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買過本商品的人還買了
華為啟示錄-從追趕到領先 版權信息
- ISBN：9787301298435
- 條形碼：9787301298435 ; 978-7-301-29843-5
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為啟示錄-從追趕到領先 本書特色
并不是每個企業都始自“從0到1”，華為經過30年的發展，做到了“從1到100”，在這個過程中不斷投入研發，發展自己“從0到1”的能力。這是企業做強做大的顯而易見的路徑，但做到的企業還是少數。《華為啟示錄：從追趕到領先》的作者通過自己近十年對華為的追蹤調研，提煉出了華為成長壯大的十個關鍵要素，四個與戰略定力相關，六個與發展變革動力相關。這十個因素值得所有希望做強做久的實干型企業學習。
華為啟示錄-從追趕到領先 內容簡介
1987年，華為以2萬元起家。30年后的今天，華為從一家追趕型企業變成了行業中的領先者。 《從追趕到領先：華為啟示錄》的作者團隊經過10年觀察調研，對華為過去30年的發展進行了系統梳理、總結，并與華為的國際競爭對手思科公司進行了全方位比較，將華為從追趕到領先發展過程中非常關鍵的十個成功要素總結提煉為 “雄鷹模型”？v向——決定組織發展定力四要素：思維模式、戰略、企業文化、管理體系與平臺。橫向——決定管理變革動力三組悖論要素：人才能力vs.組織能力、組織學習與知識管理vs.組織變革與能力構建、研發創新體系vs.市場競爭體系。 這十個要素相互連接、相互支持、相互制衡，使華為這只雄鷹能夠搏擊長空，在激烈的國際競爭中行穩致遠。
華為啟示錄-從追趕到領先 目錄
引 言
0.1 追趕型國家
0.2 追趕型企業
0.3 為什么研究華為
**部分 從追趕到領先：華為做對了什么
**章 華為的雄鷹模型
1.1 思維模式
1.2 戰略
1.3 企業文化
1.4 組織能力
1.5 組織變革與能力構建
1.6 人才能力
1.7 組織學習與知識管理
1.8 研發創新體系
1.9 市場競爭體系
1.10 管理體系與平臺
第二章 華為的經驗可復制嗎
第二部分 從追趕到領先：案例呈現
第三章 獨特的思維體系及戰略領導力
3.1 理性英雄主義與現實主義者
3.2 把逆境作為人生財富
3.3 一把手關注的焦點問題
3.4 不確定環境中的戰略思維
3.5 領導人的悖論思維
3.6 團結與分享的力量
3.7 領導人的自我管理
3.8 華為與思科的比較
第四章 從農民企業轉型為世界級高手
4.1 初創期：聚焦如何活下來（1987—1996）
4.2 規范期：從本土公司到國際化公司（1997—2007）
4.3 市場期：向全球型公司轉型（2008—2011）
4.4 品牌期：打造服務消費者的高端品牌（2012—2016）
4.5 數字化：全球領先的數字化企業（2017 年至今）
4.6 華為的變革方法論
4.7 華為轉型變革的關鍵成功要素
4.8 華為與思科的比較
第五章 融合關鍵利益群體的企業文化與實踐
5.1 企業文化的核心是服務
5.2 核心文化之一：以客戶為核心
5.3 核心文化之二：以奮斗者為本
5.4 核心文化之三：自我批判的價值
5.5 核心文化之四：開放、妥協、灰度
5.6 通過《華為基本法》凝聚共識
5.7 華為與思科的比較
第六章 理性和有控制的研發創新體系
6.1 研發的地位及其投入
6.2 研發體系的建設
6.3 早期研發創新原則
6.4 研發組織設計與管理
6.5 創新的內外部資源利用
6.6 研發創新的氛圍
6.7 基礎與應用研究雙輪驅動
6.8 華為與思科的比較
第七章 打造蜘蛛網型的組織結構
7.1 組織體系設計原則與方法論
7.2 組織變革的業務領先模型
