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社會工作管理 版權信息
- ISBN：9787300286877
- 條形碼：9787300286877 ; 978-7-300-28687-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
社會工作管理 本書特色
本書是為社會工作學士學位（BSW）或社會工作碩士學位（MSW）的學生編寫的，可供一個學期的管理課程使用。這本書對社會工作從業者也是有幫助的，根據需要或選擇性地閱讀此書會使他們明白自己肩負著重大的責任并從此書獲益。本書設計為易于閱讀、便于討論的形式，并充滿了現實生活中的例子和實際應用。
社會工作管理 內容簡介
該書的主題是在各類社會服務項目中各個級別的管理者（從主管到執行主任）應如何更好地承擔自己的職責！ 渡鐣ぷ鞴芾恚ǖ谄甙妫ㄉ鐣ぷ鹘浀渥g叢；“十五”國家重點圖書出版規劃項目）》強調管理是社會工作實踐的一個組成部分，對社會服務項目和服務的成功至關重要。書中描述了公共、私營和非營利部門的社會工作者的管理活動，以及他們是如何被社會服務組織的獨特性所塑造的。書中包含許多基于作者實踐經驗的案例并提供了實際建議，豐富的圖表直觀形象有說服力，適合社會工作專業的學生及實務工作者閱讀。
社會工作管理 目錄
目錄
**部分正確看待社會工作管理
**章界定和描述管理
管理不是一種選擇
什么是管理？
管理者的職責
管理活動
管理的目的
管理的部分任務
管理既是科學又是藝術
關于管理的四個基本假設
每個人都參與管理
管理和服務相互依存
良好的管理需要技術、概念及人際交往技巧
管理需管理知識指導
社會工作倫理和管理
社會工作核心能力和管理
管理的現狀
小結
應用
第二章社會工作管理的與眾不同之處
任務環境
不同類型的任務環境
改善與任務環境的關系
社會服務組織的其他特征
注重效率
忠誠和依賴
對競爭的態度
營銷策略
可用的因果知識
與消費者的互動
成功的指標
督導者的角色
主要受益人
非營利組織
非營利組織的類型
游說
倡導
小結
應用
第三章現代管理實踐的歷史淵源
科學管理
科學管理的局限性
科學管理的現代應用
行政管理
行政管理的局限性
行政管理的現代應用
科層管理
科層管理的局限性
科層管理的現代應用
古典管理理論的共同缺點
對古典管理理論的回應
現代結構主義理論
人際關系理論
權變理論
參與式管理
組織文化
小結
應用
第二部分主要管理活動
第四章領導
領導的要素
各級領導任務
委員會級別的領導
管理者中的領導
領導理論
特質理論
行為理論
風格理論
權變理論
領導與追隨力
營造良好的組織氛圍
團隊合作
相互尊重和信任
理解各自角色
倡導
*大自治權
良好的溝通
小結
應用
第五章計劃
五種類型的計劃
使命
目的
目標
策略
預算
策略規劃
為可能發生的事情做計劃
小結
應用
第六章影響他人的日；顒
設定限制
影響力
合法化的權力
權力與非正式組織
影響的方法
正式行動指南
信息
建議
指令
管理者的榜樣作用
理想的組合
*適度的影響力
什么是微觀管理
小結
應用
第七章組織人員和任務
創建可管理的工作單元
按簡單的數字劃分部門
按工作時間劃分部門
按學科劃分部門
按企業職能劃分部門
按服務地區劃分部門
按服務類型劃分部門
按服務對象問題劃分部門
按多學科團隊劃分部門
按營銷渠道劃分部門
結合兩種或多種方法劃分部門
時間管理
授權
關鍵術語
權力的類型
授權的理想特征
