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贏在開門紅:銀行行動學習 版權信息
- ISBN：9787504770677
- 條形碼：9787504770677 ; 978-7-5047-7067-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
贏在開門紅:銀行行動學習 本書特色
行動學習是源于英國的理念，它倡導企業內部以分組實踐的方式來完成項目，可以讓各個部門之間的聯系變得緊密，提高執行力，其主要運用于工商管理。行動學是學習知識、分享經驗、創造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法。它是塑造企業文化、打造學習型組織和建立知識管理系統的關鍵。對于一個企業，特別是銀行這種時常面對海量的數據分析和處理的企業，將其項目內部的資源統合起來是現在十分倡導的管理理念。作為一種優秀的管理方式和培訓理念，其代表著一種全新的管理思路，能夠幫助讓企業運作效率Z大化，加強各個部門的協同辦事效率。本書主要講解了行動學的實質理念以及使用方法，結合了行動學習的案例以及銀行面臨的一些問題來深入分析銀行中實施行動學習的利弊。主要從行動學習的方式、銀行運用行動學習的可能性分析、行動學的效率、行動學的戰略影響以及項目規劃和案例分析這幾個方面進行闡述和分析。這種管理方法相較傳統方法更具創意、更系統化，在研發新產品和完善服務、節約成本、減少傳送時間、以及改變組織文化方面可以起到積極、顯著的作用。
贏在開門紅:銀行行動學習 內容簡介
本書共分為七章, 主要內容包括: 行動學習理念、銀行內的行動學習、行動學習的效果、如何進行行動學習、行動學習的實際案例、銀行未來發展的戰略規劃、優秀的管理模式造就優秀的企業結構。
贏在開門紅:銀行行動學習 目錄
目 錄
**章 行動學習理念1
什么是行動學習3
行動學習的一般方法7
第二章 銀行內的行動學習17
銀行所面臨的問題19
銀行運用行動學習的方法23
第三章 行動學習的效果41
行動學習的效用43
行動學習可帶來新的模式52
銀行行動學習
第四章 如何進行行動學習61
行動學習的實際運用63
如何解決行動學習中遇到的問題71
第五章 行動學習的實際案例93
以騰訊案例展示行動學習帶來的模塊化發展95
經由行動學習領導力的提升空間120
第六章 銀行未來發展的戰略規劃127
銀行未來的商業模式129
銀行未來五年內的發展規劃137
第七章 優秀的管理模式造就優秀的企業結構143
把握時代的重點145
21 世紀*優秀的企業結構147
參考文獻153
后 記155
新書推介 159
展開全部
贏在開門紅:銀行行動學習 節選
銀行所面臨的問題 1. 偌大的銀行卻只有這么點“人” 對于銀行這一類獨特的企業來說，人力資源是極為主要的資源之一，其主要承擔為企業不斷提供運作動力的任務，并且給予銀行進行財務規劃、風險評估、戰略發展布局等的能力。曾有學者提及， 人力資源部門在銀行中是極為主要的部門，任何一個銀行的發展都極大地需要人力資源，而人力資源的調配不應當僅僅局限在統籌計算、服務中心等核心要點上，戰略發展規劃、財務風險計算、預估財務、預估收入等都有著很大的人力資源需求。書中提出了三種管理方式，也就是服務型、總體規劃型以及組織型，意義分別是進行核心功能的職責承擔、進行銀行未來發展的規劃、進行對策的討論，由此該理論在前幾年一度火熱。不過近些年來，由于銀行順應著時代的潮流，對人力資源的需求不斷地減小，通過人工智能、深度學習等的應用，自動柜員機的普及化等，普通的銀行核心功能逐步移交給機器來完成。由于機器具有不眠不休、十分穩定的特點，極大地削弱了銀行對人力資源的需求。我們可以看到，近些年來銀行對于收銀員等服務人員在很大程度上收縮招募，甚至是不招募，其組織內部的很多員工都身兼數職，對于收銀、辦理銀行業務等主要起輔導作用，剩下的操作都經由App（手機軟件）或者嵌入式的機器來完成，這樣在增強安全性的同時減少了銀行的人力需求。