7.3 華為的組織變革流程
7.4 片聯：區域特派員機構
7.5 鐵三角：面向客戶的一線作戰單元
7.6 重裝旅：助攻前線的資源池
7.7 華為與思科的比較
第八章 與國際接軌的管理轉型與體系建設
8.1 管理體系對追趕型企業的戰略價值
8.2 管理體系建設的目標與重點
8.3 管理體系建設中的均衡原則
8.4 管理變革的原則與目標
8.5 華為的信息化能力建設
8.6 華為的風險管理
8.7 華為與思科的比較
第九章 動態賦能的組織學習體系
9.1 組織學習構建關鍵能力
9.2 組織學習的方法與演進
9.3 組織學習與知識傳播
9.4 學習的開放性與多樣性
9.5 組織記憶的形成與積累
9.6 華為大學的建設與發展
9.7 組織學習的發展演變
9.8 華為與思科的比較
第十章 激發潛能的人力資源開發體系
10.1 組織人才體系
10.2 輪值 CEO 制度的價值
10.3 訓戰結合培養人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什么樣的人會得到提拔
10.6 持續激活的全面激勵機制
10.7 華為與思科的比較
第十一章 整合組織智慧的知識管理
11.1 對知識資產價值的戰略認知
11.2 將尊重知識制度化
11.3 縮小知識差距的關鍵路徑
11.4 華為知識管理實踐演化
11.5 知識管理平臺建設
11.6 實踐知識社區建設
11.7 基于項目的知識管理
11.8 對知識內容和資產的管理
11.9 華為與思科的比較
第三部分 研究論文
第十二章 華為如何突破企業雙元能力構建的三重困境
12.1 雙元能力構建的三重困境
12.2 華為雙元能力構建的整體模型
12.3 探索與利用活動的分離策略
12.4 探索與利用活動的集成策略
12.5 華為如何克服雙元能力構建的三重困境
12.6 討論與結論
第十三章 從低端到高端：華為手機如何實現升級換代
13.1 放棄低端手機，啟動產品升級（2003—2010）
13.2 手機升級換代的戰略路徑（2011—2013）
13.3 如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4 華為手機獲得成功的關鍵方法
13.5 從低端到高端：華為經驗總結
附錄Ⅰ 華為公司發展歷程
附錄Ⅱ 華為組織變革歷程
附錄Ⅲ 華為典型的自我批判事件
附錄Ⅳ 華為聯合創新中心簡介
華為相關研究及參考文獻
0.1 追趕型國家
0.2 追趕型企業
0.3 為什么研究華為
**部分 從追趕到領先：華為做對了什么
**章 華為的雄鷹模型
1.1 思維模式
1.2 戰略
1.3 企業文化
1.4 組織能力
1.5 組織變革與能力構建
1.6 人才能力
1.7 組織學習與知識管理
1.8 研發創新體系
1.9 市場競爭體系
1.10 管理體系與平臺
第二章 華為的經驗可復制嗎
第二部分 從追趕到領先：案例呈現
第三章 獨特的思維體系及戰略領導力
3.1 理性英雄主義與現實主義者
3.2 把逆境作為人生財富
3.3 一把手關注的焦點問題
3.4 不確定環境中的戰略思維
3.5 領導人的悖論思維
3.6 團結與分享的力量
3.7 領導人的自我管理
3.8 華為與思科的比較
第四章 從農民企業轉型為世界級高手
4.1 初創期：聚焦如何活下來（1987—1996）
4.2 規范期：從本土公司到國際化公司（1997—2007）
4.3 市場期：向全球型公司轉型（2008—2011）
4.4 品牌期：打造服務消費者的高端品牌（2012—2016）
4.5 數字化：全球領先的數字化企業（2017 年至今）
4.6 華為的變革方法論
4.7 華為轉型變革的關鍵成功要素
4.8 華為與思科的比較
第五章 融合關鍵利益群體的企業文化與實踐
5.1 企業文化的核心是服務