*佳組織程度
小結
應用
第八章培養和管理員工的多樣性
招聘和雇用
招聘
雇用中的其他問題
社會服務組織中員工的“類型”
專業人員
職前人員
輔助性專業人員
本地非專業人員
后勤人員
志愿者
什么是*佳組合？
管理工作場所中的多樣性
多樣性的類型
員工之間的多樣性
管理者之間的多樣性
區別對待、偏見和模式化觀念
消極模式化觀念和區別對待
“積極的”模式化觀念和區別對待
工作場所中另一種形式的多樣性
小結
應用
第九章促進有成效的工作環境
理解個人的激勵因素
馬斯洛的需求層次
赫茨伯格的雙因素理論
麥克萊蘭的需求理論
個人激勵因素的其他理論
影響工作績效的其他因素
專業價值觀和倫理
工作小組的影響力
忠誠
督導
督導的角色和責任
良好督導的屬性
替代性督導模式
小結
應用
第十章促進專業發展
員工績效評估
為什么社會工作者不喜歡績效評估？
績效評估的益處
良好評估的特點
進行績效評估
有時會出現問題
績效評估的趨勢
繼續教育
繼續教育的類型
繼續教育的提供者
提供繼續教育協議
晉升
常見問題
其他可能相關的問題
調動
小結
應用
第十一章員工管理問題
處理特定的問題行為
自然后果
懲罰和制裁
工作績效不佳
口頭訓誡
書面訓誡
警告和協議
解雇
棄職
嚴重不當行為
離職面談
小結
應用
第十二章財務和技術管理
管理和獲得資源
管好資源
獲得資金
非傳統的資金來源
技術管理
已發生的改變
技術泛濫
互聯網
電子郵件
組織的其他保密威脅
展望未來
小結
應用
第三部分完成管理圖
第十三章其他重要管理職責
變革管理
對變革的抵制
實施變革
防止員工流動
倦怠
缺乏激勵
缺乏晉升機會
項目管理
項目和邏輯模型
管理與項目評估
董事會管理
小結
應用
第十四章作為一名成功的管理者
管理者之間的共同壓力來源
批評和沖突
失去與服務對象的聯系
決策責任
權力問題
與下屬的人際關系
管理職業適合你嗎？
決策中的錯誤
預期的變化
決策指南
接受這份工作
組織新來的管理者
從內部晉升的管理者
新職位和原有職位
繼任受歡迎的管理者
繼任不太受歡迎的管理者
作為管理者，能生存和成功
發展有效的管理風格
管理者的需求和組織的需求
成長為管理者
小結
應用
尾注
索引
譯后記
**部分正確看待社會工作管理
**章界定和描述管理
管理不是一種選擇
什么是管理？
管理者的職責
管理活動
管理的目的
管理的部分任務
管理既是科學又是藝術
關于管理的四個基本假設
每個人都參與管理
管理和服務相互依存
良好的管理需要技術、概念及人際交往技巧
管理需管理知識指導
社會工作倫理和管理
社會工作核心能力和管理
管理的現狀
小結
應用
第二章社會工作管理的與眾不同之處
任務環境
不同類型的任務環境
改善與任務環境的關系
社會服務組織的其他特征
注重效率
忠誠和依賴
對競爭的態度
營銷策略
可用的因果知識
與消費者的互動
成功的指標
督導者的角色
主要受益人
非營利組織
非營利組織的類型
游說
倡導
小結
應用
第三章現代管理實踐的歷史淵源
科學管理
科學管理的局限性
科學管理的現代應用
行政管理
行政管理的局限性
行政管理的現代應用
科層管理
科層管理的局限性
科層管理的現代應用
古典管理理論的共同缺點
對古典管理理論的回應
現代結構主義理論
人際關系理論
權變理論
參與式管理
組織文化
小結
應用
第二部分主要管理活動
第四章領導
領導的要素
各級領導任務
委員會級別的領導
管理者中的領導
領導理論
特質理論
行為理論
風格理論
權變理論
領導與追隨力
