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股權(quán)資本 版權(quán)信息
- ISBN：9787509658550
- 條形碼：9787509658550 ; 978-7-5096-5855-0
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
股權(quán)資本 本書特色
《股權(quán)資本》明白地揭示了其中的道理。基于他多年的研究和豐富的經(jīng)歷，《股權(quán)資本》在股權(quán)的分配、進(jìn)出場機(jī)制、股權(quán)激勵模式、股權(quán)眾籌和股權(quán)分置改革等領(lǐng)域所提出的觀念和見解，創(chuàng)業(yè)者閱后必將獲益良多。《股權(quán)資本》內(nèi)容深入淺出、舉例翔實(shí)、實(shí)操性強(qiáng)，是創(chuàng)業(yè)者**的讀物，書中列舉的成功的股權(quán)操作典范更是值得借鑒。
股權(quán)資本 內(nèi)容簡介
股權(quán)規(guī)范是公司治理和上市掛牌的需要，股權(quán)增值是市值提升的策略，股權(quán)激勵是與優(yōu)秀人才結(jié)盟的工具。股權(quán)融資是解決資金需求的保證，股權(quán)投資是倍增財(cái)富的途徑。股權(quán)戰(zhàn)略是做大做強(qiáng)的核心。 在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，全新的商業(yè)模式和資本思維正在顛覆著傳統(tǒng)的股權(quán)形式。《股權(quán)資本》以通俗易懂的語言、圍繞股權(quán)資本管理的方方面面，結(jié)合當(dāng)下具影響力的案例，總結(jié)實(shí)戰(zhàn)方法和運(yùn)用技巧，讓讀者能夠看得懂，學(xué)得會。非常適合希望通過股權(quán)管理規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)、開辟新的融資和投資渠道、提升公司市值、實(shí)現(xiàn)股權(quán)增值的企業(yè)老板、股東及高管閱讀。
股權(quán)資本 目錄
**章 股權(quán)的策劃與落地
為什么要股權(quán)分配？
股權(quán)分配原則：合法、合規(guī)、合利
控制權(quán)設(shè)置的核心要求
如何判斷股權(quán)結(jié)構(gòu)的好壞
企業(yè)股權(quán)五條生命線
不能出現(xiàn)的情況：絕對平分、一股獨(dú)大或高度分散
股權(quán)成熟機(jī)制
公司章程自治條款
同股不同權(quán)及同股同權(quán)
股權(quán)合作中對賭協(xié)議的20個陷阱
第二章 進(jìn)入和退出機(jī)制設(shè)計(jì)
如何正確選擇合伙人？
合伙人股權(quán)如何分配？
合伙人股權(quán)退出機(jī)制
合伙人股權(quán)實(shí)務(wù)釋疑
合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)常識
第三章 團(tuán)隊(duì)股權(quán)分配實(shí)務(wù)
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要有信服明確的領(lǐng)頭人
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要有一起打拼做事的合伙人
不能完全按照出資比例分配股權(quán)
要簽署合伙入股權(quán)分配協(xié)議
退出機(jī)制：退出的條件、形式及價格
沒有深度綁定的外部投資人不能控股
禁止向兼職人員分配大量股權(quán)
禁止向短期資源承諾者發(fā)放大量股權(quán)
前瞻性地給未來團(tuán)隊(duì)成員預(yù)留股權(quán)池
配偶股權(quán)要有退出機(jī)制
第四章 股權(quán)激勵原則與方式
股權(quán)激勵不是目的，提升業(yè)績才是目的
股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)九大要素
股權(quán)激勵過程：六定法
股權(quán)激勵的九種激勵模式
激勵與約束的權(quán)重
股權(quán)激勵與業(yè)績考核指標(biāo)