5.2 核心文化之一：以客戶為核心
5.3 核心文化之二：以奮斗者為本
5.4 核心文化之三：自我批判的價值
5.5 核心文化之四：開放、妥協、灰度
5.6 通過《華為基本法》凝聚共識
5.7 華為與思科的比較
第六章 理性和有控制的研發創新體系
6.1 研發的地位及其投入
6.2 研發體系的建設
6.3 早期研發創新原則
6.4 研發組織設計與管理
6.5 創新的內外部資源利用
6.6 研發創新的氛圍
6.7 基礎與應用研究雙輪驅動
6.8 華為與思科的比較
第七章 打造蜘蛛網型的組織結構
7.1 組織體系設計原則與方法論
7.2 組織變革的業務領先模型
7.3 華為的組織變革流程
7.4 片聯：區域特派員機構
7.5 鐵三角：面向客戶的一線作戰單元
7.6 重裝旅：助攻前線的資源池
7.7 華為與思科的比較
第八章 與國際接軌的管理轉型與體系建設
8.1 管理體系對追趕型企業的戰略價值
8.2 管理體系建設的目標與重點
8.3 管理體系建設中的均衡原則
8.4 管理變革的原則與目標
8.5 華為的信息化能力建設
8.6 華為的風險管理
8.7 華為與思科的比較
第九章 動態賦能的組織學習體系
9.1 組織學習構建關鍵能力
9.2 組織學習的方法與演進
9.3 組織學習與知識傳播
9.4 學習的開放性與多樣性
9.5 組織記憶的形成與積累
9.6 華為大學的建設與發展
9.7 組織學習的發展演變
9.8 華為與思科的比較
第十章 激發潛能的人力資源開發體系
10.1 組織人才體系
10.2 輪值 CEO 制度的價值
10.3 訓戰結合培養人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什么樣的人會得到提拔
10.6 持續激活的全面激勵機制
10.7 華為與思科的比較
第十一章 整合組織智慧的知識管理
11.1 對知識資產價值的戰略認知
11.2 將尊重知識制度化
11.3 縮小知識差距的關鍵路徑
11.4 華為知識管理實踐演化
11.5 知識管理平臺建設
11.6 實踐知識社區建設
11.7 基于項目的知識管理
11.8 對知識內容和資產的管理
11.9 華為與思科的比較
第三部分 研究論文
第十二章 華為如何突破企業雙元能力構建的三重困境
12.1 雙元能力構建的三重困境
12.2 華為雙元能力構建的整體模型
12.3 探索與利用活動的分離策略
12.4 探索與利用活動的集成策略
12.5 華為如何克服雙元能力構建的三重困境
12.6 討論與結論
第十三章 從低端到高端：華為手機如何實現升級換代
13.1 放棄低端手機，啟動產品升級（2003—2010）
13.2 手機升級換代的戰略路徑（2011—2013）
13.3 如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4 華為手機獲得成功的關鍵方法
13.5 從低端到高端：華為經驗總結
附錄Ⅰ 華為公司發展歷程
附錄Ⅱ 華為組織變革歷程
附錄Ⅲ 華為典型的自我批判事件
附錄Ⅳ 華為聯合創新中心簡介
華為相關研究及參考文獻
展開全部
華為啟示錄-從追趕到領先 節選
一、為什么長期研究華為 我和我的研究團隊從 2010 年開始關注和研究華為，在這近 10 年間， 有 3 位博士生、20 多位碩士生及 MBA 學生參與其中，整個研究過程主要 依靠自有經費和國家自然科學基金經費（“戰略領導力、組織學習對高科 技企業雙元能力建設的影響研究”，2013—2017，項目號 71371017）的支 持。這么長的時間常常有彷徨、困惑和自我質疑，但*終還是堅持下來， 到底是什么力量支持我們用這么長時間、這么大精力去研究一家企業？究 其原因，有三件事情對我觸動很大。 **件事是在 1999 年，我參加歐盟—中國高等教育交流項目，在英 國開始研究知識管理。