營造良好的組織氛圍
團隊合作
相互尊重和信任
理解各自角色
倡導
*大自治權
良好的溝通
小結
應用
第五章計劃
五種類型的計劃
使命
目的
目標
策略
預算
策略規劃
為可能發生的事情做計劃
小結
應用
第六章影響他人的日；顒
設定限制
影響力
合法化的權力
權力與非正式組織
影響的方法
正式行動指南
信息
建議
指令
管理者的榜樣作用
理想的組合
*適度的影響力
什么是微觀管理
小結
應用
第七章組織人員和任務
創建可管理的工作單元
按簡單的數字劃分部門
按工作時間劃分部門
按學科劃分部門
按企業職能劃分部門
按服務地區劃分部門
按服務類型劃分部門
按服務對象問題劃分部門
按多學科團隊劃分部門
按營銷渠道劃分部門
結合兩種或多種方法劃分部門
時間管理
授權
關鍵術語
權力的類型
授權的理想特征
*佳組織程度
小結
應用
第八章培養和管理員工的多樣性
招聘和雇用
招聘
雇用中的其他問題
社會服務組織中員工的“類型”
專業人員
職前人員
輔助性專業人員
本地非專業人員
后勤人員
志愿者
什么是*佳組合？
管理工作場所中的多樣性
多樣性的類型
員工之間的多樣性
管理者之間的多樣性
區別對待、偏見和模式化觀念
消極模式化觀念和區別對待
“積極的”模式化觀念和區別對待
工作場所中另一種形式的多樣性
小結
應用
第九章促進有成效的工作環境
理解個人的激勵因素
馬斯洛的需求層次
赫茨伯格的雙因素理論
麥克萊蘭的需求理論
個人激勵因素的其他理論
影響工作績效的其他因素
專業價值觀和倫理
工作小組的影響力
忠誠
督導
督導的角色和責任
良好督導的屬性
替代性督導模式
小結
應用
第十章促進專業發展
員工績效評估
為什么社會工作者不喜歡績效評估？
績效評估的益處
良好評估的特點
進行績效評估
有時會出現問題
績效評估的趨勢
繼續教育
繼續教育的類型
繼續教育的提供者
提供繼續教育協議
晉升
常見問題
其他可能相關的問題
調動
小結
應用
第十一章員工管理問題
處理特定的問題行為
自然后果
懲罰和制裁
工作績效不佳
口頭訓誡
書面訓誡
警告和協議
解雇
棄職
嚴重不當行為
離職面談
小結
應用
第十二章財務和技術管理
管理和獲得資源
管好資源
獲得資金
非傳統的資金來源
技術管理
已發生的改變
技術泛濫
互聯網
電子郵件
組織的其他保密威脅
展望未來
小結
應用
第三部分完成管理圖
第十三章其他重要管理職責
變革管理
對變革的抵制
實施變革
防止員工流動
倦怠
缺乏激勵
缺乏晉升機會
項目管理
項目和邏輯模型
管理與項目評估
董事會管理
小結
應用
第十四章作為一名成功的管理者
管理者之間的共同壓力來源
批評和沖突
失去與服務對象的聯系
決策責任
權力問題
與下屬的人際關系
管理職業適合你嗎？
決策中的錯誤
預期的變化
決策指南
接受這份工作
組織新來的管理者
從內部晉升的管理者
新職位和原有職位
繼任受歡迎的管理者
繼任不太受歡迎的管理者
作為管理者，能生存和成功
發展有效的管理風格
管理者的需求和組織的需求
成長為管理者
小結
應用
尾注
索引
譯后記
展開全部
社會工作管理 節選