坐擁極多資產的銀行卻不斷地縮減員工的總數并不斷地強化各個員工的職能。但是這并不代表銀行的人力資源部門毫無問題或者沒有改進的余地，其存在以下問題。 （1）員工的升職體系不明確。 今天，升職體系已經成為評價一個企業是否具有發展前景的普遍化標準。由于信息化時代的來臨，很多行業的工作內容都發生了變化，在上海做垃圾分類工作的人都可以月收入過萬元，而在一些銀行內，承擔了十分復雜工作的職能部門的員工卻并不予以績效， 過往的管理體系不滿足銀行現下的發展需求。 （2）專業化的人才缺失。 現在銀行業發展穩定，也往往不會有新的企業入駐，這造成銀行企業貪圖安逸，難以發展進步。不過很多的銀行業務廣泛，多涉及科技、金融兩大領域，對服務人員的需求減少也意味著對技術開發人員的需求增加。在電子設備的維護、系統的維護方面，銀行始終都有著很大的人員需求。為了避免系統被攻克，造成很大的經濟損失，銀行對于技術開發人員的需求與日俱增。而金融領域的產值和收入往往決定了銀行的產值以及收入，許多人不會再去銀行存款， 支付寶和微信便利的支付手段在很大程度上滿足了資金流動需求。銀行雖然也有如網上銀行等功能，但是在支付時還是有很大的不便。支付寶和微信支付在全國普及，連許愿池等地方都有支付二維碼。今天，看病、過高速都不需要自備大量的現金，微信或者支付寶就可以滿足需求。因此對于銀行來說，通過存款來匯聚資金已經大不如前，現在銀行的主要業務就是大頭的資金流轉、金融業的發展和基金股票的運作。這些無不需要專業人士來進行，僅僅是招募無經驗的學生存在很大的風險，對實踐經驗的極大需求導致銀行業內的專業人才一直處于匱乏的狀態。銀行業的模式經過了十幾年的發展， 其變化主要在服務模式以及受理的業務上，銀行對于自行開拓市場這種戰略發展涉獵很少，造成了盲目追求金融利潤、忽略科技發展的問題。以金融行業內的大企業中國平安為例，其企業的主要資金鏈構成并不是保險業務，保險業務僅僅占據了很小的部分，其余部分主要匯聚在股票市場的科技板塊和金融板塊，*主要的盈利方式是金融業務，但是它依然用極大的資源去做科技創新的產品，其內部的系統有著新穎、安全性高、可維護性強的特點。很多時候銀行在金融業的影響力并不如保險業內的大企業，這不僅僅由于銀行業務的縮水，同時源自科技發展的滯后。 （3）客戶的缺失。 拓寬客戶資源是十分重要的，對于市場的把握也是十分重要的。所有應用資金的市場都是銀行業所涉獵的市場，銀行可以給予服務， 不僅僅是以往的大資金流轉服務，它還可以擴展交易鏈條，進行多領域、多企業的交叉合作開發，在各個科研院所、各個實業企業進行市場挖掘。 2. 什么是“健康”的銀行 “健康”的銀行也是因類別而有所區分的，結合其人力管理模式以及各自的特征才能讓自身的發展可持續化。就當前的環境來說， 各個銀行的區別并不大，所提供的服務都大同小異，并不能很好地體現出差異化的特點，因此現在的銀行普遍需要轉型，占據金融等行業的市場，積極地響應各自承接的政府項目需求，有不同需求的銀行也就需要不同的人力資源管理方式以使人力資源的價值*大化。行動學習也就是解決的方法，它讓人力資源部門針對不同的項目有不同的對策，可以滿足不同的需求。銀行業的發展極為主要的就是市場、客戶以及人力資源管理。很多的論文都會提及對于銀行發展現狀的看法，其中極為主流甚至可以說每一篇都會提及的就是其人力資源管理的問題，不論是工商、農業還是其他銀行都會在各個地方出現人力資源管理問題，也就從側面說明了對于銀行來說，人力資源的管理調配是極為主要的事情。然而，銀行不論是激勵的機制還是管理的模式都明顯落后于時代，所以從別的行業里借鑒新的管理模式和方式是十分有用的。銀行所要建立的主要模式也應從其人員升職空間、員工競爭力度、績效評估、開發客戶這幾個方面著手。 銀行運用行動學習的方法 1. 讓銀行的“人”多起來 對于銀行來說，其人力資源部門所承擔的工作是很多的，由于不斷地有新型的機器來替代基礎員工工作，其大部分員工都在向市場崗和金融崗轉移，這給人員的管理帶來了新的困難。