那時候知識管理在國際上剛剛起步，世界上很多知 名跨國公司在為人才離開導致知識流失而苦惱；同時，隨著智力資本在企 業價值創造中扮演越來越重要的角色，很多企業開始重視如何通過知識管 理創造財富，通過知識重用避免錯誤重犯，通過挖掘人才的隱性知識增強 創新能力。記得當時英國導師對我研究知識管理并不以為意，在他看來， 社會主義國家不需要知識管理。而在我看來，知識管理代表著未來管理的 重要方向，因為自然資源會消耗殆盡，而人類的創造力和知識資源是無窮無 盡的，人類的創造力和知識潛能遠遠未被充分挖掘。當我 2000 年回到北京大 學為企業家開設知識管理課程時，很多人也不以為然，他們說，他們的企業 不靠知識和知識管理，仍然能掙到很多錢。但是，在我*開始接觸華為時， 華為對知識資源戰略價值的認知與眾不同，給我留下了極其深刻的印象，特別是他們在 1997 年發布的《華為基本法》中，就已經將知識資源作為企業發 展的唯一戰略資源！度A為基本法》第六條明確提出：“華為沒有可以依存的 自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”在第 十七條中特別談到華為“是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企 業家的管理和風險累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司 的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與 適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向”。中 國改革開放頭 20 年，很多企業聚焦在有形資源和自然資源的開發利用上， 把掙**桶金作為關鍵目標，而華為卻十分鮮明深刻地指明人力資本、知 識資本對企業可持續發展的戰略意義和核心價值，并將知識資本化作為企 業凝聚人心、激發潛能、釋放奮斗精神和整合個人與組織目標的關鍵制度 設計和激勵機制，這在當時是非常少見的。 第二件事是在 2009 年，我有機會為一家知名的民營企業做知識管理顧 問，當時這家企業已經是國內行業領先者，發展勢頭良好，企業對未來有 樂觀的預期和擴張計劃，戰略已經制定到了 2018 年，領導層內出現了高唱 凱歌、偏聽偏信的狀況，對于內部管理運營體系的升級換代和組織變革并 不積極。記得當時訪談時問及高管知識管理價值，對方高管回答：“對企業 來說，知識管理是中醫，只能調養，不能救命！钡搅 2012 年，市場并沒 有像該企業高管預測的那樣高速增長，而是趨向蕭條。由于盲目樂觀、過 度擴張、能力滯后、管理系統柔性不足、缺乏危機預案，企業無法適應市 場的瞬息萬變，大量產品變成庫存，只能廉價銷售，對企業品牌和價值造 成了嚴重傷害。一個曾經非常優秀的企業就這樣在很短的時間內市場地位 急轉直下，股價貶值嚴重，高管紛紛離職，陷入危難之中。對此我感到非 常震驚，一個如此優秀的企業，為什么在兩三年內就出現斷崖式的下滑？ 問題到底出在哪里？什么樣的企業家才能帶領整個組織避免落入如此陷 阱，并把組織從一個高峰帶到另一個高峰？帶著這個困惑，在研讀任正非 的講話時，有一段話令我豁然開朗。他在談到華為的成長過程時說到自己 作為領導人“沒有榮譽感、 自豪感，只有危機感”。一個企業為了能夠活 下來，必須要不斷地自我批判，“組織層的自我批判，使流程更加優化，管理更加優化；員工的自我批判，將會大大提高自我素質。這樣，用戶就不 會再擔心這個公司垮了”。正是這種全方位的自省與自知，使華為深刻意識 到自身的不足和差距，通過“耗散結構”，前瞻、持續、高壓強地在無人區 構建新的能力。