**章界定和描述管理學習成果在本章結束時，你應該能夠：●描述為什么對社會服務組織來說，要實現它們的目標，管理是必不可少的！駥Ρ刃姓鞴芎蛯Ｂ毶鐣ぷ鲝臉I者的管理活動和管理所花費的時間。●列出社會服務組織管理者通常面臨的一些倫理沖突！窳谐鲫P于管理的幾個誤解以及它們如何引起社會服務組織中的問題。對所有社會工作者，尤其是那些花大部分時間從事管理工作的人來說，20世紀的*后幾年和21世紀的頭幾十年是一個不確定和變化的時代。社會工作是億萬美元的事業，是所有西方國家經濟中不可或缺的一部分，政治家和非專業的普通公民從未忽視其占西方國家國民生產總值的比例越來越大這一事實。21世紀前十年的經濟大蕭條使得失業率達到兩位數，無家可歸者人數增加，加上其他對個人和家庭的經濟影響，要求社會服務組織為更多人提供更多新的服務。這種情況發生的時候，為了節省開支，削減政府項目成本成為一個便捷的目標。即使經濟逐漸復蘇，社會工作項目仍然會因為它們的“浪費性開支”受到嚴格審查和批評，管理者仍會被要求設法用更少的資源做更多的事情。需要適應經濟的變化并回應批評者的論點，這為社會工作者學習管理學和獲得必要的能力以成為有效的管理者提供了充分的理由。但還有另一個更令人信服的理由，那就是我們致力于為服務對象提供*好的服務。如果各級管理都表現良好，將會為實現這一目標做出巨大貢獻。因此，它是社會工作實踐的重要組成部分，值得所有現在和將來的社會工作者認真關注。管理不是一種選擇，沒有管理的世界幾乎是不可想象的。每項人類活動都涉及管理。事實上，人的大腦有時可以被當作一個全職管理者的例子，管理我們的呼吸、運動、思維過程、消化甚至是我們睡覺時做的夢等等。大腦是一個特殊的管理者，與任何其他管理者不同，它從未真正休息或陷入另一個角色。它每周7天，每天24小時值班。如果沒有我們的大腦作為管理者，我們將無法繼續呼吸或活動肌肉。沒有大腦的管理活動，任何人類有機體都不會存在。這一情形所體現的就是“要么管理，要么死亡”。毫不夸張地說，組織內部存在同樣的情況，沒有管理，任何組織都不可能存在很長時間，更不用說蓬勃發展。管理不是一種選擇，而是一種必要。想想沒有管理的組織將會是多么無效。想象一下，一個社會服務組織在沒有人履行管理職能的情況下，會是什么樣子？這一類無管理的組織更引人關注的特點可能是：●沒有任何使命、目的或目標將社會服務組織與其他組織區分開來。因此，它沒有身份，也沒有真正的目的！駴]有限制和影響支出或其他活動的預算！駟T工和志愿者的甄選將不考慮其能力或潛力。一旦錄用，他們上班或不上班可能取決于他們的情緒。如果上班了，他們就會獨自決定那天他們想做什么。沒有準則可以告訴他們應該做什么，如何做到*好，或者什么行為是不被允許的！衩總人的行為都獨立于他人，沒有互相合作的活動！駴]有任何評估個人工作績效質量的準則或標準。在領薪員工中，關于晉升、失業補償甚至關于續聘的決定將完全是隨心所欲的（也許是變化無常的）！穹⻊諏ο罂赡軙玫剿璧姆⻊眨部赡艿貌坏剿璧姆⻊。沒有什么能保護他們免受員工的冷漠、無能、懶惰或玩忽職守的影響。沒有人會知道或關心哪些服務和項目是有效的，哪些是浪費時間和金錢的。我們剛才所描述的場面相當混亂不堪――實際上，甚至不能將其視為一個組織。如果沒有管理，眾所周知的組織就不會存在。管理使組織與人們進行那些無目的活動或者隨意閑聊的某些地方區別開來。社會工作者無法選擇是否要履行管理職能。即使我們選擇不從事那些需要耗費大量時間進行高級管理活動的“管理工作”，我們也不能完全與管理相絕緣。我們需要了解管理，以便與從事管理工作的同事進行有效互動。而且，我們需要親自執行各種管理所分配的任務。任何層次的有效的社會工作實踐都不能缺少管理。人們一般是在缺少相關準備和正式指導的情況下進入他們的個人管理活動中的。他們“在工作中”，通過不斷試驗、犯錯以及從親朋好友那里吸取經驗等方式，來學習管理他們的收支、社交生活或預算。在他們迅速了解了管理不善或錯誤管理的后果后，他們發現必須學會如何管理。