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![成本制勝-微利時代再造房企核心競爭力-[第二版]](http://image12.bookschina.com/2016/20161224/B7332869.jpg)
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成本制勝-微利時代再造房企核心競爭力-[第二版] 版權信息
- ISBN：9787508667720
- 條形碼：9787508667720 ; 978-7-5086-6772-0
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
成本制勝-微利時代再造房企核心競爭力-[第二版] 本書特色
聚焦百強管理標桿，呈現優質管理模式 基于2 000多家優秀房企管理實戰，強化應用落地 白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地產行業里的關鍵詞。 成本領先是企業制勝的不變法寶，特別是在房地產轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而出，是當前房地產企業的一個重要課題。同時，在互聯網發展的沖擊下，成本管理作為一個*依賴市場，也*依賴數據分析的管理職能，在新的時代里如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前*為關注的一個話題。 本書借助明源地產的強大市場占有率，聚焦地產百強企業中的管理與成長標桿，深入地產企業的一線，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段，提煉出可供直接參考、借用的房地產成本管理模式。 成本管理是一種整體管理體系，本書圍繞成本管理的四大管理階段[目標成本-責任成本-動態成本-業績評估]逐一分析，總共九章。
成本制勝-微利時代再造房企核心競爭力-[第二版] 內容簡介
歷經行業名企錘煉，分享業界實踐寶典 • 2 000多家大中型房地產企業成本管理精髓 • 50多家標桿房地產企業成本管理經典案例 • 200多張專業圖表形象化解讀 2013年推出《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》*版，至今已加印9次
成本制勝-微利時代再造房企核心競爭力-[第二版] 目錄
第二版序 /Ⅲ
**版序 /Ⅶ
**部分 成本趨勢
走向策劃與控制的耦合管理時代
**節 /房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /５
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 /７
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /９
四、房地產成本管理的趨勢 /９
第二節 /成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 /１２
二、成本投放的二次不均衡分布 /２０
第三節 /三大成本管理模式比較第二版序 /Ⅲ **版序 /Ⅶ **部分 成本趨勢 走向策劃與控制的耦合管理時代 **節 /房地產成本管理三大階段及趨勢 一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /５ 二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 /７ 三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /９ 四、房地產成本管理的趨勢 /９第二節 /成本策劃的不均衡策略 一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 /１２ 二、成本投放的二次不均衡分布 /２０ 第三節 /三大成本管理模式比較 一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準 /３２ 二、控制型（Ｌ企）：基于目標成本進行管理，強調控得住 /３３ 三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策后控 /３５ 四、三種成本管控思路對比分析 /３７ 本章小結 :給成長型房企成本管理的實戰建議 第二部分 五大加速站 第１站：目標成本站 **節 /目標成本的形成 一、目標成本形成的兩大原則 /４６ 二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注系數和綜合造價 /４８ 三、目標成本合理性：基于項目收益與不均衡分布兩大視角 /５０ 第二節 /目標成本的編制 一、成本科目是目標成本的載體 /５３ 二、概念設計階段重策劃，強調貨值*大化 /５６ 三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 /５９ 四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 /６１ 第三節 /目標成本的調整 一、嚴格目標成本調整的審批流程 /６４ 二、基于項目收益視角進行調整 /６５ 本章小結 :給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議 第２站：合約規劃站 **節 /合約規劃 ——連接成本與合同的橋梁 一、合約規劃的內涵 /７３ 二、合約規劃的位置 /７６ 三、合約規劃的三大價值 /７７ 第二節 /合約模板的梳理與應用 一、合約模板的推行原則 /８２ 二、總部： “３招 ”定模板，框定合約數量及范圍 /８６ 三、項目：靈活變通、因地制宜落地 /９３ 第三節 /合約規劃的落地應用新模式 一、成本科目為主導的合約規劃應用模型 /１０６ 二、合約管理為主線的合約規劃應用模型 /１１０ 本章小結 :給成長型房企合約規劃管理的實戰建議 第３站：采招管理站 **節 /優化項目整體采購計 一、加快建立項目整體采購計劃 /１１８ 二、優化項目整體采購計劃 /１２１ 第二節 /重視單項招標前端的協同與交底 一、單項目招標前端交底的內容 /１３０ 二、單項目招標前端交底的價值 /１３１ 第三節 /做好供應商入圍的規范管理 一、供應商推薦遵循的三大原則 /１３６ 二、明確入圍考察的職責分工 /１３７ 三、嚴格審核入圍名單 /１３７ 第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控 一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控 /１４０ 二、加強對招標責任主體變更的監控 /１４２ 三、加強對招標方式變更的監控 /１４２ 四、加強對采購控制價變更的監控 /１４３ 五、加強對內外部投訴的監控 /１４３ 本章小結 :給成長型房企采購管理的實戰建議 第４站：合同管理站 **節 /合同標準化管理三步走 一、**步 范圍規劃 /１５１ 二、第二步 模板編制 /１５３ 三、第三步 應用控制 /１５４ 第二節 /精細化分析合同成本的營改增影響 一、總包單位的稅負變化分析 /１５７ 二、其他上游單位的稅負綜合分析 /１６３ 三、精細化分析上游企業的稅負變化利于合同成本控制 /１６４ 第三節 /變更黑洞，如何有效設堵 一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 /１６７ 二、梳理變更原因，確保改進有章可循 /１６８ 三、推行三大原則，保障變更整體受控 /１６９ 四、強化三大舉措，化解合同變更難題 /１７０ 五、加強臺賬管理，實現變更可知可控 /１７４ 第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡 一、卡資金：“４把尖刀”硬性卡住資金需求 /１７６ 二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 /１７８ 三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 /１８１ 本章小結 :給成長型房企合同管理的實戰建議 第５站：動態成本站 **節 /動態成本的概念 一、動態成本的定義 /１８８ 二、動態成本的計算公式 /１９０ 第二節 /如何有效管控動態成本 一、管控重心——待發生成本 /１９２ 二、管控手段——過程預警和強控 /１９３ 三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 /１９５ 第三節 /建立回顧機制，保障動態成本不失真 一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變 /１９７ 二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 /１９７ 三、如何回顧——規范動態成本回顧流程 /１９９ 四、回顧要點——動態成本的過程“三控” /２０１ 第四節 /管好規劃余量，保障目標成本不被突破 一、規劃余量的價值——成本控制松緊度的晴雨表 /２０６ 二、規劃余量的形成——三級儲備的層層抽取 /２０７ 三、規劃余量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 /２１０ 第五節 /營改增對于地產成本管理體系的新要求 一、目標成本制定環節的價稅分離 /２１３ 二、動態成本管理細化 /２１７ 三、關注成本數據的沉淀 /２１９ 本章小結 :給成長型房企動態成本管理的實戰建議 第三部分 兩大加油庫 第１庫：供應商資源庫 **節 /搭建規范、統一的供應商信息庫 一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分 /２３０ 二、供應商類別劃分與責任歸屬 /２３０ 三、建立供應商庫信息化平臺 /２３１ 第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控 一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 /２３３ 二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控 /２３６ 三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 /２５１ 四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 /２５３ 第三節 /戰略供應商圈定 一、**步——識別戰略采購范圍 /２５５ 二、第二步——制訂戰略供方發展計劃 /２５８ 三、第三步——快速圈定戰略供應商 /２５８ 四、集采執行保障 /２６２ 第四節 /供應商管理的新技術應用 一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /２６６ 二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 /２７１ 三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 /２７４ 本章小結 :給成長型房企供應商資源管理的實戰建議 第２庫：成本數據庫 **節 /企業需要什么樣的成本數據庫 一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向 /２８２ 二、成本數據庫的積累，以支持測算為目標 /２８３ 第二節 /如何沉淀成本數據庫 一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 /２８６ 二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價 /２９３ 三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 /２９７ 第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫 一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 /２９９ 二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉淀 /３００ 三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /３０２ 第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫 一、建立“含量指標”的“限額指標庫” /３０３ 二、建立“單方指標”的“指標價格庫” /３０４ 本章小結 :給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議 第四部分 成本保障篇 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效 **節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界 一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 /３１２ 二、職責設計的依據——基于當前管理水平，滿足成本發展目標 /３１４ 三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例 /３１７ 第二節 /流程——成本流程優化的三大依據 一、以業務增值為流程優化的核心 /３２４ 二、解決集分權問題，平衡效率與風險 /３２６ 三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 /３３０ 第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵ＫＰＩ 一、標桿房企成本與采購的常用ＫＰＩ /３３２ 二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /３３６本章小結 :給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議信息