相比之下，我切身感受到，領導人的心智、思維模式、定 力、智慧、理性、自省與憂患意識，對帶領組織選擇未來方向、確立資源 投入、建設有生命力的文化是如此重要和關鍵。 第三件事是在 2009—2014 年，我有機會得到北大光華管理學院思科 領導力研究院的全力支持，與央企領導一起到美國思科公司學習，與思科 高層有了比較廣泛的交流，聽到了很多介紹。思科作為 1984 年創立的互 聯網企業，在過去 34 年的發展歷程中歷經風雨，其間很多行業巨頭（如 阿爾卡特、北電、摩托羅拉等）相繼謝幕或被收購，但思科依然以科技樂 觀主義者的身份活躍在互聯網發展的浪潮之中。通過系統研究我們發現， 思科既重視對外的創新轉型，又重視對內的管理運營，如果我們把這兩個 方面視為驅動企業可持續發展的雙元能力的話，思科是在精心打造內部卓 越管理體系基礎上，通過不斷創新轉型，適應客戶和技術發展的新變化， 尤其是在創新與運營雙元整合上構造了高效的商業模式，從而確保了高科 技企業在激進式技術頻發的環境中立于不敗之地。以客戶為中心的經營 理念與制度設計、高適應性的組織文化、高效執行力系統、卓越運營與風 險管控體系、持續轉型變革等能力是確保其可持續發展的關鍵。與此相 比，華為在研發、市場、管理、品牌等領域與領先企業存在巨大差距且百 業待興、資金捉襟見肘的發展早期，優先投入管理體系和平臺的建設。按 照任正非的說法：“管理是核心，人才、技術、資金可以引進，但形成不 了系統的力量！比A為是在對為什么中國幾千年來沒有出現世界級的企業 的思考、對中國文化的反思、對西方跨國公司進行深入研究和理解的基礎 上，設置企業的發展路徑與模式。作為追趕者，華為如何建立自己的雙元 模式，也特別值得我們研究和探索。 二、如何研究華為 研究華為是一件困難的事情，因它一直保持低調，不輸出“革命”， 是一個非！皟葦俊钡钠髽I。無奈，我們采用了幾近笨拙的辦法，盡一 切可能搜集一手和二手資料。一手資料包括：（1）任正非在正式或非正 式場合的講話（共 107 篇，約 35 萬字）；（2）華為心聲社區上的發帖；（3）華為公司年報（2006—2015）；（4）華為員工撰寫的書籍和研究論文； （5）非正式場合對華為高管和員工的訪談，華為人在北京大學等地舉辦的 講座，在 MBA、EMBA 課堂上的講座記錄，以及我們在華為做講座時與 其員工的訪談；（6）對學生中華為前員工和現員工的訪談，他們的課程報 告和論文資料；（7）外資與國內企業（如西門子、三星等企業）高管對華 為的看法和評價（總共近 30 萬字）；（8）對與華為有過合作或競爭關系 的專業人員的訪談（近 5 萬字）。二手資料包括：（1）現有研究華為的書 籍；（2）中國學術期刊網（知網）上有關華為的研究論文；（3）國內外媒 體對華為的報告；（4）關于華為的網絡新聞及報道。通過對這些資料的系 統整合與分析，確認這些資料的一致性、可信性和真實性，以彌補我們難 以近距離走進企業的不足。同時，時間是一個非常好的標尺，幫助我們多 維度、多層面、多視角和多階段來了解和確認企業的言、行和果（實）。 這種笨拙方法的一個“意外”好處是，通過對華為的遠距離觀望，我們對 整個畫面有了一個相對完整的認識，但這種方法的缺點也是顯而易見的： 對畫中細節、鮮活故事和場景背后的玄機了解不足。 在這種情況下，我們以雙元能力、知識管理、信息管理為理論視角， 把研究重點集中在系統梳理華為發展的核心戰略、思路和管理方法上。在 寫作過程中，我們以時間為主要脈絡、以管理問題為導向，系統化、結構 化地梳理華為從追趕到領先的發展路徑。其中，任正非的講話是*重要、 *有價值的分析資料和信息來源。通過對其講話進行解構和重構，梳理他 作為企業領袖在不同階段和環境中對問題的看法、判斷和選擇。在此基礎 上，我們再根據訪談資料和其他一手、二手資料進行深化補充，并在非正 式的交流中確認信息的有效性、可靠性和準確性。 