不幸的是，許多期待著為服務對象提供直接服務的社會工作者，在他們的職業生活中也以類似的方式“退回到”管理中。盡管他們計劃將一天的時間用于向服務對象提供個人、家庭或小組服務，但他們很快就會發現自己被擁至一個督導性職位，或者發現原本那些被分配到其他人身上的管理任務卻落到了他們頭上。在這種情況發生之前，他們可能沒有意識到管理的重要性和必然性，而且很可能還沒有做好準備。（相比之下，打算從事“宏觀”社會工作實踐的社會工作者更有可能認識到研究管理問題的必要性，并學習了一門或多門專門研究管理的課程。）只有當我們察覺到其他人的管理不善及其對我們有效地完成工作的能力產生影響時，我們中的一些人才相信良好管理的重要性。其他人只有當看到自己做出糟糕的管理決策，或者從事被證明是無效甚至更糟的管理行為的時候才會被說服。盡管我們在與服務對象的直接交流中很容易認識到“*佳實踐”的重要性，但在面對管理決策時，我們有時會更多地依賴猜測或沖動，或者像我們看到的其他人所做的那樣簡單地進行管理。直到*后關頭，我們才能認識到利用大量的知識以幫助我們履行管理職能的重要性。我們所有人都在管理不善的組織中或者在這些組織周圍工作過。這在一定程度上是不可避免的，錯誤總是會發生的。正如任何人都不可能成為完美的臨床醫生或社會變革的推動者一樣，沒有人能成為完美的管理者。但這并不能免除我們成為*優秀的管理者的專業和倫理責任。我們首先要做的，就是對管理進行研究。什么是管理？管理經常被誤解。甚至管理這個詞本身也以不同的方式被使用，從而意味著不同的含義。它有時被用作專有名詞（如在“管理層”中），統稱為在組織結構圖上占據*高職位的少數人――工會理論術語中的舊“管理者/勞工”二分法。在社會工作中，它也經常被用作動詞，用來暗示一系列看似無關的活動，其中幾乎包括除了直接為服務對象提供的服務以外的任何東西。如果誤用這個詞，會對這一重要活動產生危險的誤解。更為復雜的是，管理一詞經常同另一個術語“行政”在社會工作文獻和其他地方交替使用。目前尚沒有較好的區分兩者的研究成果。一位研究者1似乎認為，管理和行政之間的關鍵區別是：行政主要涉及政策制定，而管理主要涉及政策的執行。因此，例如，公共社會福利機構的行政工作將主要由其主管負責；管理工作將由組織層次較低的其他人執行，即所謂的中層管理者。然而，在一個非營利社會服務組織（見第二章），行政可能主要是董事會的工作，而管理將是其主管的主要職能！這會容易使人混淆！管理者的職責，或許，通過研究管理者的工作以及他們通常的工作職責，可以*好地描述管理。根據我們對其他人研究成果的回顧，我們可以從一個單一的、可以廣泛適用的定義來展開我們的定義。即，管理是“社會服務組織內所有行政級別的社會工作者為促進組織目的的實現而開展的某些活動”。雖然這個定義足夠廣泛以至于可以涵蓋所有管理活動，但這一定義的范圍過大也成為其*大的不足之處。它需要大量“充實”。管理活動什么是管理活動？這與我們在“治療師”、“輔導員”或“社區組織者”等其他角色的期望方面有何不同？一部仍廣泛用于公共行政和企業領域的經典作品的作者將管理活動分為五大類：計劃、組織、人事、領導和控制。2另一位作者則將管理劃分為計劃、組織和控制。3第三種分法，僅包括組織、協調、計劃和控制。4第四種是計劃、組織、領導和控制。5甚至有些人認為，管理實際上都是一種功能――領導，這也許是正確的。我們將在第四章中討論這個問題。在我們開始對管理進行研究時，或許上述列舉的管理活動的*佳用途是用來確定“共同點”，即它們所包含的那些活動。