股權(quán)激勵與企業(yè)文化的共建原則
第五章 股權(quán)眾籌或非法集資
股權(quán)眾籌在中國的合法性
股權(quán)眾籌與其他投資方式的區(qū)別
股權(quán)眾籌“公開+大眾+小額”的三個要點(diǎn)
眾籌從回報式向股權(quán)式過渡
產(chǎn)業(yè)鏈股權(quán)眾籌
第六章 股改要務(wù)操作指南
公司的治理理念
公司治理模式
公司治理結(jié)構(gòu)
公司估值方法
股權(quán)變更手續(xù)
股權(quán)交割階段
股權(quán)轉(zhuǎn)讓路徑
第七章 股權(quán)操作典型案例
微軟——*早的股權(quán)激勵大師
阿里巴巴——股權(quán)資本“樣板間”
騰訊——曾經(jīng)賣不掉的2萬億元
小米——為發(fā)燒而生！
唯品會——流血上市的“妖股”
華夏幸福——“花式融資百科全書”
韓都衣舍——小組排名的內(nèi)部激勵文化
阿米巴模式——開啟真正的合伙人時代
附錄一 初創(chuàng)公司股權(quán)激勵方案模板
附錄二 娜斯股權(quán)激勵管理制度
參考文獻(xiàn)
后記
為什么要股權(quán)分配？
股權(quán)分配原則：合法、合規(guī)、合利
控制權(quán)設(shè)置的核心要求
如何判斷股權(quán)結(jié)構(gòu)的好壞
企業(yè)股權(quán)五條生命線
不能出現(xiàn)的情況：絕對平分、一股獨(dú)大或高度分散
股權(quán)成熟機(jī)制
公司章程自治條款
同股不同權(quán)及同股同權(quán)
股權(quán)合作中對賭協(xié)議的20個陷阱
第二章 進(jìn)入和退出機(jī)制設(shè)計(jì)
如何正確選擇合伙人？
合伙人股權(quán)如何分配？
合伙人股權(quán)退出機(jī)制
合伙人股權(quán)實(shí)務(wù)釋疑
合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)常識
第三章 團(tuán)隊(duì)股權(quán)分配實(shí)務(wù)
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要有信服明確的領(lǐng)頭人
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要有一起打拼做事的合伙人
不能完全按照出資比例分配股權(quán)
要簽署合伙入股權(quán)分配協(xié)議
退出機(jī)制：退出的條件、形式及價格
沒有深度綁定的外部投資人不能控股
禁止向兼職人員分配大量股權(quán)
禁止向短期資源承諾者發(fā)放大量股權(quán)
前瞻性地給未來團(tuán)隊(duì)成員預(yù)留股權(quán)池
配偶股權(quán)要有退出機(jī)制
第四章 股權(quán)激勵原則與方式
股權(quán)激勵不是目的，提升業(yè)績才是目的
股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)九大要素
股權(quán)激勵過程：六定法
股權(quán)激勵的九種激勵模式
激勵與約束的權(quán)重
股權(quán)激勵與業(yè)績考核指標(biāo)
股權(quán)激勵與企業(yè)文化的共建原則
第五章 股權(quán)眾籌或非法集資
股權(quán)眾籌在中國的合法性
股權(quán)眾籌與其他投資方式的區(qū)別
股權(quán)眾籌“公開+大眾+小額”的三個要點(diǎn)
眾籌從回報式向股權(quán)式過渡
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第六章 股改要務(wù)操作指南
公司的治理理念
公司治理模式
公司治理結(jié)構(gòu)
公司估值方法
股權(quán)變更手續(xù)
股權(quán)交割階段
股權(quán)轉(zhuǎn)讓路徑
第七章 股權(quán)操作典型案例
微軟——*早的股權(quán)激勵大師
阿里巴巴——股權(quán)資本“樣板間”
騰訊——曾經(jīng)賣不掉的2萬億元
小米——為發(fā)燒而生！
唯品會——流血上市的“妖股”
華夏幸福——“花式融資百科全書”
韓都衣舍——小組排名的內(nèi)部激勵文化
阿米巴模式——開啟真正的合伙人時代
附錄一 初創(chuàng)公司股權(quán)激勵方案模板
附錄二 娜斯股權(quán)激勵管理制度
參考文獻(xiàn)
后記