我們在接觸訪談華為人的過程中，常感受到他們并不掩飾、回避自身 的問題和短板，鮮有粉飾太平的敷衍之詞，即使是普通員工，也常常是直 面現實、保持清醒甚至自嘲。華為并不是一個完美的企業，它的成長過程 中也充滿著各種各樣的“組織黑洞”。華為也經歷過“選擇失誤”“研發低 效”“市場失利”“員工流失”“山頭主義”“高層腐敗”“壓力山大”等諸 多問題，有些問題在企業摸索過程中消失了，有些問題可能得到了緩解， 有些問題可能還在繼續惡化，另外還有新問題在不斷暴露。我們的研究并 非旨在樹立一個企業楷模，而是試圖從高管認知、人力資源、研發流程、 組織學習等多個方面描述一個企業暴露問題、多次試錯、尋求改進的歷程（“what”與“how”）。這些華為公司曾經經歷的成長問題并非特例，很 多都是企業成長過程中的共性問題，對中國企業的成長、發展及國際化都 有一定的參考意義。 本書的讀者對象是企業家和管理者，在寫作中，我們將研究重點集中 在華為是“如何想”和“如何做”的，并對此進行系統的調研、梳理、整合 和分析，通過問題導向的框架結構和標題引導，為企業管理者提供更直接、 更有用的信息和線索。在對華為的實踐進行系統理解的基礎上，我們進行 了總結提煉，形成了如基于時間序列、數據和資料的模型、圖例和流程圖 等；對每一章內容進行總結后還與思科的實踐進行比較；從整體上總結提 煉了“雄鷹模型”，分析華為到底做對了什么，從雙元能力視角，探討了華 為能力的構建過程和模型。盡管如此，我們深知，從廣度、深度和跨度上 看，面對這樣一個有著 30 年復雜曲折發展歷史的跨國公司，我們對它的挖 掘和總結仍然非常有限，書籍所能呈現的也僅是冰山上的一角。面對未來的 全球競爭，我們需要有更多的學者去研究中國企業的發展之路，從而為有志 于把企業發展成為具有國際競爭力的企業的企業家和企業高管提供參考。 三、研究華為的感受 對華為的研究歷時近 10 年，我和我的團隊懷著忐忑之心和空杯心 態，既被研究激情所驅動，又被研究對象所感動。華為人所展示的遠見卓 識、專注執著、意志頑強、堅忍不拔、客戶導向、奮發學習的精神一直鼓舞和激勵著我們奮力前行；每當我們想放棄、動搖或被其他研究教學機會 所吸引時，是華為的“壓強原則”“利出一孔”，幫助我們整頓心態、凝聚 精神、重回書桌，潛心研究并完成寫作？梢哉f，我們從學習研究華為的 過程中獲益良多，精神受到洗禮，身心與毅力得到修煉，感受到了偉大企 業從追趕到領先的艱辛與不易。尤其是在社會上急功近利、心緒浮躁、追 逐短期利益、好大喜功、缺乏長遠視野與對未來關鍵能力投入的氛圍下， 華為的實踐尤其值得尊敬。 今年是改革開放 40 周年，為了振興祖國、繁榮社會、縮小與領先國 家的差距，一代又一代中國人付出了艱苦努力與智慧求索，創造了“中國 奇跡”，這些成果來之不易。這段歷史值得書寫，值得銘記，這不僅是對 這代人奮斗精神的記錄，更是為后代留下的一筆寶貴的智力財富。
華為啟示錄-從追趕到領先 作者簡介
董小英，北京大學光華管理學院副教授、博導，案例中心學術主任。中國信息經濟學會副理事長，工信部信息通信專家委員會委員，知識管理國家標準技術委員會委員。對科技企業案例有深度研究，發表中英文論文五十余篇，出版專著六部。 晏夢靈，北京郵電大學經濟管理學院講師、博士，師從董小英老師，研究領域為企業研發知識管理、信息系統及技術的商業價值。博士畢業論文聚焦于華為的組織管理變革實踐。主持教育部人文社科青年項目1項，入選2018年阿里活水計劃學者。 胡燕妮，北京大學光華管理學院博士研究生，師從董小英老師。曾任北京市學生聯合會駐會主席，榮獲北京市優秀學生干部、全國“創新、創意及創業”電子商務挑戰賽特等獎等榮譽。曾與董小英老師等合著《中關村模式：科技+資本雙引擎驅動》。
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