提高臨床技能、臨床科技創新能力的內涵發展之路，我們從2013年起開展病種績效分析評價。 簡單講，兩家醫院開展外科手術，一家醫院開5臺闌尾炎切除手術，另一家醫院開5臺胰腺癌切除手術，兩者間的難易程度、耗費精力完全不同，體現在院長績效考核上也應當有差異。我們用病種的結構來校正醫院的績效指標，告訴大家“做難做易不一樣”。 從開展市級醫院院長績效考核，到推進醫院內部績效考核和分配制度改革，再到引入病種績效分析評價，用病種結構、病種和手術難度來校正醫院和醫務人員的績效表現，引導醫院“看大病”“解難癥”，我們始終圍繞堅持公益性、保持高效率、調動積極性、發展可持續的改革目標，推動醫院內部運行機制發生根本性改變。現代醫院管理制度的構建也逐漸成形。 要確保管理“同心圓”兩個閉環精細化運行，離不開“醫聯工程”支撐。醫聯工程從2006年起步，由科技部和上海市共同啟動建設，建設初衷是實現醫院間臨床信息共享，減少重復檢驗檢查，方便就醫。經過十余年的建設和積累，醫聯平臺的影像資料、檢驗檢查報告、醫囑、個人診療檔案數據量合計已接近1.9PB（1PB相當于1024TB、1024×1024GB）。2011年5月，時任世界衛生組織總干事陳馮富珍來訪上海時高度評價上海醫聯工程“規模之大、功能之全、覆蓋面之廣，世界一流”。 目前醫聯平臺的實時大數據主要有三方面的應用，*主要的是服務患者。患者想到市級醫院看專家門診，可以通過醫聯網、醫聯app、微信公眾號等多種渠道進行免費的實名制預約，我們所有市級醫院92%的專家門診號源都開放預約，按預約的時間段去看病，能縮短等待的時間。 同時，按照全市統一部署，市級醫院嚴格執行“開放50%的專家號源、提前50%的時間”，向社區衛生服務中心和家庭醫生開放號源的要求，支持分級診療工作，也就是說患者通過社區家庭醫生轉診，能更早預約到市級醫院的專家號源。 在就診過程中和就診后，醫聯也按照“數據多跑路、患者少跑腿”的原則，開發了許多便捷應用。比如，醫生可以通過醫聯平臺查看患者在其他市級醫院就診的信息，查詢調閱CT等影像資料、檢驗檢查結果，提高了診療效率，降低了就醫成本。 在急危重癥搶救中，醫聯工程更可以起到關鍵作用。在2016年上海突發的一起車禍中，傷者被送進醫院時昏迷不醒，除了隨身攜帶的一張身份證，無法提供基礎病史信息。基于醫聯，僅通過這張身份證就可以瞬間調閱到該患者在市級醫院就診的信息，為抓緊制訂搶救方案、提高救治成功率贏得了寶貴時間。 醫聯工程在服務醫生、服務管理方面也有很多應用。服務醫生的應用主要體現在提高診療服務的質量和安全性方面，醫聯信息平臺事先儲備了完整規范的臨床知識庫，涵蓋藥品配伍禁忌、有關疾病的藥物使用禁忌等內容，一旦醫生開具處方中有潛在風險，平臺都能實時自動給出安全警示。對重復檢驗檢查和重復用藥，平臺也能實時給出智能提醒。 服務管理的應用主要體現在實時數據的采集和分析、提供決策參考上。院長績效考核的定量指標也是從醫聯平臺自動抓取的，病種和手術難度評價直接基于平臺數據測算，確保了考核權威、公正和高效。 2012年以來，醫聯工程先后榮獲市科技進步一等獎、國家科技進步二等獎、聯合國人居署改善居住環境*佳范例獎等。 2017年7月，國務院辦公廳發布《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》。在這之前，國務院醫改辦曾委托我們圍繞“建立現代醫院管理制度”主題，結合申康中心十余年的改革探索，開展專題研究課題，并以此作為制定指導意見的基礎性材料之一。這也就意味著申康中心首創的“管辦分開”“院長績效考核”“醫院精細化管理”“醫聯工程”等實踐經驗在全國范圍內復制推廣。專題研究還獲得了第五屆中國管理科學學會管理科學獎。 乘風破浪十多年，“申康”推行的創舉很多，成效如何？尤其是與老百姓獲得感緊密相關的成果有哪些？ 陳建平：在與國際同道交流時，他們常把申康中心及市級醫院統稱為申康集團。截至2018年，申康中心共有38家醫院，其中28家醫院的投資、預算、資產、運營、績效管理等隸屬于申康中心，另10家為合作共建醫院，包括6家國家衛生健康委員會在滬委管醫院、3家海軍軍醫大學（原第二軍醫大學）附屬醫院和中福會國際和平婦嬰保健院。 