例如，所有的管理活動都建議管理者在發揮積極作用、塑造多樣的工作環境方面做出努力。它們還建議盡量避免或至少改進管理者不負責甚至不管理時可能自發的事情。所有這些活動都旨在增加實現組織目的的可能性，并為社會工作者提供有效的服務，以便為我們的服務對象提供服務。管理的目的管理也可以被概念化為塑造和影響工作環境的各種方式。擔任管理者角色的社會工作者試圖建立和培養一個*佳的工作環境，以促成理想的活動，包括有效地為服務對象提供有效的服務。因此，管理主要是一種積極的（而不是被動的）活動。它需要掌控一切，而不是簡單地讓事情發生。然而，當問題確實發生時，需要以合理、積極的方式對它們做出反應，并及時、公正地解決問題。任何組織的工作環境類型都可能包含從高度支持目的實現到阻礙目的實現。因此，在社會服務組織中，工作環境的一個極端是可以完全支持提供有效的服務，另一個極端則阻礙其提供有效的服務。當然，這兩種極端都極為少見。此外，管理也可以作為各種方法，用來為實現目的提供支持，并消除或盡量減少那些可能不利于實現目的的影響。因此，管理是為了提高組織成功的可能性。一些以業務為導向的管理定義很大程度上強調管理在提高效率上作為組織成功的一種手段的作用。管理的目的有時被描述為創造盈余。6在企業中，盈余就是利潤。即企業賺的錢比做生意的成本（雇員收入、廣告、租金和公用事業等）要多多少。管理者被期望使組織更有效地運作（通常是找到降低成本的方法），從而增加獲取更多盈余（利潤）的可能性。社會工作管理者是否也關心提高效率？當然，服務和項目的成本始終是一個問題。那么，我們是否也應該在社會服務組織中創造“盈余”呢？“盈余”概念并不像我們*初想象的那樣“陌生”或不恰當，特別是在營利部門的組織中，例如許多長期護理機構或私人精神衛生機構。以金錢的形式作為利潤形式的盈余是可行的，因此也是可以尋求的。管理良好的項目，可能產生更多超過其年度總成本的收入――主要來自服務對象繳納的費用和外部贊助（這部分超額即為盈余）。（希望這部分盈余可以用來為無法支付費用的服務對象提供一些免費或減少費用的服務。）即使在非營利部門，社會工作管理者也會構建和管理旨在創造盈余的項目。但是，對于該項目本身，甚至對于其他項目而言，盈余不是利潤而是節省成本。一些社會服務項目很容易以節省成本的方式證明財政盈余。它們通常是預防性的服務項目，以避免那些未來可能需要更多支出同時還會導致人力成本更高的問題出現。例如，人們認為：●艾滋病毒感染預防項目的費用低于用昂貴的藥物或住院治療艾滋病毒或艾滋病患者的費用！駥谭ㄈ藛T進行關于接觸甲基苯丙胺（即冰毒）的危險教育項目的費用低于他們和其他同事在執行逮捕時未采取適當預防措施誤接觸冰毒所需的醫療費用！穸唐诩彝ケＷo項目的成本低于對有被虐待或忽視風險的兒童的長期寄養費用！襻槍Σ∪说募彝パa助項目費用低于長期住院費用。這類項目產生多少盈余，在很大程度上取決于管理者的管理水平――也就是說，取決于項目的運營效率以及項目管理者所采取的增加運營效率的措施。管理得越好，盈余就越多。在許多其他社會服務組織中，即使是*好的管理也不能總是產生以金錢來衡量的盈余，這甚至也不是組織的目標。就其本質而言，許多形式的社會工作干預往往非常昂貴，效率低下，社會服務的批評者喜歡指出這一點。我們的回應往往是認為許多社會服務比金錢更“人性化”。但是，這些好處往往難以記錄下來。例如，家庭咨詢機構中管理良好的項目可能會產生重要的人類福利（減少辱罵，提高育兒技巧，更好的家庭溝通等），但它們不能用金錢來衡量。