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變革中發展 版權信息
- ISBN：9787510334092
- 條形碼：9787510334092 ; 978-7-5103-3409-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
變革中發展 本書特色
★在我自己的品牌管理的工作中，我強調共同愿景的清晰度。公司活動和核心，是對管理層、員工和客戶共享策略的共同理解。 ——普恩達全球Punda Global的創始人Riikka Hachselius-Fonsen ★這是每位經理人都應該在床頭柜上放的書。 ——安永芬蘭董事會成員、戰略領導人，馬蒂·科普蘭德Marti Copeland
變革中發展 內容簡介
本書分為未來可期、來自先驅的靈感、變革領導者之旅的12個視角三部分。主要內容包括: 是什么使變革管理變得重要 ; 制訂變革計劃等。
變革中發展 目錄
引言：市場思維的變革
未來可期
是什么使變革管理變得重要？
制訂變革計劃
適應需要時間
領導者的角色
變革的結構
記住所有的客戶
變革的階段和不同的激勵因素
來自先驅的靈感
變革領導者之旅的12個視角
我=領導者
1．構思
2．從抗拒到興奮——走向學習之路
3．相信領導者
管理市場變革
4．市場對外部環境的反映
5．變革趨勢和時間表
6．倡導者和一個完整的故事
管理內部變革
7．變革管理風暴中的商業活動
8．作為新團隊的一員
9．使用數字和案例檢驗變革
依靠文化的力量
10．網絡的力量
11．共享品質
12．打造品牌
結語
未來可期
是什么使變革管理變得重要？
制訂變革計劃
適應需要時間
領導者的角色
變革的結構
記住所有的客戶
變革的階段和不同的激勵因素
來自先驅的靈感
變革領導者之旅的12個視角
我=領導者
1．構思
2．從抗拒到興奮——走向學習之路
3．相信領導者
管理市場變革
4．市場對外部環境的反映
5．變革趨勢和時間表
6．倡導者和一個完整的故事
管理內部變革
7．變革管理風暴中的商業活動
8．作為新團隊的一員
9．使用數字和案例檢驗變革
依靠文化的力量
10．網絡的力量
11．共享品質
12．打造品牌
結語
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變革中發展 節選
《變革中發展/新經濟與管理譯叢》： 領導者的角色 有策略的領導階層需要有能力來評估組織的活動，創造出新的運營模式，作出決斷，并相信通過整個流程可以實現*終的目標。通過分享長期目標和目標背后的觀點、使用不同的解決方案，將環境與機構的想法相結合起來以領導組織機構的活動。 領導者在策略工作方面經驗的缺乏可能會使決策難以實施。即使是經驗豐富的首席執行官，也只能在其職業生涯中規劃、制定和實施少數的大規模轉型策略。這就難以評估該過程的質量和有效性。*壞的情況就是，過程本身成為了目標，而不是有助于提高競爭力的內容或可以實施的業務計劃。 可以通過經驗豐富的專業人員來收集策略工作的基礎材料并實施該過程。這樣，管理層就能夠把精力集中在創造性的關鍵內容上，而不是推動過程本身。與此同時，團隊獲得培訓和創意性思考的機會，這有助于明確他們未來的策略。 在行業或一般業務中的時間過短，可能會感覺到經驗不足。在這種情況下，從外部獲取知識可能會給自身帶來挫敗感。然而，吸收正確的專業知識是真正的專業精神的標志，也是首席執行官在培訓師的幫助下接受新崗位培訓的機會。眾所周知，即使公司所有者致力于變革，而在招聘過程中向新領導者提出的任何計劃都可能在入職過程中迅速破滅。在這種情況下，經驗豐富的培訓師可以提供比上級（比如董事會主席）更好的支持。調研和市場情報的使用為理解公司的活動及其策略奠定了基礎。 研究分析信息可使管理層遠離主觀臆斷，并以中立的方式討論運營環境。如果沒有以表明市場真實發展情況的數據作為支撐，那么個人觀點可能會誤導決策。對市場數據的分析還有助于從不同角度確定公司當前的狀態。此外，需要從實際出發點、資源和環境的挑戰中制訂業務計劃。首席執行官在這種意識方面發揮著關鍵作用。 首席執行官的選擇代表了公司所有者的價值觀。首席執行官解決問題和談論問題的方法會逐漸傳遞到組織的每個層面。即使*重要的變革力量是員工和客戶對*佳解決方案的共同理解，但管理者在這一過程中的作用也不容忽視。清晰完整的愿景和實現既定目標的承諾構成了變革管理的基礎。 變革的結構 變革是一場危機，因為人們的主要目的是穩定他們的日常工作，并圍繞它們建立起自己的生活。變化的事物迫使我們重新認識我們的學習習慣、工作環境和獲得認可的感覺。 變革的結構類似于從個人危機中恢復的過程。這些階段包括：（1）質疑發生的事情；（2）對變革帶來的要求感到不滿；（3）為協調愿望和目標作出努力；（4）接受；（5）摒棄舊習慣，努力養成新的習慣。在變革之前，一個人對特定情況越專注，這個過程對他就越困難。此外，使事物按照變革的方向發展的愿望能讓執行更容易。然而，對新穎性的渴望并不能完全消除上述階段。 變革的目標永遠不是單一的。通過它，即使是數十或數百個小細節通常也會獲得新的含義。處理它們需要十分關注那些不可預測后果的問題。這個過程可能會引起恐慌，甚至抵制變革。當新事物推動人們朝著合乎邏輯的方向發展時，執行這些小決策可能是明智的。實現這些小的變化為成功執行變革管理提供了良好的基礎。 變革是一個不斷成熟的過程。如果信任變革的發起者意識到變革的意義和壁壘產生的必然性，變革就會變得更容易。 除了清晰的前進路線和對未來的想法之外，分享和管理知識是變革管理*重要的工具。權力也對接受變革有重大影響。以政治運動為例，魅力十足的領導者很快就會讓人們接受可能違背其價值觀的新流程。接受一種新的思維方式，首先是分享知識，為接收者描繪一種新的世界觀，并在現在和未來之間架起一座橋梁。有時，這意味著打破現有的幻想，以使接收者能夠處理新的信息。更好的意識可以減輕對新視野的抗拒，增加個人對新視野中不同角色的理解。除一般知識外，個性化的方向和模型為學習和接受變革提供了安全感。之后，它逐漸變成永久性的運營模式。 如上所述，軟變革的模型是關于綜合性的理想發展故事，可以通過擴展個人或組織的社會意識而得以實現。這是市場自身在持續更新的同時作出調整的模型。 不幸的是，我們經常可以看到組織內部意外或被迫發生變革的情況。雖然新的需求和流程的跡象已經在市場上顯露了一段時間，但公司因專注于熟悉的程序而一直處于盲目狀態。因此，變革在*后時刻被倉促執行。在這種情況下，過程管理需要采取更加激進的措施，而不是在遠見的驅使下實現長期的“軟性”變革。 在我之前的書中，我談到了觀察市場的變化和識別不同產品的壽命。變革管理的發展自始至終都遵循相同的規則。 ……
變革中發展 作者簡介
Riikka Hackselius-Fonsen，普恩達全球Punda Global的創始人、所有者和董事總經理，出生于國際時裝界家庭，從小與父母一起旅行和工作，具有經濟教育（eMBA）背景，擁有企業家精神，幫助客戶在國際市場上進行國際化和品牌建設。在過去20多年中，她所創辦的普恩達公司已發展成為多個國家／地區眾多公司的合作伙伴，在赫爾辛基、斯德哥爾摩、中國北京和上海設有辦事處。
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