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股權(quán)資本 節(jié)選
《股權(quán)資本》： 合伙人股權(quán)退出機(jī)制 很多人過分關(guān)注股權(quán)的進(jìn)入機(jī)制，包括如何選擇合伙人等，很少關(guān)注股權(quán)的退出機(jī)制。其實(shí)，股權(quán)的退出機(jī)制也應(yīng)該放到股權(quán)設(shè)計(jì)的大框架內(nèi)，否則一旦某位初創(chuàng)合伙人提前退出，如果沒有提前在股權(quán)退出機(jī)制上形成約定，就會嚴(yán)重影響公司的正常經(jīng)營。 先來看一個案例： 1991年9月13日，馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富和易小迪等在海南成立了海南農(nóng)業(yè)高科技投資聯(lián)合開發(fā)總公司（簡稱“農(nóng)高投”），即萬通的前身。王功權(quán)擔(dān)任法人代表和總經(jīng)理，馮侖擔(dān)任副董事長。王啟富、易小迪和劉軍擔(dān)任副總經(jīng)理。1992年初，潘石屹加入公司，擔(dān)任總經(jīng)理助理兼財(cái)務(wù)部經(jīng)理，后來升為副總經(jīng)理。 1993年1月18日，“農(nóng)高投”增資擴(kuò)股，改制為有限責(zé)任公司形式的企業(yè)集團(tuán)，即萬通集團(tuán)，馮侖擔(dān)任董事長和法人代表，自此六人被稱為“萬通六君子”。 在確定股權(quán)時，他們使用平均分配的方法，六人的話語權(quán)一樣。1993年6月，萬通集團(tuán)投資，用定向募集方式組建了北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司，這也是北京*早成立的以民營資本為主體的大型股份制企業(yè)。 1995年之前，六個人彼此之間都配合得不錯、協(xié)調(diào)得很好。當(dāng)時，他們以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份，時不時地都會見面溝通。從1995年開始，萬通業(yè)務(wù)逐漸分布到北京、上海、長春等地，六個人用不同身份在各地負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)。結(jié)果，由于當(dāng)時溝通不便，造成了信息的不對稱：再加上六個人性格各異、地域不同、管理企業(yè)的情況不一樣，在一些事情上出現(xiàn)了分歧，矛盾越來越大。 首先，在資源分配問題上出現(xiàn)分歧。同樣是做房地產(chǎn)，有人說西安好，有人說北京好，但資源是有限的。常務(wù)董事會上，彼此都認(rèn)為對方的項(xiàng)目不好。由于采用一票否決制，因此無法達(dá)成統(tǒng)一。當(dāng)時，潘石屹在北京擔(dān)任萬通實(shí)業(yè)總經(jīng)理，北京資源配置*多，各地便紛紛繞過常務(wù)董事會，直接向潘石屹借錢，結(jié)果萬通集團(tuán)幾乎成了一個虛擬總部，主要業(yè)務(wù)和個人都在外地，只有拿到各地的具體項(xiàng)目。才是老板。 其次，六個人對公司的發(fā)展戰(zhàn)略也出現(xiàn)了分歧。有人主張進(jìn)行多元化發(fā)展，有人認(rèn)為應(yīng)該做好核心業(yè)務(wù)；有人不愿意做金融，有人不愿意做商貿(mào)。有的項(xiàng)目在幾個人強(qiáng)力主導(dǎo)下才能開展，但順利還好，一旦不順利，就會怨聲載道。例如，1994年收購東北華聯(lián)，六人意見不統(tǒng)一，在馮侖和王功權(quán)的主導(dǎo)下，萬通花費(fèi)7000萬元收購了東北華聯(lián)，之后的整合一直都不順利，成了一個爛攤子，結(jié)果賠了4000萬元，致使馮侖和王功權(quán)的權(quán)威受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。 由于在資源分配、發(fā)展戰(zhàn)略等方面產(chǎn)生分歧，六個人*終決定分開。但他們當(dāng)初是因?yàn)楣餐硐攵叩揭黄鸬模纸?jīng)歷了重重考驗(yàn)，彼此間已經(jīng)建立了深厚的感情，誰都不想分開，誰也不敢先說分家，更不知道如何說出口，兄弟情義成為*難跨越的一道障礙。 