**版序 /Ⅶ
**部分 成本趨勢
走向策劃與控制的耦合管理時代
**節 /房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /５
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 /７
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /９
四、房地產成本管理的趨勢 /９
第二節 /成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 /１２
二、成本投放的二次不均衡分布 /２０
第三節 /三大成本管理模式比較第二版序 /Ⅲ **版序 /Ⅶ **部分 成本趨勢 走向策劃與控制的耦合管理時代 **節 /房地產成本管理三大階段及趨勢 一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /５ 二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 /７ 三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /９ 四、房地產成本管理的趨勢 /９第二節 /成本策劃的不均衡策略 一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 /１２ 二、成本投放的二次不均衡分布 /２０ 第三節 /三大成本管理模式比較 一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準 /３２ 二、控制型（Ｌ企）：基于目標成本進行管理，強調控得住 /３３ 三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策后控 /３５ 四、三種成本管控思路對比分析 /３７ 本章小結 :給成長型房企成本管理的實戰建議 第二部分 五大加速站 第１站：目標成本站 **節 /目標成本的形成 一、目標成本形成的兩大原則 /４６ 二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注系數和綜合造價 /４８ 三、目標成本合理性：基于項目收益與不均衡分布兩大視角 /５０ 第二節 /目標成本的編制 一、成本科目是目標成本的載體 /５３ 二、概念設計階段重策劃，強調貨值*大化 /５６ 三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 /５９ 四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 /６１ 第三節 /目標成本的調整 一、嚴格目標成本調整的審批流程 /６４ 二、基于項目收益視角進行調整 /６５ 本章小結 :給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議 第２站：合約規劃站 **節 /合約規劃 ——連接成本與合同的橋梁 一、合約規劃的內涵 /７３ 二、合約規劃的位置 /７６ 三、合約規劃的三大價值 /７７ 第二節 /合約模板的梳理與應用 一、合約模板的推行原則 /８２ 二、總部： “３招 ”定模板，框定合約數量及范圍 /８６ 三、項目：靈活變通、因地制宜落地 /９３ 第三節 /合約規劃的落地應用新模式 一、成本科目為主導的合約規劃應用模型 /１０６ 二、合約管理為主線的合約規劃應用模型 /１１０ 本章小結 :給成長型房企合約規劃管理的實戰建議 第３站：采招管理站 **節 /優化項目整體采購計 一、加快建立項目整體采購計劃 /１１８ 二、優化項目整體采購計劃 /１２１ 第二節 /重視單項招標前端的協同與交底 一、單項目招標前端交底的內容 /１３０ 二、單項目招標前端交底的價值 /１３１ 第三節 /做好供應商入圍的規范管理 一、供應商推薦遵循的三大原則 /１３６ 二、明確入圍考察的職責分工 /１３７ 三、嚴格審核入圍名單 /１３７ 第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控 一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控 /１４０ 二、加強對招標責任主體變更的監控 /１４２ 三、加強對招標方式變更的監控 /１４２ 四、加強對采購控制價變更的監控 /１４３ 五、加強對內外部投訴的監控 /１４３ 本章小結 :給成長型房企采購管理的實戰建議 第４站：合同管理站 **節 /合同標準化管理三步走 一、**步 范圍規劃 /１５１ 二、第二步 模板編制 /１５３ 三、第三步 應用控制 /１５４ 第二節 /精細化分析合同成本的營改增影響 一、總包單位的稅負變化分析 /１５７ 二、其他上游單位的稅負綜合分析 /１６３ 三、精細化分析上游企業的稅負變化利于合同成本控制 /１６４ 第三節 /變更黑洞，如何有效設堵 一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 /１６７ 二、梳理變更原因，確保改進有章可循 /１６８ 三、推行三大原則，保障變更整體受控 /１６９ 四、強化三大舉措，化解合同變更難題 /１７０ 五、加強臺賬管理，實現變更可知可控 /１７４ 第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡 一、卡資金：“４把尖刀”硬性卡住資金需求 /１７６ 二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 /１７８ 三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 /１８１ 本章小結 :給成長型房企合同管理的實戰建議 第５站：動態成本站 **節 /動態成本的概念 一、動態成本的定義 /１８８ 二、動態成本的計算公式 /１９０ 第二節 /如何有效管控動態成本 一、管控重心——待發生成本 /１９２ 二、管控手段——過程預警和強控 /１９３ 三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 /１９５ 第三節 /建立回顧機制，保障動態成本不失真 一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變 /１９７ 二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 /１９７ 三、如何回顧——規范動態成本回顧流程 /１９９ 四、回顧要點——動態成本的過程“三控” /２０１ 第四節 /管好規劃余量，保障目標成本不被突破 一、規劃余量的價值——成本控制松緊度的晴雨表 /２０６ 二、規劃余量的形成——三級儲備的層層抽取 /２０７ 三、規劃余量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 /２１０ 第五節 /營改增對于地產成本管理體系的新要求 一、目標成本制定環節的價稅分離 /２１３ 二、動態成本管理細化 /２１７ 