從2017年的統計數字看，上述38家市級醫院職工總數為6.67萬人，占全市衛生系統職工總數的29%；開放床位3.86萬張，占全市衛生系統床位數的29%；年完成門診服務量占全市醫療機構業務總量的29%，急診服務量占全市的41%，住院服務量占全市的53%，住院手術服務量占全市的62%。上海市級醫院成為上海醫療衛生系統當仁不讓的主力軍。 說到“主力軍”，還不得不提我們的一位重量級新成員——上海市質子重離子醫院。2015年，根據市委、市政府的部署，申康中心、錦江集團、上海電氣集團共同投資建設的上海市質子重離子醫院正式開業試運行，這是申康集團*年輕的成員。 質子重離子放療技術是目前世界上*尖端、*先進的腫瘤放療技術，以治療癌癥效果好、毒副作用小而被譽為“殺癌利劍”。自2003年起，上海“十年磨一劍”，成功引進質子重離子系統設備，建成了全球**家質子重離子醫院。截至目前，在全世界范圍內，質子重離子一體機一共只有5臺，德國2臺，日本、意大利各1臺，還有1臺就在中國上海。 質子重離子醫院開業至今，共收治近1500例患者，其中鼻咽癌、顱內顱底腫瘤、肺癌、肝癌、前列腺癌等重點病種的收治占比超過六成。開業頭3年，我們的年收治數已經達到了國際先進粒子中心歷時10年左右才能達到的水平。“十年磨一劍”凝聚著歷任市委、市政府領導的高度重視和大力關心。 縱向比較，以申康中心成立的2005年為基準來看2017年的數據，我們感到非常欣慰。從資源效率指標看，市級醫院醫生人均手術量、出院量、門急診量年均增幅分別為11%、7%、4%；平均住院日年均減少0.81天（從2005年的16.09天降至2017年的6.35天），有限醫療資源得到充分利用。 從醫療費用指標看，2005年以來，市級醫院的門急診均次費、出院均次費年均增幅不到4%，與上海同期CPI增幅接近，遠低于經濟增速，凸顯了上海市級醫院的公益性。 從成本控制指標看，市級醫院每萬元醫療收入衛生材料支出實現12年零增長；市級醫院新建建筑面積增加4倍，但能耗量年均增幅僅為4%，單位建筑面積能耗量年均下降1.7%；每萬元業務收入能耗量年均下降9.3%，節能降耗成為市級醫院的共識。 從內涵發展指標看，12年來，市級醫院獲得的國家級項目和縱向科研經費年均增長15.6%和17.0%，發表SCI論文數量年均增長27.2%。與2013年相比，2017年市級醫院高難度病例數量增加了79%，三四級手術數量增加了95%。市級醫院核心競爭力不斷增強。 如果我們把上海市級醫院的上述指標同全國2060家三級醫院的情況做橫向對比，上海市級醫院的效率指標高于全國平均水平。正因為如此，在綜合考慮醫療質量、價格等方面因素后，全國各地的患者更愿意到上海市級醫院來就醫，在某種程度上已經形成了上海醫療服務的品牌效應。 我們也十分關注世界發達國家同類醫院集團的情況，如新加坡的“新保集團”（轄10家醫院）、法國巴黎的公立醫院集團（轄37家醫院），與它們開展橫向比較。上海的市級醫院在有些方面也已經達到甚至超出了世界知名醫院集團的水平。和這些醫院集團相比，無論是從門診人次數還是從手術人次數上看，上海市級醫院的醫生工作量更大、效率更高。但我們也看到差距，比如，在醫生護士人員結構比例上，我們與國際先進水平相比還有較大差距，我們的護士還是太少了。 申康中心這十幾年一路走來，我們不斷探索創新，取得的經驗既得到了上級充分肯定，國務院和國家衛生健康委員會有關領導多次在全國醫改相關工作會議上點名表揚申康，號召全國學習上海醫改有關經驗；也得到市級醫院廣泛認同，我們基于醫聯實時數據分析編輯制作的《績效簡報》和《財務簡報》，已經成為院領導實施醫院管理的白皮書。 展望未來，申康中心將牢記辦好市級公立醫院的初心，堅持“改善服務、提高質量、控制費用、便民利民”的十六字方針，更加注重臨床技能、臨床科研和創新，進一步提升上海市級醫院的服務水平和綜合競爭力，為上海醫療衛生事業發展做出我們的貢獻。
百年初心 惟新篤行:申康黨委系統慶祝中國共產黨成立100周年醫務專家口述歷史 作者簡介
上海申康醫院發展中心成立于2005年9月，是由上海市人民政府批準成立的國有非營利性事業法人，是市級公立醫療機構國有資產投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫的責任主體。
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