即使我們可以為它們設立一個對應的以金錢為單位的衡量標準，提供服務的成本的金錢價值也很可能超過服務所產生福利的金錢價值。而且，我們也可能難以衡量這些好處或將它們直接歸因于服務本身或是支持它們的管理活動。在一些社會服務組織中，不可能以盈利或節省成本的形式來形成和記錄盈余，但這并不妨礙我們將提高效率視為適當的管理目標。即使是在那些不可能產生盈余的項目中，良好的管理措施仍然可以提高該項目“減少損失”的可能性。此外，雖然一個組織或項目可能無法產生盈余，但這并不妨礙其內部的某些管理者這樣做。例如，在成本超過其貨幣收益的組織中，培訓主管可能會通過為新員工設計和實施一項入職基礎課程而產生盈余，隨著時間的推移，這些課程將幫助新員工減少督導需求或新入職所犯的代價高昂的失誤，從而使得該類課程的收益超過其成本。管理的部分任務社會工作者在擔任管理者的角色時，依靠各種各樣的技術、概念及人際關系技巧來完成一些廣泛而復雜的任務。以下是其中的幾個：●分析情況并概念化正在發生的事情；●識別問題和解決問題的機會；●平衡競爭目標；●為自己和他人確定優先事項；●求同存異，與其他人有效合作；●作為組織的代表面向員工和社區；●充當領薪員工和志愿者的榜樣；●使其他人保持正常工作；●解決人際沖突；●堅持并確保其他人遵守倫理標準；●負責任地處理財務問題，盡可能減少開支；●做出艱難的（通常不受歡迎的）決策；●支持持反對意見的其他人的決策。管理經常被描述為“做任何不直接服務于服務對象的事情”，這種描述并不奇怪。顯然，管理者必須在許多領域具有豐富的知識和能力，否則他們就不會成功。然而，社會工作實踐的所有領域的管理者不都是這樣嗎？管理既是科學又是藝術與其他實踐領域一樣，擔任管理者角色的社會工作者應致力于做出決策，這些決策至少在一定程度上是基于通過嚴格的研究方法收集到的知識，而這些知識對循證實踐（EBP）至關重要。管理實踐中存在著大量的經驗知識，例如，其中一些經驗知識與人類動機、群體動力和士氣等現象有關，來自工業心理學、教育、社會學和社會工作等領域的研究者的工作。還有大量的相關知識積累于商業領域，例如，資金籌集或營銷方面的研究。案例拉蒙（Ramon）被任命為州衛生局的地區長官。他是該州**位擔任這一職務的社會工作者。他在另一個地區受到上司的大力稱贊，在那里他做了五年的個案督導。當他接受這份新工作時，組織混亂不堪。該地區辦事處因表現不佳而聲名狼藉，員工在判斷上的各種錯誤登上了當地報紙的幾篇“曝光”文章，辦事處有失去聯邦資助的危險。州主管告訴拉蒙（在公務員要求的范圍內），他可以“清理人員”。拉蒙被告知解雇那些績效不佳的試用期雇員，并用新的人員取代他們。他還獲準填補先前凍結的其他六個職位。拉蒙沒有浪費時間。他在職權范圍內解雇了所有不合格員工，并以他以前工作中認識的人、受信任同事推薦的人或是私人朋友代替他們。在兩個月內，他辦公室的一半員工都是他新雇用的人。他把他的新員工集合起來開會，概述了以前存在的問題，并提醒他們，事情需要改變。他告訴員工，他對大家有很大的信心，他知道辦公室很快就會“像一臺調適好的機器一樣運轉”。他告訴新員工，他們知道自己必須做什么，如何去做，或者有能力去研究，但如果他們需要他的建議，他隨時都在，并且祝福他們好運。在接下來的一年里，拉蒙兌現了他的承諾，他接受員工咨詢，除此之外幾乎沒有做其他工作。人們通常會發現他成日上網，或者有時和另外一個與他有類似海外經歷的督導交換意見。他還組織了一次大學橄欖球選拔賽以及一次NCAA籃球錦標賽的選拔賽，并舉辦了一次所有人都難忘的完美節日聚會。