三、關注成本數據的沉淀 /２１９ 本章小結 :給成長型房企動態成本管理的實戰建議 第三部分 兩大加油庫 第１庫：供應商資源庫 **節 /搭建規范、統一的供應商信息庫 一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分 /２３０ 二、供應商類別劃分與責任歸屬 /２３０ 三、建立供應商庫信息化平臺 /２３１ 第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控 一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 /２３３ 二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控 /２３６ 三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 /２５１ 四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 /２５３ 第三節 /戰略供應商圈定 一、**步——識別戰略采購范圍 /２５５ 二、第二步——制訂戰略供方發展計劃 /２５８ 三、第三步——快速圈定戰略供應商 /２５８ 四、集采執行保障 /２６２ 第四節 /供應商管理的新技術應用 一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /２６６ 二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 /２７１ 三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 /２７４ 本章小結 :給成長型房企供應商資源管理的實戰建議 第２庫：成本數據庫 **節 /企業需要什么樣的成本數據庫 一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向 /２８２ 二、成本數據庫的積累，以支持測算為目標 /２８３ 第二節 /如何沉淀成本數據庫 一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 /２８６ 二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價 /２９３ 三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 /２９７ 第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫 一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 /２９９ 二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉淀 /３００ 三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /３０２ 第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫 一、建立“含量指標”的“限額指標庫” /３０３ 二、建立“單方指標”的“指標價格庫” /３０４ 本章小結 :給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議 第四部分 成本保障篇 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效 **節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界 一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 /３１２ 二、職責設計的依據——基于當前管理水平，滿足成本發展目標 /３１４ 三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例 /３１７ 第二節 /流程——成本流程優化的三大依據 一、以業務增值為流程優化的核心 /３２４ 二、解決集分權問題，平衡效率與風險 /３２６ 三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 /３３０ 第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵ＫＰＩ 一、標桿房企成本與采購的常用ＫＰＩ /３３２ 二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /３３６本章小結 :給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議信息
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成本制勝-微利時代再造房企核心競爭力-[第二版] 作者簡介
明源地產研究院
致力于推動中國房地產業管理創新
成立于2009年，以做“中國房地產管理創新的引擎”為愿景，立足于明源云（地產ERP、明源云客、云采購、云社區）與全國數千家地產企業持久深入的合作，聚焦房地產管理研究、咨詢服務、專業培訓以及管理最佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地產管理創新。目前，研究院已聚集了一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地產業務與管理的專家顧問，形成了覆蓋房地產戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關系管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。
持續推出“中國房地產業管理研究成果” 明源地產研究院
致力于推動中國房地產業管理創新成立于2009年，以做“中國房地產管理創新的引擎”為愿景，立足于明源云（地產ERP、明源云客、云采購、云社區）與全國數千家地產企業持久深入的合作，聚焦房地產管理研究、咨詢服務、專業培訓以及管理最佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地產管理創新。目前，研究院已聚集了一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地產業務與管理的專家顧問，形成了覆蓋房地產戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關系管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。
持續推出“中國房地產業管理研究成果”
創辦《明源地產研究》季刊，面向房地產業中高層管理者，單期發行量近5萬冊；2013年，開通“明源地產研究院”微信號，目前粉絲量已突破32萬，后續還將努力向更高目標突破。信息
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