就在六個人都感到痛苦、矛盾的時候，王功權(quán)、潘石屹和馮侖因?yàn)榉N種契機(jī)接受了西方思想，了解了西方商業(yè)社會成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則。馮侖提出“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”，得到了大家的贊同，六兄弟得以和平分家。 1995年，六兄弟**次分手，王啟富、潘石屹和易小迪離開；1998年，劉軍離開：2003年，王功權(quán)離開……至此，萬通掌握在了馮侖一個人手中。 分手后，萬通六君子都實(shí)現(xiàn)了自己人生的輝煌：馮侖留守萬通，借殼成了上市公司董事長：潘石屹與妻子張欣共同創(chuàng)立了SOHO中國有限公司，現(xiàn)任SOHO中國有限公司董事長；易小迪分到廣西萬通，創(chuàng)建陽光100集團(tuán)，任陽光100置業(yè)集團(tuán)有限公司董事長；王功權(quán)投身于風(fēng)險投資，加盟鼎暉投資創(chuàng)辦鼎暉創(chuàng)業(yè)投資基金，成為鼎暉創(chuàng)業(yè)投資基金高級合伙人，后來因民生銀行、奇虎360、江西賽維等項(xiàng)目名震江湖；王啟富開始做國際貿(mào)易，后轉(zhuǎn)做木地板，任海帝木業(yè)董事長，成就了海帝木業(yè)知名品牌，后來創(chuàng)立富鼎和股權(quán)投資基金管理有限公司，主營房地產(chǎn)投資；劉軍去了四川，從事農(nóng)業(yè)高科技，現(xiàn)任成都農(nóng)業(yè)高科技有限公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。 在中國改革開放后的商業(yè)史上，萬通六君子“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”的事件則成為了一段佳話。 回顧整個案例可以看出，萬通六兄弟*終散伙的原因主要有兩方面：一方面，六個人的性格和價值觀不同，分歧不可避免。六個人都能力卓越，企業(yè)發(fā)展壯大了，各有各的想法，產(chǎn)生了一系列矛盾，爭吵和分手不可避免。另一方面，他們過于看重兄弟友誼和道義，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)用道義凝聚成員，缺乏持續(xù)性，不穩(wěn)定，*后只能依靠商業(yè)規(guī)則和制度的力量來妥善解決。如果在合伙之初就確立了明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，包括合伙人退出機(jī)制，可能六個人*后的分手也不會如此痛苦。 由此可見，創(chuàng)業(yè)企業(yè)設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的退出機(jī)制，必須做好三個方面的工作：一是提前約定退出機(jī)制，二是管理好合伙人預(yù)期，三是將退出機(jī)制落地。 ……
股權(quán)資本 作者簡介
林正光，座右銘：觀世界才能有世界觀，有世界觀才能觀世界。教育的使命是喚醒，而不是灌輸。 香港摩根恒通控股公司董事局主席 香港階梯國際管理學(xué)院首席導(dǎo)師 廣州蓋慧婭企業(yè)管理咨詢首席導(dǎo)師 廣州娜斯生基國際醫(yī)療管理首席顧問 前海資本聯(lián)盟認(rèn)證導(dǎo)師天使投資人 美國臨床催眠治療國際會員 國際NLP專業(yè)訓(xùn)練師、知見心理學(xué)專業(yè)訓(xùn)練師 著名國際管理心理專家 清華研究院、企業(yè)總裁班、紫荊女子學(xué)堂班、中山大學(xué)管理學(xué)院、交通大學(xué)管理學(xué)院特約講師 中國移動、中國電信培訓(xùn)導(dǎo)師 廣東獅子會381區(qū)藍(lán)天服務(wù)隊(duì)名譽(yù)隊(duì)長 世界杰出華人十大杰出教育貢獻(xiàn)獎 2002年被登錄世界華人名人錄 《世界經(jīng)理人文摘》《中國經(jīng)理人》《中國營銷傳播》《中國創(chuàng)業(yè)家》《天下雜志》專欄作家 曾為世界500強(qiáng)中的100多家企業(yè)進(jìn)行咨詢與培訓(xùn)服務(wù)
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