以往的管理模式下，銀行的合同往往都是長期的，對于員工來說，長期在銀行工作看不見升職空間，拿不到更高的薪酬，這對于內部的競爭有很大的不利影響。對于部分員工來說，只有競爭才可以激發自身的積極性，而單調的工作只會讓人生出安逸度日的想法。然而，若過分強調競爭，在部分銀行內會有員工串通一些基金所、證券公司去“買”社會人員信息來進行銀行業務注冊，通過這種方式來提高績效，根據知情人士的調查，僅僅使用八十元就可以購買十幾個真實有效的用戶賬戶，這極大地敗壞了銀行的風氣，也就敗壞了潛在用戶對于銀行的印象，造成隱形缺失。這些問題的存在說明了銀行績效評估不合理，對于人力資源調配失職。目前來說，證券公司等很難通過自己的App 等來獲取有效的用戶，跟銀行掛鉤的業務十分繁雜， 用戶的資金除了銀行存款外大多集中于移動支付平臺之中，而支付寶或者微信就可以實現購買證券等功能。對于小型的證券公司來說， 其所缺乏的并不是新的用戶流量而是新時代的新方法，對于銀行來說同樣如此，必須把握時代的潮流而不是依據以往的舊思想繼續走老路。 銀行的移動支付手段便利性的缺失也讓其他移動支付手段獲得了空間，銀行評估機制的問題導致了員工濫竽充數，過多的業務導致了員工勞心勠力，不能兼顧，流失了很多的用戶。根據調查研究， 在十萬人中，持有銀行App 以及支付寶、微信App 人數對比如圖2-1 所示。 由此可見，在調查的十萬樣本之中，持有微信以及支付寶的人數占據了總樣本量的100%，但是這也可能是由于調查的區域基本都為一線城市。銀行App 的持有人數相對于其他兩家則顯得十分稀少，也就說明人們更多地使用移動支付手段，并基于便利性的特點去使用應用之內的服務，對銀行業務的使用更多地偏向于存款以及網上銀行的相關功能，但是選擇使用支付寶或者微信來進行資金周轉。從互利共存的觀點來看，支付寶和微信極大地提高了銀行存款業務以及網上銀行業務的使用量，但是同樣地減少了銀行其余業務的曝光度，極大地降低了銀行多數業務的使用量。對于龐大的資金流轉，銀行的收益卻不如以往，也就說明了銀行的模式存在問題。 “健康”的銀行不僅要關注如何把業務辦好，還要想方設法去拓展業務，*為主要的就是強化多領域的交叉合作模式，強化人才建設。可以說銀行未來十年之內的戰略發展就是圍繞著人力資源進行的。由此，行動學習將會是改變銀行不良狀況的主要轉折點。 **，在銀行內部推廣行動學習。行動學習的推廣是無法一蹴而就的，特別在銀行這一幾乎不怎么看重管理學手段的領域，行動學習文獻資料很少，因此，必須進行行動學習的試點推廣，如此才能打造良好的管理模式以及與時俱進的管理方法。銀行也需要以行動學習的方式來解決新問題，雖然在初期會遇到一些困難，但是隨著**個試點的成功，收獲的成果會像滾雪球一樣越滾越大，*終形成良好的行動學習模式，把行動學習徹底代入銀行中，讓銀行滿足行動學習大力推廣的條件，讓行動學習由個例變普遍，深入每一個網點。對行動學習進行深刻認知不僅會提高銀行內部員工的素養， 還會改變領導層的看法，也就避免了無效的績效考核，員工的真實情況可以十分迅速地反饋到領導層，基層和領導層就可以憑借這個機會進行相應的交互，也就避免了員工間惡性競爭的問題，實現互利互助，一同進步。組員和組員之間的交互以及基層和領導層的交互，是在銀行之中推廣行動學習的要點之一。 第二，分析銀行的數據。不同類型的銀行所面臨的問題也并不一定一致，一個地方銀行成功推行的行動學習方法，在其上級銀行并不一定完全適用。因此根據不同的問題，行動學習的方法也會有細微的調整，比如中央銀行所面臨的人力資源問題并不多，往往有很多的優秀人才會投入銀行的建設工作之中，不過對于其跨領域的業務，人力資源的效果并沒有發揮到*大，往往會出現消極怠工、一人獨大的問題。由此就需要把行動學習的管理方法帶入銀行之中， 讓員工的績效和工資都與其所承接的項目直接掛鉤，項目又和基層干部的勞動成果掛鉤，形成循環的自動體系，讓他們擁有目標和動力。