盡管員工建議制定一份規則、政策和程序手冊可能會有所幫助，但拉蒙告訴他們，他們不需要這樣的規則、政策和程序手冊。他們被要求“用你自己的判斷――我相信你”。他還告訴每個人，當初他們被錄用之后，只需放下包袱，做好自己的工作即可；他們都可以期望得到“優秀”的績效評估，因為他知道他們是優秀的員工，否則他不會雇用他們。而且，他信守諾言，盡管事實上一些員工顯然比其他員工做得更好。當一名員工一直不情愿將自己的工作與他人分享時，他沒有直接找她談話，而是給團隊中的每個人發了一份備忘錄，表示他希望所有的員工作為專業人士應該進行團隊合作。他避免將員工（由22人組成）組織成較小的工作小組，并經常說：“你們所有人需要學會如何一起工作！碑斿e誤發生時，他用員工備忘錄批評每個人，而從不召集員工會議。很快，員工甚至不再麻煩拉蒙來解決問題了。他們知道，雖然拉蒙可以隨時隨地提供咨詢意見，但他很少給他們任何具體建議，也很少為他們執行這些建議提供支持。大家還是會繼續犯錯，員工士氣非常低落。兩名優秀員工辭職，由兩位拉蒙的朋友取而代之。*后，一名調查記者發表了一篇文章，內容是一名學校負責人如何兩次打電話向衛生局報告學生中發現的幾起新診斷的肺結核病例。據透露，接聽電話的員工并未對這些電話采取后續行動。大約在同一時間，另一個新聞專題報道講述了拉蒙所在地區性傳播疾病新的病例增加了70%。州里的負責人要求拉蒙立即與她會面。（拉蒙并不知道負責人的表親是自己辦公室的秘書，他一直在向負責人通報拉蒙是如何處理他的工作的。）負責人要知道一直以來拉蒙到底做了些什么。她告知拉蒙，據她認為，他只是名義上的管理者，并沒有做任何實質性的工作。拉蒙解釋說：“我采用的是不干涉別人的管理方式。我雇用*優秀的人，不干涉他們的工作，讓他們做好自己的工作！必撠熑颂嵝阉f，他是被雇來做管理的，他需要改變工作方式，否則他就要另謀高就了。六周后，報紙又刊登了另一篇報道。報道是關于一家沒有檢查過的餐館爆發食物中毒事件，盡管之前公眾已經向拉蒙辦公室對這家餐館提出了很多次投訴，但事件還是發生了。第二天，州負責人再次打電話給拉蒙，這次該負責人解雇了他。問題討論1.拉蒙解雇這么多員工，用他認識的人取代他們，這是不是個好主意？為什么？2.考慮到拉蒙的管理風格，為什么規則、政策和程序手冊會有所幫助？3.拉蒙應該做的事情中有哪些是他沒有做的呢？4.拉蒙做的那些事情中有哪些不是良好的管理行為？5.為什么拉蒙的管理風格不太適合這種情況？對管理采取不干涉的做法是否合適？為什么？6.拉蒙因其員工所犯的錯誤而受到指責，這公平嗎？為什么？
社會工作管理 作者簡介
羅伯特??W.溫巴赫（Robert W.Weinbach）是南卡羅來納大學社會工作學院杰出的榮休教授，多年來在該學院教授研究生課程，進行研究，并撰寫關于研究方法和社會服務管理方面的文章。他還曾在佐治亞大學、韓國和瑞士任教。他是培生（Pearson）出版的《社會工作統計》（第九版）、《社會工作研究方法》（第七版）和《社會工作服務與項目評估》以及其他書籍和專著的作者或合著者。他擁有紐約州立大學布法羅分校社會工作碩士專業學位和俄亥俄州立大學博士學位。林恩??M.泰勒（Lynne M.Taylor）是社會工作教育委員會的認證專家。她在兒童保護和醫療社會工作領域執業多年，曾在多家社會服務機構擔任高級行政職務。她還在美國南卡羅來納大學社會工作學院任教。她擁有南卡羅來納大學社會工作學院社會工作碩士專業學位和博士學位。
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