在信息化時代，數據的分析可以說是舉足輕重的，無論是前些年的大數據分析，還是近年來的人工智能，無不需要大量的樣本來支持。比如深度學習概念一度成為熱點，相關的論文數以千計，但是由于樣本特征值的可信度的問題，沒有上千樣本量的深度學習論文幾乎都無法通過SCI 這種級別的期刊，也就從側面反映出技術或者理論必須要通過一定的樣本量來證明其可信度。為了確保行動學習行之有效，必須令其進行的項目擁有任務分析要素，這樣才能通過一定的指標來促進員工行動。 第三，更新激勵機制和評估績效的體系。在以往的銀行績效評估中，基層員工的績效往往都是按照客戶多少，辦理銀行業務多少來計算的，這種形式并不能滿足如今信息化時代的需求。現在員工通過金錢交易就會得到很多并不具備實際效益的虛擬流量，對于企業的發展來說沒有用處，僅僅是員工個人獲得了利益。此種情況不僅反映出很多的員工素質和教育程度都較為低下，還反映出銀行的升職體系沒有建立完善。對于銀行發展來說，員工應該有職業理想， 對個人的升職路線有一個明確的規劃，行動學習就可以滿足此點需求。員工必須完成項目，而項目經由負責人來指定，這樣就可以達到上下交互、互相限制的目的，項目可以完成，同時員工難以進行違規操作。在行動學習過程中，十分重要的一點就是實踐和理論結合，行動學習組別之內的成員對于項目的步驟要有一定的判斷力和影響力，無法完成的步驟需要打回組別內部重新進行討論和規劃。由此，員工的績效直接和項目的完成度掛鉤，而負責人可以起到監督檢查的作用，同時員工對于負責人有反監督的作用，從而形成了穩定的體系。在項目的完成度方面，員工和負責人將會共同努力， 將項目的具體實踐步驟完成。通過項目的建設，銀行不僅僅培養了優秀的人力資源，同時企業的利潤也增長了。 對于銀行來說，以上三點就是判斷其“健康狀況”的關鍵信息。隨著信息化、大數據、人工智能的發展，很多的崗位會被淘汰，很多新的崗位將會出現，各個行業里都會有很多新的機遇。對于員工來說，把握機遇將會讓他們完成自身的蛻變，獲得更高的職位；對于銀行來說，把握機遇也會讓企業更進一步，獲取更多利潤。行動學習是充滿活力的，行動學習可以不斷地更新，不同的企業有著不同的操作方式。比如在科研企業之內，行動學習就是根據大類學科來建立行動學習組別，再在其內部根據實驗室的規劃、項目的小類學科細分為各個項目組，由此各個項目組的研究成果就可以拼接成為一個大的項目成果。學校運用行動學習的方式就是組建課題組和課堂小組，雖然名稱不同，但是本質上也就是行動學習理論體系下的實踐模式。由此可見，行動學習不僅僅應用于HR 圈子，科研院所和教育圈也廣泛地把行動學習的理論知識運用到實踐中。因此， 積極地研究行動學習，嘗試在各自的領域之內進行實際應用是十分有意義的。
贏在開門紅:銀行行動學習 作者簡介
孫軍正，北京華夏科瑞管理咨詢有限公司董事長，招商銀行原人力資源總經理，中國銀行業最佳導師，中國最受歡迎開門紅導師，中國具專業性品牌講師，中國執行力十強講師，注冊企業咨詢顧問、培訓師，專注銀行20年、出版著作50本，累計培訓輔導18萬人次、500多家銀行共同見證，創的“績效飛輪行動學習項目”已成功導入500多家銀行，使客戶的績效獲得了200%以上的提升，長期擔任中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、招商銀行等多家銀行的顧問，是北京大學、清華大學、浙江大學等多所高校特聘教授。 馮民科，中國農業銀行高級分析師，中國管理科學和商業能力發展研究中心研究員，國家金融標準評定組成員，具有豐富的金融、稅務、審計等業務領域工作經驗。 潘冬梅，先后在中國農業銀行及上海浦東發展銀行工作29年，榮獲濟南市級“十大杰出青年”、“十佳服務明星”、山東省級“青年崗位能手”等榮譽稱號，兼任上海浦東發展銀行內訓師，榮獲“中國培訓百強講師”稱號。
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